《绩效量化技术》PPT幻灯片
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企业员工绩效量化考核技术和办法PPT文档181页
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181
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
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27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
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28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
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29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
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30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
企业员工绩效量化考核技术和办法 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
KPI绩效考核量化技术实务培训教材课件
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2023/10/15 14
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
2023/10/15 13
绩效量化流程图
二.绩效量化的八大因素
2023/10/15 6
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如， 放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为： 电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
1.归纳考核项目
七大行业经营侧重点与考核的关键项目
2023/10/15 14
⑥.从组织要求中归纳考核项目
1.归纳考核项目
2023/10/15 13
绩效量化流程图
二.绩效量化的八大因素
2023/10/15 6
以产品直通率为案例，从第一块材料到最后成品是否合格 ,所有的流程 和结构都可以通过工程部、品管部、制造部这些公司内可控制的部门完 成，因此这种数据是具有代表性的，可以用内部历史数据法制定标准。 相反，比如货款回收及时率，这类指标是不能用此方法的。因为这一指 标受外界环境的影响很大，很大程度上不是公司内部可以控制的，因此 这个指标往往根据公司财务状况来确定。比如以前规定是30天回收货款 ，历史上都是这样，但现在由于公司出现资金紧张，可能要求15天就要 回收货款，至于如何做到，那就由相应的部门决定了，这时候历史数据 作用就不大了。再比如， 放账问题，以前公司的放账期限是30天, 而现 在市场上都是60天。很明显，如果公司还采用30天, 就可能会影响到公 司的销售。可见越是公司内部可控的指标,参考历史数据的价值越大;越 是公司不可控的指标，历史数据的价值就越小，特别是那些受外部竞争 影响较大的指标，这时候应该采用外部竞争数据法。
珠海有家生产空调的公司,因为盲目采用比例计算方法，闹出了笑话 。该公司对前台小姐接电话的职责采用了比例计算方 法,规定了电话接错率。公式为： 电话接错率= 接错的电话÷ 接电话的总次数，考核接错(以部门投诉为准)比例 ，数据来 源于电脑打印结果 。事实证明，这种考核方式成本太大，也 没有必要 。他们对销售部的市场占有率进行了考核。 市场占 有率=本公司的产品销售总台数÷市场总台数。在统计本公司 的产品销售总台数时又将不同批号的产品分类汇总 。事实证 明，这一数据是没有必要的,只需要采用增长率就可以了。所 以不要陷入事事考核都用比例型计算方式的极端。
8+1绩效考核量化技术(课件)
人均招聘成本=直接招聘成本 /录用人数，直接招聘成本= 招聘差旅费+网络费+现场招 聘费等
•指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 •指标公式，部分需要进一步明确子公式
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
考核指标与绩效数据
指标类型
KPI
指标示例
招聘及时率 人均招聘成本
需明确及收集的数据
录用员工数、应招聘员工数 招聘成本、录用员工数 人力资源规划提交的时间标 准、人力资源规划提交的实 际时间
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
定义考核指标
•只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容 •考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式 •指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮
考核指标
人均招聘成本
指标定义
每位录用员工的平均直 接招聘成本支出。直接 招聘成本包括 招聘差旅费、网络
指标公式
5% 5% 20% 15% 5% 权重 25%
98% 80% 98% 98% 100元
100% 90% 100% 100% 80元
达到必保目标为90分， 达到挑战目标100分， 必保目标与挑战目标间 线性加分；超出挑战目 标加倍加分，最高封 顶110分；低于必保目 标加倍扣分，低于必保 目标的60%本项不得分
交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率…… ＊ ＊张国良主讲＊ ＊
）、（
）
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标
• GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效考核的主要内容
•指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 •指标公式，部分需要进一步明确子公式
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
考核指标与绩效数据
指标类型
KPI
指标示例
招聘及时率 人均招聘成本
需明确及收集的数据
录用员工数、应招聘员工数 招聘成本、录用员工数 人力资源规划提交的时间标 准、人力资源规划提交的实 际时间
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
定义考核指标
•只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容 •考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式 •指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮
考核指标
