组织职能
组织职能ppt课件
厂长
职能科室
职能科室
职能科室
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能组织
职能组织
班组长 图3.4直线—班职组能长制组织结构形式 班组长
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2.优缺点 优点：既保证了组织的统一指挥，又有利
于强化专业化管理。 缺点: ①下级缺乏必要的自主权。
②各职能部门之间联系不紧，易于 脱节或难以协调。
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规
范
人员 配备 与培
训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
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—————— 学习目标 —————— 1.了解组织结构的含义及其影响因素 2.明确组织结构设计的时机及其内容 3.掌握组织结构的基本形式 4.理解组织的横向结构设计 5.理解组织的纵向结构设计
这种组织形式没有职能机构，从最高管理 层到最低层，实现直线垂直领导，如图 3.2所示。
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厂长 车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
图3.2直线制组织结构形式
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2.优缺点 优点是：机构简单，沟通迅速；权力集
中，指挥统一；垂直联系，责任明确。 缺点是：没有职能机构，管理者负担过
重，而且难以满足多种能力要求。 适用于：小规模企业、军队。
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案例链接 乐百氏的组织结构调整
一、直线职能制 二、事业部制
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（五）矩阵制 1．基本含义 矩阵制结构又叫规划-目标结构，它由纵横两套
管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系 统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是 按产品、工程项目或服务组成的任务系统，如图 3.6所示。
组织职能名词解释
组织职能名词解释组织职能是指在一个组织中，各种职能部门和岗位所承担的具体职责和任务，以及它们之间的相互关系和相互配合。
在一个组织中，不同的职能部门和岗位共同协作，以实现组织的整体目标和使命。
组织职能可以分为以下几个方面：1. 人力资源管理：人力资源部门负责组织中的员工招聘、培训、绩效考核、激励和福利管理等工作。
它的职能是为组织提供合适的人才，帮助员工发展和提高工作效能，以保证组织的人力资源符合业务需求。
2. 财务管理：财务部门负责组织的财务管理和会计核算工作。
它的职能是监督组织的财务状况，预测和管理组织的资金流动，编制财务报表和财务分析，为组织的决策提供财务数据支持。
3. 运营管理：运营管理部门负责组织的生产、采购、物流和供应链管理等工作。
它的职能是确保组织的生产过程平稳高效地进行，产品和服务能够按时交付给客户，并且管理好组织的供应链关系，以降低成本和提高质量。
4. 市场营销：市场营销部门负责组织的市场调研、产品定位、品牌推广和销售管理等工作。
它的职能是为组织寻找潜在客户，了解市场需求，制定市场营销策略，推广和销售组织的产品和服务，以实现销售和市场份额的增长。
5. 研发创新：研发创新部门负责组织的科研和产品创新工作。
它的职能是通过技术研发和产品创新来提升组织的竞争力和核心能力，推动组织不断进步和发展。
6. 组织战略规划：战略规划部门负责组织的长期发展和目标制定。
它的职能是分析外部环境和内部资源，确定组织的战略方向和目标，制定战略计划和行动计划，以引导组织的发展方向。
7. 组织沟通协调：沟通协调部门负责组织内部各个部门之间的信息传递和协调工作。
他们的职能是建立和维护组织内部的沟通渠道，促进不同部门之间的合作和协调，解决各种内部冲突和问题。
总而言之，组织职能是一个组织中各个职能部门和岗位所承担的具体职责和任务的总和，它们相互协作、相互配合，共同作为一个有机整体，以实现组织的整体目标和使命。
不同的组织可根据自身的特点和需求，设立或调整适合的职能部门，以帮助组织顺利运作和发展。
第四章 组织职能
第四章组织职能组织职能概述一、名词解释1、组织职能组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
