8+1绩效量化技术18共32页
绩效量化模式
绩效量化模式★课程意义——什么缘故要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆几乎所有企业家都明白绩效考核的重要性，几乎所有治理者都遇到绩效指标难于量化的难题，什么缘故？缺乏一套真正具有实操意义的工具！☆胡八一博士依照十年的跨国公司工作经历和六年共一百多家企业的顾问体会，总结出一套工具化的绩效量化模式—“8+1”绩效量化模式，即量化的八个要素和一个表格。
“8+1”绩效模式是中国本土第一套人力资源治理工具。
学员只要把握绩效量化的八个要素及其操作要点，就能专门顺利地对绩效指标进行量化。
同时，本课程通过咨询案例的方式向大伙儿展现绩效治理体系在实操时遇到的各种问题，并提出相应的计策。
★课程对象——谁需要学习本课程★人力资源总监★考核主管、考核专员★各级治理人员★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1. 把握绩效量化的技术与技巧2. 了解绩效体系的运用与操作★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲绩效考核简论1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主治理的职责区别3.考核评估的要紧内容第二讲如何确定考核项目—归纳法1．绩效量化的八个因素2．如何从《岗位说明书》中归纳考核项目3．考核项目的四大导向第三讲如何选择运算公式—数理法1．如何从工作打算中归纳考核项目2．如何从组织要求中归纳考核项目3．如何列具考核项目的运算方式第四讲如何界定项目内涵—逻辑法1．界定项目内涵的必要性2．界定项目内涵的六个步骤第五讲如何建立考核指标—标杆法1．如何确定考核项目的数据指标2．确定考核项目的三个指标3．确定考核项目数据指标的方法第六讲如何分配项目权重—权重因子法1．确定考核项目数据指标注意事项2. 权重项目配分的原则3.项目权重的权值因子判定法4.权重配分注意事项第七讲如何制定考核评分规划—演绎法1.前言2.制定考核项目评分规则的方法第八讲如何明确绩效数据来源—集合法1.考核项目评分规则中的扣分制2.项目考核中的责任关联索赔3.定位绩效考核中的数据来源第九讲如何区分考核周期—统筹法1.如何确定不同项目的考核周期2.计策案例分享第十讲绩效考核系统的执行（一）1.绩效考核八因素运用实例2.考核结果的运用（上）第十一讲绩效考核系统的执行（二）1.考核结果的运用（下）2.评估考核环境(上)第十二讲绩效考核系统的执行（三）1.评估考核环境（下）2.实施绩效考核3.绩效改善面谈4.绩效指标调整第1讲绩效考核简论【本讲重点】1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主治理的职责区别3.考核评估的要紧内容人力资源治理的最大缺陷1．人力资源治理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业治理的各个环节中，人力资源治理是最不标准的治理。
企业员工绩效量化考核的技术和方法.ppt
2019年10月3
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23
考核什 么？
2019年10月3
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24
帮您思考 有一位老头子每天都会骑着一辆摩托车从加拿大进入美国。 边界警察觉得很奇怪，有一天就将那人拦了下来，问道： 「你背上每天背的那个包包里面放的是什麽？」老头说是沙！ 警察不信！？
检查一看果然是沙，又有一天检查还是沙，终於有一天， 警察实再受不了了，将那老头再拦下来说：「你老实告诉我， 你是不是在走私，我绝对不抓你！」
要尽量避免采用建立在主观评价基础上的量表评 价法；
要适应岗位的工作特点要求，不能一刀切； 要充分考虑企业的实际，力求简单，操作方便；
绩效考核方法在选定后，要进行全面的培训，以 让管理人员都掌握。
2019年10月3
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30
考核
的标准要求
表格内容要简洁明了；
表格工具的设计要避免过多地转手；
2019年10月3
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39
教科书所介绍的方 法的共同的特点
教科书方 法的通病
上司主管通过量表，主 观评分，来完成对下属 员工绩效考核评价。
2019年10月3
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40
如何才能突破 上司主管的主 观偏见局限？
2019年10月3
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41
简单地对下属员工 的绩效进行评价。
确定一定绩效标准之后，让履 职人自己评价，上司仅仅根据 下属员工履职的实际参照绩效 标准进行审核。
考核标准在每年考核结束后根据相 关实际和横向比较情况要求做一次 审核，对明显存在问题的内容要及 时做出调整。
2019年10月3
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22
最佳
选择
8+1绩效考核量化技术(课件)
•指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容 •指标公式，部分需要进一步明确子公式
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
考核指标与绩效数据
指标类型
KPI
指标示例
招聘及时率 人均招聘成本