人均招聘成本
指标定义
每位录用员工的平均直 接招聘成本支出。直接 招聘成本包括 招聘差旅费、网络
指标公式
5% 5% 20% 15% 5% 权重 25%
98% 80% 98% 98% 100元
100% 90% 100% 100% 80元
达到必保目标为90分， 达到挑战目标100分， 必保目标与挑战目标间 线性加分；超出挑战目 标加倍加分，最高封 顶110分；低于必保目 标加倍扣分，低于必保 目标的60%本项不得分
交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率…… ＊ ＊张国良主讲＊ ＊
）、（
）
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标
• GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效考核的主要内容
企业员工绩效量化考核的技术和方法.ppt
2019年8月3
感谢你的观看
34
同一岗位，必须用同一标准进 行考核，不允许有任何形式的 歧视和偏袒。
能量化的绩效评价标准，都必 须量化，并用量化的结果对比 来确定绩效。
Байду номын сангаас
2019年8月3
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35
要以岗位角色的自我评价为依据来评价 其绩效成绩，并用准确的事实来审定。
不能一目了然的绩效评价，都必须提供 能说明其评价的佐证材料，用事实说话。
感谢你的观看
18
帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。
考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。
2019年8月3
感谢你的观看
22
最佳
选择
以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。
感谢你的观看
16
帮您思考 一个女生前一天晚上得 到男朋友的订婚戒指，但竟 没有一个同学注意到，令她 忿忿不平。到下午大家坐着 谈天的时候，她突然站起来 大声说：“哎呀，这里真热 呀，我看我还是把戒指脱下 来吧。”
绩效目标量化10种方法(PPT50张)
43
特点:
• 把定性的事情通过行为刻度给出结果的分值; • 把人们在能力提升方面的动机变成循序渐进 的事情; • 直观的反映人们之间的行为差距,在比较中得 出学习标杆。
44
10关键行为性量化
定义:
是从直接带来结果的关键系列
动作中给予分值的一种计量方法。
45
[举例]
考核项目：物流KPI指标—向客户交货 目标：交货准确率（100%） 责任人：供应部经理 权重：10分 重新界定问题： 目标：关键行为合格率为100% 责任人：发货员 权重：10分
绩效目标量化10种方法
1
为什么要量化管理
2
好处:
1.数字化信息很容易植入意识中，更方便找出 完成任务的最佳策略； 2.可在完成任务过程中用视觉化表述进度,有利 于自我管理与自我激励；
3.考核方法可用公式表示，方便考核者自己计 算出得分。
3
10 种量化技术:
统计结果量化 达标率量化 分段赋值量化 余额控制量化 进度量化 频率量化 概率量化 强制百分比量化 行为锚定量化 关键性行为量化
4
1统计结果量化
定义:
按照完成任务后的状况, 表现事态发展水平的一种计量方法。
5
[练习]
用统计量化技术盘点工作成果
《人力资源管理诊断检查表》的运用
6
特点:
直接给出结果的分值； 引发人们结果导向，培养 果因关系的反向思维。
7
[启示]
* 绩效管理中要注意起点的客观状况。
* 绩效管理就是修齐补平的过程。
每减少1次确认扣2 分，直到扣6分为止
4分
该项考核实际得分：10分
47
特点:
• 把定性的事情通过寻找事情的根源给 出结果的分值; • 对于人们在完成任务中重视细节对于
企业员工绩效量化考核的技术和方法.ppt
❖ 考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。
2020-6-2
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22
最佳
选择
以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。
❖ 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。
2020-6-2
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28
如何考核？
2020-6-2
考核方法的选择
是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。
谢谢阅读
29
考核
的标准要求
❖ 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型；
❖ 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性；
2020-6-2
谢谢阅读
17
由谁考 核？
个人利益； 私人情感； 独有偏好。
2020-6-2
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18
帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。
2020-6-2
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23
考核什 么？
2020-6-2
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22
最佳
选择
以履职人自己为主体，由他 自己全面总结评价他的工作，并 提供其业绩的见证材料，上司主 管仅仅对照实际进行审核，并公 开亮出考核初步结果，然后让同 事下属进行监督。
❖ 绩效考核周期要保持相对稳定，避 免绩效考核周期的长短有过大的波 动。
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28
如何考核？
2020-6-2
考核方法的选择
是保证绩效考核质 量最关键的一个环节。
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29
考核
的标准要求
❖ 必须实现真实的量化考核，避免选用只有装饰价 值的数量计算模型；
❖ 要有绩效评价依据的提供和审核，以保证绩效考 核的客观性；
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由谁考 核？
个人利益； 私人情感； 独有偏好。
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帮您思考 从前有个富商生性吝啬，他儿子在外面借了许多债，他不肯 偿还，儿子只好言明等父亲死后再还。有一天儿子实在等不及 了，就和债主商量要活埋父亲。他们替富商沐浴更衣，硬把他 放入棺材。过路的法官听到商人呼天喊地的声音，便前来询问。 富商在棺材里听见后，以为有救了，便喊道：“救命呀！大人！ 我儿子要活埋我！” 法官质问富商的儿子：“你怎么能活埋你的父亲呢？” 做儿子的答道：“大人，他在骗你，他真的死了！不信你问他。 法官转身问周围的人：“你们都能作证吗？” “我们作证。”众债主回答。
2020-6-2
