8+1绩效量化技术(经典书籍)

图 1-3
平衡记分卡考核
图解： 平衡记分卡是一种考核工具，它的优点是它考核的内容 形成了一个因果链的关系。一个岗位、一个企业，记录的是 财务指标，想要实现财务指标，一定要使顾客满意，包括内 部顾客和外部顾客，如果顾客不满意，财务指标就不能实现。 要想让顾客满意，购买企业的服务或者产品，企业必须要有
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应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管 理的标准化。 传统考核和量化考核 1．绩效考核失效的原因 绩效考核是人力资源管理的重要环节。在实践中，也是 企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。绩效考核处于 无效或低效状态，原因主要有以下几点： 第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体 现公平性和客观性。 第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核 者和被考核者将考核作为游戏对待。 第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不 当，导致负面作用过大。比如，考核不与工资挂钩，考核就 失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致 的负面作用会更大。 2．认识传统考核 定性化是传统考核的最大特点 传统的考核包括四个方面的内容：工作的质、工作的量、 工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考 核很类似。打分的方式也多定性化。比如，将各个项目的成 绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时 的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得 出了最后的考核成绩。这种考核多凭上级的感觉，不能实现 量化。 定性化的优点及适用情景 定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全 面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。正是因为这
实际回收款/应 收款=C% 市场销售费用/ 销售额=D%
≥ 99. 20 8 ≤8 10
评审市场调研、市场 分析等报告
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评审制度和文件，考 核实施效果
总 4 经 办
评估效果
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4.考核的内容 考核的内容包括三方面：绩效、能力和态度。很多公司 通常以绩效为中心。绩效考核注重考，而能力和态度注重评 估。通常情况下，绩效考核频率较高，每个月都会进行，至 少应该做到一季度考核一次，这种考核是小考核，可以不与 工资挂钩，目的是收集数据。通常还有半年考核和年终考核， 这是大考核。而能力和态度评估的频率较低，因为它们变化 较小，通常一年进行一次就行了，最多半年一次。
第1讲
绩效考核简论
【本讲重点】 1.传统考核与定量考核的区别 2.考评中各级主管理的职责区别 3.考核评估的主要内容 人力资源管理的最大缺陷 1．人力资源管理整体比较落后 在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中， 人力资源管理是最不标准的管理。除了在比较优秀的企业里 面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企 业都比较落后。 2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷 在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理 以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、 一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复 制。但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准 化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。 因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。 3． 通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标 准化 人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。 我们经常说：人的管理是无法定标准的。但是管理工具是可 以标准化的。现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标 准化，比如，一个绩效考核表，20 家公司的都不一样，设计 的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。因此，