需明确及收集的数据
录用员工数、应招聘员工数 招聘成本、录用员工数 人力资源规划提交的时间标 准、人力资源规划提交的实 际时间
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
定义考核指标
•只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容 •考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式 •指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮
考核指标
人均招聘成本
指标定义
每位录用员工的平均直 接招聘成本支出。直接 招聘成本包括 招聘差旅费、网络
指标公式
5% 5% 20% 15% 5% 权重 25%
98% 80% 98% 98% 100元
100% 90% 100% 100% 80元
达到必保目标为90分， 达到挑战目标100分， 必保目标与挑战目标间 线性加分；超出挑战目 标加倍加分，最高封 顶110分；低于必保目 标加倍扣分，低于必保 目标的60%本项不得分
交货及时率、资金周转天数、库存周转率…… 产品合格率、顾客满意度、设备完好率…… 预算达成率、损耗率、成本降低目标达成率…… ＊ ＊张国良主讲＊ ＊
）、（
）
GS的定义
• GS是Goals或Goal setting的简称 • GS的中文是指工作目标
• GS的定义:指的是所在工作岗位完成基础管理工作，常规日
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
绩效考核的主要内容
《绩效量化技术》PPT幻灯片
常用工具 归纳综述法 对比排序法
1.1.3 考核项目的四大导向
导向一：收益导向
如：投资回报率、销售毛利率
考核中直线主管与HR主管的责任
HR主管的责任 ◆建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 ◆对其他部门主管培训考评的技能 ◆监督考评体系的运行，更新考评系统
直线主管 ◆提供考评要素、定义、权重配分
◆与下属共同制订考评标准
◆公正地对下属进行评价
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3.0 传统的考核
1.0
传统考 核与量 化考核 的区别
绩效量化的八因素
一二三
四
计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
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1.0 归纳考核项目
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
归纳 考核 项目
列具 计算 方式
界定 项目 内涵
确定 项目 目标
权重 项目 配分
制定 评分 规则
定位 数据 来源
区分 考核 周期
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考核项目的三大来源
1.1从职责描述中归纳
考
1.2从工作计划中归纳
核 项
目
1.3从组织要求中归纳
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1.1 从职责描述中归纳
1.0 2.0 3.0 4.0 5.0 6.0 7.0 8.0
柏明顿经验：这 是一个看似简单 的部份，但很多 公司却不能反映 达成指标的难易 程度。
柏明顿经验： 绩效数据尽量 避免来自本岗 位或本部门， 否则有失真实 性和公平性。
绩效量化技术
你不能衡量的，就无法管理。 你不能描述的，就无法管理。
— 平衡计分卡创始人 卡普兰 & 诺顿
量 化 考 核
2
绩效量化“8+1”概述 “8+1”
八因素 归纳考核项目 列出计算公式 界定项目内涵 确定项目目标 权重项目分配 制定评分规则 定位数据来源 区分考核周期
一张表格 《绩效计划表》
2
绩效量化8+1概述
一张表格——绩效计划表
序号
项目 名称
项目 界定
计算 公式
绩效指标 最高 目标 考核 目标 最低 目标
考核数据来源部门 市场部 综合部 •实际新增客户数 •及时交货批次 •订单总批次 供应部 仓储部 财务部 公司经理 •目标销售 额 •计划毛利 率 •实际销售 •实际毛利率 额（发货额）•销售费用 •实收货款额
财务部
•销售额
•各部门实际 发生费用 •各部门预算 费用 •流动资金周 转天数 •实收货款
体现项目的重要程度 根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高 突出业务重心导向 做到全面兼顾 体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数越高
3
绩效量化八因素的运用
第五要素: 权重项目配分
2、配分方法 经验法 权值因子判断法 项目一 项目二 项目一 项目二 项目三 0 0 4 1
权重
评分 规则
数据 来源
考核 周期
1
2
3 4 5 6 …
3
绩效量化八因素的运用
第一要素：归纳考核项目 从职责描述中归纳
“员工的职责范围就是考核的范围！” 岗位说明书 关键项目的选择
从工作计划中归纳
影响较大、较重要，必须完成且很难完成的工作。
“8+1”绩效量化模式(可编辑).doc