二、填空1、管理者的组织职能主要包括（组织设计）、（组织运行）与（组织变革）三大部分内容三、简答1、试述组织职能的基本原则(1) 有效实现目标原则。
(2)专业分工与协作的原则。
(3)指挥统一原则。
(4)有效管理幅度原则。
(5)集权与分权相结合的原则。
(6)责权利相结合原则。
(7)稳定性和适应性相结合原则。
(8)决策执行和监督机构分设的原则。
(9)精简高效原则。
四、论述1、试述组织职能的基本程序第一阶段：组织设计过程，包括：(1)要根据组织的宗旨、目标和主客观环境，确定组织结构设计的基本思路与原则。
(2)根据企业目标设置各项经营、管理职能，明确关键职能，并把公司总的管理职能分解为具体管理业务和工作等。
(3) 选择总体结构模式，设计与建立组织结构的基本框架。
(4)设计纵向与横向组织结构之间的联系与协调方式、信息沟通模式和控制手段，并建立完善的制度规范体系。
第二阶段：组织运行过程，包括：⑸为组织运行配备相应的管理人员和工作人员，并进行培训。
⑹对组织成员进行考核，并设计与实施奖酬体系。
⑺反馈与修正。
在组织运行过程中，加强跟踪控制，适时进行修正，使其不断完善。
第三阶段：组织变革过程，包括：⑻发动变革，打破原有组织定势，为建立新组织模式扫清道路。
⑼实施变革。
单元一组织设计能力一、名词解释1、组织结构组织结构是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。
组织结构的本质是成员间的分工协作关系。
组织结构的内涵是人们的职、责、权关系，因此，组织结构又可称权责结构。
2、部门划分部门划分是指把工作和人员组织成若干管理的单元，并组建相应的机构或单位。
不同的管理或业务部门，是使整个管理系统有机地运转起来的细胞与基础。
3、管理幅度管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。
第五章 组织职能
（二）组织的实质 管理组织的实质， 管理组织的实质，最明显的是表现为组织成员 为实现共同的目标而有效的工作， 为实现共同的目标而有效的工作，表现在组织 机构运行的高效化上。 机构运行的高效化上。 组织高效化的四种衡量标准： 组织高效化的四种衡量标准： 第一，管理效率高，层次简明合理， 第一，管理效率高，层次简明合理，很少出现 扯皮现象。 扯皮现象。 第二，信息传输迅速而准确， 第二，信息传输迅速而准确，使组织的领导者 能及时掌握新的情况，做出相应决策。 能及时掌握新的情况，做出相应决策。 第三，任用合理， 第三，任用合理，人人都能在自己的岗位上充 分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 分发挥作用，人与人之间的关系和谐、协调。 第四，使得目标和计划的完成有了切实保障。 第四，使得目标和计划的完成有了切实保障。
三、组织职能的基本内容
第一，如何设计合理的组织结构？ 第一，如何设计合理的组织结构？ 第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 第二，组织中的管理幅度与管理层次的确定？ 第三，如何进行组织中的部门的划分？ 第三，如何进行组织中的部门的划分？ 第四，在组织中如何进行职权配置？ 第四，在组织中如何进行职权配置？ 第五，对一个组织来说，根据什么来决定该集权 第五，对一个组织来说， 多一些还是分权多一些？ 多一些还是分权多一些？ 第六， 第六，根据组织的具体情况和各种组织结构的优 缺点采用不同的组织结构形式。 缺点采用不同的组织结构形式。 第七，如何进行组织的变革与发展工作？ 第七，如何进行组织的变革与发展工作？
二、组织的作用和实质
（一）组织的作用 进行决策的基础，实现组织目标的保证。 进行决策的基础，实现组织目标的保证。 综合发挥人、财、物等资源，以实现管理 综合发挥人、 物等资源， 综合效益的歙结构体系。 综合效益的歙结构体系。 创造良好的工作环境， 创造良好的工作环境，发挥每个人最大的 能量。 能量。
四大职能之间的关系
四大职能之间的关系：
1.计划职能：管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动。
计划职能是管理四大职能
中最重要和最首要的职能，是组织、领导和控制职能的基础。
2.组织职能：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
组织工作不仅包
括组织结构设计，还包括权力机构设计和人际网络设计，为领导职能和控制职能的发挥提供了合适的组织结构框架。
3.领导职能：管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。
领导职能同其他三大