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常用工具 归纳综述法 对比排序法
1.1.3 考核项目的四大导向
导向一：收益导向
如：投资回报率、销售毛利率
考核中直线主管与HR主管的责任
HR主管的责任 ◆建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 ◆对其他部门主管培训考评的技能 ◆监督考评体系的运行，更新考评系统
直线主管 ◆提供考评要素、定义、权重配分
◆与下属共同制订考评标准
◆公正地对下属进行评价
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3.0 传统的考核
1.0
传统考 核与量 化考核 的区别
绩效量化的八因素
一二三
四
计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
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1.0 归纳考核项目
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
归纳 考核 项目
列具 计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
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考核项目的三大来源
1.1从职责描述中归纳
考
1.2从工作计划中归纳
核 项
目
1.3从组织要求中归纳
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1.1 从职责描述中归纳
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
柏明顿经验：这 是一个看似简单 的部份，但很多 公司却不能反映 达成指标的难易 程度。
柏明顿经验： 绩效数据尽量 避免来自本岗 位或本部门， 否则有失真实 性和公平性。
5
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1.2 量化考核（B）
考评项目
核算方式
目标％ 权重 资料
销售计划完成率 实际销售额 / 计划销售 ≥100 50
1.2 量化考核（A）
项目 名 项目
№
称
界定
计算 公式
柏明顿独创：
1
由于没有明确
项目的内涵，
而导致绩效数
柏明顿认为：没
2
据无法准确是
有计算公式或统
很多公司推行 考评体系不下
计方法就不能称 为“量化”。
3
去的主要原因
之一。
4
绩效指标 权 评分 数据 考
最高 考核 最低 重 规则 来源 周 指标 指标 指标
2.0
考评中 各级主 管的职 责区别
3.0
考核评 估的主 要内容
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考核评估的主要内容
绩
效
同
第一
能力
等 重
心态
要
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平衡计分卡之说
财务业绩 指标
顾客满意 流程改善 学习提高
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Page 12 of 98
绩
效 量 化 技
第 二 篇
术
1.4 绩效考核的收益
◆成本的降低 ◆效率的提高
经过三个月的考核评估， 如果没有达成以下的目 标，就立即停止执行，
重新检讨！
◆积极的加强
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2.0 考评中各级主管的责任区别
1.0
传统考 核与量 化考核 的区别
2.0
考评中 各级主 管的职 责区别
3.0
考核评 估的主 要内容
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相关的文档、表格或可见的行为 通常可以理解成履行职责的成果 也就是说它是职责的结果！
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如：IE（工业工程师） 职责
1 编写SOP文件 2 提高产能
......
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见证 标准作业指导书 产能分析报表
考核项目 1 《标准作业指导书》的编写 2 产能提高的程度
......
1.1.2 选择关键项目的三大原则与工具
这么多项目总 不能每一个 都考核吧?
选择考核项目的三大原则 原则一:体现岗位核心价值的 原则二:花费工作时间较多的 原则三:达成结果难度较大的
注意职责描述时的动词 主要的：负责/制定/承担/统计 次要的：参与/协助/建议/配合
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Page 0 of 98
绩
效 考 核 简
第 一 篇
论
1.0 传统考核与量化考核的区别
1.0
传统考 核与量 化考核 的区别
2.0
考评中 各级主 管的职 责区别
3.0
考核评 估的主 要内容
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1.1 传统考核
绩 工作完成的质 效 工作完成的量
作风纪律 工 积极性 作 态 责任感 度 协调性
归纳 考核 项目
列具 计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
1.1从职责描述中归纳 1.2从工作计划中归纳 1.3从组织要求中归纳
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1.1.1 职责的见证文档/表格/行为
做什么就考什么 做什么：岗位职责 考什么；考核项目
额=A%
定 新客户销售额比 本期新客户销售额 / 上 ≥120 20
财
量例
期新客户销售额=B%
务
部 份 工程款项回收率 实际回收款/应收款=C%
≥99.8 20
部
市场销售费用率 市场销售费用 / 销售额
≤8
10
=D%
市场研究、规划、实施的有 评审市场调研、市场分 8
定 效性
析等报告
总
性 经营手段与方法不断改善的 评审制度和文件，考核
周全性
基 基础知识
本 专业知识 能能 力 力 专业技能
考
体力
核 工 理解能力
作 交际能力 能 力 计划能力
统筹能力
记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事： 记事：
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□出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差 □出色 □满意 □尚可 □较差 □差
4
经
部 有效性
实施效果
办
份
客户管理与沟通的有效性
评估效果
4
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1.3 传统考核与量考核的区别
◆传统考评： 简单填写定性的表格 更多时候是自己与别人比较 强调形成结果的因素,如：德、能、勤
◆量化考评： 目标下数据化的定量考评 责任者主要是与工作目标比较 强调结果本身
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