“8+1”绩效量化模式(可编辑)绩效量化模式第讲绩效考核简论人力资源管理的最大缺陷传统考核和量化考核考核中直线主管与人力资源主管的责任第讲如何确定考核项目归纳法绩效考核量化的ldquordquo技术从职责描述中归纳第讲如何选择计算公式数理法从工作计划中归纳从组织要求中归纳列举计算公式第讲如何界定项目内涵逻辑法界定项目内涵第五讲如何建立考核指标标杆法项目目标的分类确立项目目标的方法第讲如何分配项目权重权重因子法权重项目配分的原则权重项目配分的方法权重项目配分的注意事项第讲如何制定考核评分规划演绎法制定评分规则的方法第讲如何明确绩效数据来源聚集法考核项目评分规则中的扣分制制定评分规则的原则定位数据来源第讲如何区分考核周期统筹法如何确定不同项目的考核周期第讲绩效考核系统的执行（一）考核结果的运用第讲绩效考核系统的执行（二）考核结果的运用（下）绩效与薪酬的关联绩效与晋升的关联绩效等级申诉考核环境的评估(上)第讲绩效考核系统的执行（三）实施绩效考核绩效改善面谈绩效计划调整第讲绩效考核简论【本讲重点】传统考核与定量考核的区别考评中各级主管理的职责区别考核评估的主要内容人力资源管理的最大缺陷．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中人力资源管理是最不标准的管理。
除了在比较优秀的企业里面人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外在很多的企业都比较落后。
．非标准化是人力资源管理的最大缺陷在多数企业中物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式实现了规范化可以无穷地复制。
但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。
因此实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。
．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。
我们经常说：人的管理是无法定标准的。
绩效指标量化PPT课件
绩效指标量化方法
4个标尺：数量、质量、成本、时间
衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的 目 标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的 内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期等。
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SUCCESS
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2019/8/7
2个答案
2个答案：结果和行动
结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？
2个答案
企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往 往是老总们希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、 加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会 使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化 也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比 较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或 者只分析行动的方式，寻求答案，或者两者一起分析，这主 要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。
会议记录 巡检记录 客户评议 年审记录 质量记录 分析报告
财务统计
3个步骤
（2）不能量化的尽量细化： 作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确
定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到 全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内 勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先 对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然 后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本 上能够涵盖其主要工作。如办公室主任，经过梳理其关键职 责有以下几条，然后就可以用相应指标衡量了。
绩效量化技术
绩效量化技术绩效量化技术是指通过科学的、数据化的手段对员工的工作绩效进行评估、分析和监控的方法与技术。
它是企业管理层实现人员绩效管理的一种重要方法，为企业的组织效率和效益带来了极大的提升。
一、绩效量化技术的意义1.提高员工工作效率。
通过绩效量化技术，能够实现对员工工作效率的全面监控和跟踪，从而使员工始终处于高效工作状态，提升工作效率。
2.促进员工发展。
通过对员工绩效的评估和监测，可以为员工提供精准的职业规划和发展方向，帮助员工实现职业晋升和自我价值的提升。
3.优化企业管理。
绩效量化技术可以为企业管理提供科学依据，实现管理决策的合理化和民主化，从而实现企业管理的精细化和高效化。
二、绩效量化技术的应用1.绩效考核。
通过制定各种考核标准和目标，以客观数据化的方式评估员工的工作绩效，以此作为决定员工薪酬和职业晋升的依据。
2.绩效管理。
通过对员工工作目标、计划、实施、考核和评估等各个环节进行有效管理，激发员工积极性和创造力，提升企业的业务水平和绩效表现。
3.绩效分析。
通过科学方法和技术手段，对员工工作绩效进行量化评估和分析，为企业管理决策和资源配置提供准确数据和有效指导。