职能一样，是有效管理的重要环节和必要手段，是组织目标得以实现的保障。
4.控制职能：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
控制职能包括三个基本步
骤，即建立标准、衡量成效和纠正偏差。
这三个步骤与其他三大职能是密不可分的，控制职能的发挥可能会影响计划方案的优化，对由于组织职能的原因造成的偏差采取措施进行纠正，有利于改进领导工作、提高领导者的工作效率。
5.这四大职能相互配合，相互交叉，使得管理过程成为一个完整的个体，使组织目标更有
效地实现。
组织的职能及其主要内容
组织的职能及其主要内容
组织的职能是指组织所承担的任务和职责，主要包括以下几个方面：
1. 规划和决策：组织负责制定组织目标和战略规划，并制定决策和政策以支持实现这些目标。
2. 组织和协调：组织负责将各种资源进行组织和协调，包括人力资源、物质资源、财务资源等，以确保组织的正常运作。
3. 领导和管理：组织负责对组织成员进行领导和管理，包括设定工作目标、分配工作任务、监督和评估绩效等。
4. 控制和监督：组织负责对组织活动进行控制和监督，确保组织的运作符合预期目标，并采取必要的纠正措施。
5. 激励和奖惩：组织负责制定激励和奖惩制度，以激发组织成员的积极性和创造力，并对不符合要求的行为进行相应的惩罚。
6. 沟通和协作：组织负责促进组织内部和外部的沟通和协作，以确保信息的流动和资源的共享。
7. 学习和发展：组织负责提供学习和发展机会，以提升组织成员的能力和素质，并保持组织的竞争力和适应能力。
8. 社会责任：组织负责履行社会责任，包括遵守法律法规、保护环境、关注员工福利等。
以上是组织的主要职能，不同组织可能会根据自身的性质和目标有所差异，但总体来说，组织的职能是为了实现组织的使命和目标，确保组织的正常运作和发展。
组织部的职能
组织部的职能
组织部是党委的重要部门之一，主要负责党员管理、党组织建设、选人用人、干部培训等方面的工作。
下面我们就来详细了解一下组织部的职能。
一、党员管理
组织部负责党员的管理工作，包括党员的入党、转正、组织关系的接转、党籍管理等。
同时，组织部还要负责对党员进行考核评价，并对不符合党员标准的人进行处理。
二、党组织建设
组织部还要负责党组织的建设工作。
这包括对党组织的规范化建设、组织生活的组织、党员大会的召开等方面。
组织部要确保党组织的正常运转，不断提高党组织的凝聚力和战斗力。
三、选人用人
组织部是负责干部选拔任用工作的部门之一。
组织部要根据单位的需要，结合干部的实际情况，制定干部选拔任用的政策和制度，确保选拔出优秀的干部来为单位的发展做出贡献。
四、干部培训
组织部还要负责干部培训工作。
组织部要结合单位的需要和干部的实际情况，制定干部培训计划，并组织实施。
干部培训的目的是提高干部的综合素质和工作能力，为单位的发展提供人才支持。
五、党风廉政建设
组织部还要负责党风廉政建设工作。
组织部要贯彻执行党风廉政建设的方针政策，开展党风廉政教育活动，加强对党员干部的监督管理，维护党的形象和威信。
组织部是党委的重要部门之一，其职能十分重要。
组织部要始终坚持党的路线、方针、政策，贯彻执行党的各项决策，推进党的建设工作，为实现党的各项工作任务贡献力量。
企业组织的三项基本职能
企业组织的三项基本职能
企业组织的三项基本职能包括：
1. 生产与运营：企业作为一个生产者和运营者，主要职能是将各种资源如劳动力、资金、原材料等转化为最终产品或服务。
这包括生产过程中的规划、组织、协调和控制等。
企业需要有效地管理生产流程，确保产品或服务的质量、效率和可靠性，以满足市场需求。
2. 财务管理：财务管理是企业组织中的另一个重要职能。
它涉及到资金的筹集、配置和利用，以及财务报表的编制和分析。
企业需要合理规划和管理资金，包括资产的购买和投资、债务的服务和还本、股权和利润的分配等。
通过有效的财务管理，企业可以确保自身的财务稳定和持续发展。
3. 市场营销：市场营销是企业组织中的另一个重要职能。
它包括市场调研、产品策划与开发、定价、推广和销售等活动。
企业需要了解市场需求和竞争环境，制定适合的市场营销战略，并进行产品的市场定位和品牌推广，以吸引和保留客户，实现销售目标。
市场营销是企业与外部环境之间互动的桥梁，对企业的发展至关重要。
组织职能的基本原则与程序
组织职能的基本原则与程序
组织职能的基本原则可以总结为以下几点：
1. 协调性原则：组织职能应该相互协调，相互配合，以实现组织整体的目标和利益。
2. 完整性原则：组织职能应该覆盖组织的所有职能领域，并确保所有职能都得到适当的关注和处理。
3. 专业性原则：组织职能应该由专业人士负责，确保其能够充分发挥作用，并提供专业的支持和建议。
4. 高效性原则：组织职能的执行应该高效、快速，以提高组织的运营效率和竞争力。
组织职能的程序可以分为以下几个步骤：
1. 规划和设立职能：确定组织需要哪些职能以实现其目标，并设立相关的部门或职位。