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工干得也很好，但是在中国必须要有岗位说明书，其中很大 的原因是员工之间的差别。以发生退货为例，在日本，发生 退货情况后总经理会很生气地把研发部、品管部、工程部、 生产部的负责人叫过来，要求他们在三天之内找出自己的原 因。在三天之后，四个经理都会向老总汇报情况，每个经理 都会从自身的角度寻找问题并给出改善措施。这样，问题就 得到解决了。但是，在中国却不一样，同样要求四位经理三 天内给出答复，但结果却相差甚远。三天的时间内，品管部 经理等着生产部经理召集开会，生产部经理等着品管部经理 召集开会，其他两位经理也等着其他人召集开会，而不是自 己寻找自己的问题。这样，在三天后的汇报会上，每个经理 都推卸责任，寻找各种理由否认是自己的问题。最终，问题 也没有得到解决。可见，中日员工间的差别，一定程度上决 定了在中国应该注意岗位说明书的制定和执行。 3.传统考核与量化考核的区别 传统考核与量化考核主要的区别在于量化考核针对性更 强，哪些方面比较差或者急需改善，就可以考核哪些方面。 相反，传统考核追求面面俱到，具体而言，有以下三个方面 的区别： 传统考核 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素，如：德、能、勤 表 1-1 绩 效 工作完成 记事： 的质 工作完成 记事： 传统考核表 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚
工 理解 作 能力 能 交际
记事：
□出色 □满意 □尚 可 □较差 □差
记事：
□出色 □满意 □尚
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力 能力 计划 能力 统筹 能力 记事： 记事：
可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差
量化考核 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身
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请您回答下面的问题。 您认为在绩效考核中或人力资源管理中，总经理应起什 么样的作用，担任什么角色？各级管理者如何分工？ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ 见参考答案 1-2 整个绩效考核梯形体系包括三个层次： 第一层次，总经理层，是最高层次，他决定考核是否进 行，该不该进行，这个时候需不需要进行。 第二层次，人力资源部，总经理已经决定做这项工作， 人力资源部决定是自己做还是请咨询公司做，是否和工资挂 钩等。此外还提供统一的表格，具体负责组织工作。 第三层次，直线经理，负责具体的考核以及考核后的工 作。
图 1-1 表 1-2 考评项目 销售计划 完成率
量化考核示意图 量化考核明细表 核算方式 目 ≥ 100 ≥ 120 配 资 标% 分 料 50
定 量
实际销售额/计 划销售额=A％ 本期新客户销售 额/上期新客户 销售额=B%
财 务 部
部 新客户销 分 售额比例
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工程款项 回收率 市场销售 费用率 市场研究、 规划、实施 的有效性 定 经营手段 性 与方法不 部 断改善的 分 有效性 客户管理 与沟通的 有效性
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为；而绩效考核主要是对工作结果的考核。 第二，无论是否考核行为，注意都要将绩效和行政区分开来， 很多公司的考核没有把绩效部分和行政部分区分开来。比如 一个很优秀的业务员，其销售业绩非常好，在这方面应给予 其奖励，可是因为他经常开会不及时，经常不打领带，公司 可以进行行政处罚，但是不应和绩效挂钩。绩效强调结果， 行政强调过程，应该分开。不能使绩效考核把所有的因素都 包括进去。行政处罚仅仅是行政处罚，不能将绩效也牵涉进 去。 5.考核的工具 很多情况下，考核会运用到多种考核方法。不管使用什 么方法，目的都是能够解决公司的问题，通过考核能够提高 效率、降低成本。
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图 1-2 【案例】
考核评估的主要内容
杜邦公司的考核 杜邦公司的考核包括两层。一层是绩效，就是看结果； 第二是价值，就是个人的价值。也就是说杜邦公司除了考核 员工今天给公司带来的成绩之外，还要考核他未来可能给公 司带来的价值。这就需要通过评估个人的能力和态度，也就 是评估员工未来的发展空间，以便发现员工是否有潜在的价 值。 【自检】 请您回答下面的问题。 您认为诸如出勤率之类的行为指标是否应该作为绩效 考核的指标？ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ ________________________________________________ ____________ 见参考答案 1-1 第一，综合的考核评估实际上包括能力、态度和绩效， 甚至包括其他因素的考核，所以综合考评应该考核相关的行
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的量 作风纪律 记事： 积极性 工 作 责任感 态 度 协调性 周全性 基础 知识 基 专业 能 力 考 核 本 知识 能 专业 力 技能 体力 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事：
可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚 可 □较差 □差
完善的服务流程、快速的反应，而要想提高企业的管理水平， 企业的员工必须要不断地学习，提升能力。平衡记分卡通过 对这四项内容的考核，实现了企业发展的平衡和持久。 6.考核的收益 绩效考核的收益主要有三项：成本的降低、效率的提高 和积极因素的加强。如果考核了两三个月，对比数据，发现 没有进步或者进步不大，甚至带来了负面效应，那么绩效考 核就失去了意义，就需要反省。 考核中直线主管与人力资源主管的责任 考核中存在这样一个误区：如果考核由人力资源部进行， 其他部门的信息就不能够充分地获得，而其他部门也不愿配 合。同样，如果由其他部门来进行考核，人力资源部又不愿 配合。这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核 职责上划分得不清晰。在考核中，直线主管和人力资源主管 担负着不同的责任，具体如下。 1.人力资源主管的责任 建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行，更新考评系统 2.直线主管的责任 提供考评要素、定义、权重配分 与下属共同制定考评标准 公正地对下属进行评价 【自检】