三、实施绩效量化技术需要注意的问题1.考核标准和评价指标要合理。
考核标准和指标要真实可信，能够全面反映员工的工作成果和贡献，并与企业目标保持一致。
2.考核方式和流程要全面。
考核方式和流程要全面并且公平，能够反映员工个人情况以及企业整体效益，同时注重员工的反馈和意见。
3.员工参与决策要积极。
员工要积极参与决策过程，理解考核标准和分析方法，为员工发展和企业提升做出贡献。
四、绩效量化技术的未来趋势1.提高数据采集和分析能力。
随着信息技术的不断发展，绩效量化技术将会更加智能化和数据化，通过有效的数据分析和挖掘，实现更加有效的绩效管理和决策制定。
2.注重员工的心理健康和工作满意度。
在绩效量化管理的同时，应注重员工的心理健康和工作满意度，促进企业和员工共同成长。
绩效管理量化技术(1)
业务人员
绩效量化的技术
定性指标的量化技术
能力
可 考 外部环境
行为
结果
态度
可 内部环境
考
绩效量化的技术
定性指标的量化技术
一、行为锚定法：
分 数
积极性
1分 等候指示再干活
2分
咨询有何工作可以分 配
3分 提出建议再做行动
4分
行动，例外情况征求 意见
5分
单独行动，定时汇报 结果
忠诚度 不散布信息 在需要时坚守阵地 生涯规划与公司一至 危机的时候体现价值 通过本职工作可以扭转 局势，创造新局面
5分
对于进入店门的顾客，一贯报以热情友好的招呼， 并且主动上前提供购物引导和帮助；
绩效量化的技术
定性指标的量化技术
二、分项扣分法：
考核指标 仪容仪表 …………
目标值（或 内容）
依据物业部 对仪容仪表 的规定
…………
考核办法
每出现一种 不合规情况 扣2分 …………
……… … ……… …
……… …
1. 按规定穿工服。 2. 每周服装保证清洗两次，熨烫一次，
目标 值
挑战 值
含义
一般设定原则
超过目标心理底线，为不能容 无须特别设计，目标值限度以下即为淘
忍的数值区间。
汰值。
正好完成公司对该职位某项工 作的期望值，职位应达到的绩 效指标完成标准，通常反映在 正常市场环境中、正常经营管 理水平下部门或单位应达到的 绩效表现。
1、参考相同环境的企业历史数据并适 度予以调整；2、参照一些行业标准、 技术标准、监管标准、国际标准，从而 确定合理水平；3、参照上级对应的目 标值，保证下级单位对上级单位目标值 的分解。
81绩效量化技术全文-胡八一
81绩效量化技术全文-胡八一在经济全球化和国际化日趋明显的今天，人力资本已成为企业竞争力的全然。
我们许多企业对人才的重视程度也与日俱增，纷纷出台了一系列引才举措确实是明证。
但坦白地讲，在我们整个企业治理的要素和环节当中，也确实是人、财、物、产、供、销中，人力资源治理是最不标准的治理。
在一些优秀企业里，人力资源治理可能差不多成为企业进展密不可分的一部分，但我们必须承认的现状是：国内大多数企业的人力资源治理仍处在一个相对比较落后的水平。
什么缘故我们企业的人力资源治理不能走在其他治理的前面呢?缘故因此是多方面的，例如许多企业的高级治理人员对人力资源治理科学知之甚少，总是错误地认为绩效考核是职能部门的情况，不明白人力资源治理与自己的工作职责的关系，不明白得治理的本质确实是“让不人去做自己想做的情况”。
但我认为，人力资源治理最全然的咨询题是我们缺少一套专业的、标准化的技术。
在多数企业中，物料治理、财务治理、生产治理以及技术研发治理都差不多实现了围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了治理的规范化，同时能够进行无限的复制。
然而人力资源治理却仍旧停留在随意的、非标准化的状态，非标准化已成为人力资源治理的最大缺陷。
这也是它不被公司领导发觉其价值的一个重要缘故。
在国内人才市场上，曾显现过某位民营企业家以百万年薪却招不来一个合格总经理的尴尬场面。
在这些应聘者当中也许确实没有合格人选，但全然咨询题还在于企业人才聘请缺乏一个基于工作分析的职位讲明书，没有一套科学的人力资源标准。
我们经常讲：人的治理，是无法定标准的，然而治理工具是能够定标准的。
现在的咨询题在于人力资源治理工具尚没有实现差不多的标准化，例如要设计一个职位讲明书或绩效考核表，20家公司的设计结果会不同，设计的原理、方式或规则也会不同，如此的人力资源治理就会变得专门随意。
如果我们能够将治理的工具、方式标准化，以上咨询题就能够幸免。
因此，实现标准化是当前人力资源治理的进展方向。
绩效目标量化的种实用方法
34
如何统计得分
名次
点值
步骤Ⅰ：加总后排名；
１
２０
步骤Ⅱ：排行榜公示
２
１９
３
１８
例某公司２００６年６月份某 部门协作精神排行榜
第１名 第２名
第１１名 第１２名
１９ ２０
２
１
第１０名
第２０名
35
举例1
某公司各部门协作精神评分强制%
共20个部门
优秀10% 2个 E/F 8分
举一反三;融会贯通
50
第3个月
权重：8分 该项考核得分公式：
得分= 8分
次项考核分失去8分
18
举例区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额50万元 实际完成：余额30万元
第4个月
权重：8分
该项考核得分公式：
得分=
=11 2分
次项考核分已奖励3 2分
19
举例 区域经理小宋的应收帐款的考核
目标任务：余额10万元
实际完成：10万元多收了10万 客户的定金 权重：8分
46
项目
交货 期确 认
备货
货运 商承 诺函
发货员关键行为考核表10分
权重
3 3
4
目标任务
实际完成
订单受到后24小 每 日 早 8 点 收
时内与客户传真 确认交货期
订单， 17： 50 前 ， 均 由 客户回传交货
期的确认函
每日需对照《产能 及时贴箱率经
分析表》及生产部 检查统计完成
《出货表》，并且 100％
信息 来源
考核目的
财务 部
保证完成 新产品的 销售任务 保持新产 品的合理