2. 制定职能责任：明确每个职能的责任和权限，确保每个职能都有明确的职责和目标。
3. 组织职能协调：确保不同职能之间的协调和配合，以达到整体目标。
4. 分配资源：为每个职能提供所需的资源，包括人员、预算、
设备等。
5. 监督和评估：定期监督和评估各个职能的执行情况，确保其能够达到预期效果。
6. 优化和改进：根据监督和评估的结果，对职能进行优化和改进，提升组织的整体绩效。
06第六章组织职能概述
2、专门化（specialization）
反映了一个组织专业化分工的程度。 专门化程度越高，员工的工作内容便越 窄。
3、标准化（standardization）
指的是相似的活动以统一的方式实 施的程度。
4、职权层级（hierarchy of authority）
描述了人们之间的报告指挥关系以 及每一管理者的控制幅度。
扁平型结构
高耸型（锥 形）结构
扁平结构
扁平结构，就是管理层次少而管理宽度大的结构。 而直式结构的情况相反。
扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的 关系，信息纵向流通快，管理费用低，而且由于管理宽度 大，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感， 同时也有利于选择和培训下属人员。但由于不能严密地监 督下级，上下级协调较差；管理宽度的加大，也增加了同 级间相互沟通联络地困难。
二、管理层次
因为管理者所能有效监督的下属人数是有 限的，才产生了管理层次。 组织层次的副作用：
1．层次多意味着费用也多。 2．层次的增加加大了沟通的难度和复杂性。 3．众多的部门和层次使得计划和控制活动更 为复杂。
三、管理宽度与管理层次的关系
当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在 着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少； 反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。
4．人力资源管理
指为组织中的职位配备适当的人员 。
5．协调整合
明确和协调组织结构中上下左右的 相互配合关系，通过对各部分、各层次 和各种要素的协调与整合，使组织成为 一个精干高效的有机整体。
6．组织变革
组织必须具有环境适应性，必须通 过能动地适应环境的变化去维持自己的 生存和成长。
（一）结构性特征
第三章 组织职能
（二）组织结构的影响因素 组织结构的影响因素主要包括： 1.组织目标与任务； 2.组织环境； 3.组织的战略及其所处的发展阶段； 4.生产条件与技术状况； 5.组织规模； 6.人员结构与素质。
二、组织结构设计的时机及其内容 （一）组织结构设计的时机 组织结构设计主要针对三种情况：一是新 建组织需进行组织结构设计；二是原有组 织结构出现较大问题或组织目标发生变化； 三是组织结构需进行局部的调整和完善。
组织设计过程
组织运行过程
组织变革过程
设计 的方 针和 原则
职能 分析 与设 计
设计 与建 立组 织结 构
建立 组织 联系 与规 范
人员 配备 与培 训
考核 与奖 励
反馈 与修 正
打破 定势
实施 变革
反馈
3.1组织职能的计本程序
第二节 组织结构与设计
情景模拟 广告公司的组织结构 章经理的广告公司共有员工20人，章经理为公司 设计了一种组织结构，确定了每个人的任务，制 定了许多规章制度，并采用集中决策的方法。章 经理直接管理3名副经理：1名负责广告设计与制 作，1名负责市场外联业务，l名负责内部日常管 理工作。几名副经理经常抱怨：经理在做出与其 主管业务相关的决策时，从不与他们商量，使他 们处于一种有名无实的状态。对此章经理回答说： “我这家公司很小，总共不过20人，我熟悉公司 内所有事务，完全知道将要发生什么事和应该如 何去处理，由我一人决策是快速有效协调公司各 部门行为的最好办法。”
班组长
班组长
班组长
图3.4直线—职能制组织结构形式
这种组织形式以直线指挥系统为主体，同 时发挥职能部门的参谋作用。职能部门对 下级部门无权直接指挥，只起业务指导作 用，但在直线人员授权下可行使职能权。
简述组织职能的含义
简述组织职能的含义
组织职能是指一个组织或机构在运作过程中所承担的具体工作或任务。
它是组织的核心功能，包括规划、组织、指导、控制等方面的工作。
组织职能的具体内容取决于组织的性质、目标和规模。
通常，组织职
能可以分为以下几个方面：
1. 规划职能：制定组织的长期目标和战略，制定相应的年度计划和预算，并确定资源的配置和优先级。
2. 组织职能：建立组织架构，明确各个部门或岗位的职责和权限，制
定组织的内部制度和流程，确保协调和高效的运转。
3. 指导职能：对下属进行指导、培训和激励，建立良好的沟通和协作
机制，促进团队合作，提高工作效率和质量。
4. 控制职能：通过制定绩效指标、监控和评估工作进展，及时发现和
解决问题，进行反馈和纠正，确保组织达到既定的目标。
组织职能的履行需要有效的领导和管理，良好的组织架构和人才配置，以及高效的沟通和决策机制。
只有依据组织的特点和需求，合理分配
职能，并确保各项职能之间的协调和衔接，组织才能顺利运营，实现
自身发展和目标的实现。
组织职能(PPT55张)
车 间 主 任
职 能 组
班 组 长
班 组 长
班 组 长
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• 直线职能参谋型组织结构形式如下图所
示。图中的直线表示直线指挥权；虚线 箭头表示业务指导及部分直线指挥权。
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• （三）直线职能制结构
• 又叫直线参谋型组织结构，集权式结构，这是一种普遍适用的 组织形式，综合了上述两种即综合直线制和职能制两 种类型特点，以直线制为基础，增加参谋部门配合。 • 设两套系统，一套是按命令统一原则组织的指挥系统 （直线式） ；另一套是按专业化原则组织的管理职能 系统（参谋式）。直线部门和人员在自己的职责范围 内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令， 并负全部责任，而职能部门和人员只是直线主管的参 谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥 和命令的权利。直线参谋型组织结构吸取了以上两种 结构形式的优点，并克服其缺点。从而既保持了直线 制集中统一的优点，又具有职能分工专业化的长处。
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事业部结构的特点：
⑴分权管理，事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场并拥有独立利益和责 任的部门实行分权化管理的一种组织结构形式。最高管理当局只保留少量重大问题 的决策权，人资金分配、重要人事任免和战略方针等，其他权力尽量下放。政策控 制集中化，业务运作分散化； ⑵一个标准的事业部制组织由高层管理，职能管理和事业部门三个部门组成。总公 司成为投资决策中心，事业部是利润中心，下属的生产单位是是成本中心，实行 “集中政策下的分散经营” ⑶日常经营活动的决策中心是事业部；事业部是多种职能或多个部门的组合，这 些职能或部门共同运做生产产品。事业部结构的三种形式：产品结构、地域结构、市 场结构。说明：如果把产品事业部式结构中的“产品事业部”分别换成区域、顾客、 产品工艺流程，则相应的结构变是区域事业部结构、顾客事业部结构、工艺流程事业 部结构。 ⑷事业部是完全自主的经营单位。事业部在不违背公司总目标、总方针和总计划 的前提下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。
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6）适用范围
当环境多变，组织规模很大，技术是非 常规的，部门之间的依赖程度较高，目标是 外部最优时，分部式结构是合适的结构。
3、矩阵型结构
1）基本内容和模式
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织结构，
一套纵向的职能管理系统，另一套为完成某项任
务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具 有平衡对等性，它打破了传统的统一指挥原则，
（3）员工的数量和基本素质
（4）组织的可控性 （5）组织所处的成长阶段
（4）分权的两个途径
制度分权与授权的结果虽然相同，都是使较低层次 的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化，然而 实际上，这两者是有重要区别的。 制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组
织活动的特征，在工作分析、岗位形成和部门设计的基
2）分部式结构有两种基本的组织形态
①战略事业单位（SBU） ②独立事业单位（IBU） 分部式结构强调的是各种不同职能部门的紧 密合作，注重各个独立事业部的外部最佳。
3） 典型的分部型结构示意图
总经理
事业部甲
事业部乙
事业部丙
事业部丁
事业部戊
采购处
生产处
财务处
市场处
A车间
B车间
4）分部式结构的优点
1、职能型结构
职能型结构示意图
总经理
人力资源部
研发部
生产部
财务部
销售部
劳资科
培训科
A车间
B车间
甲地区
乙地区
优点
①各部门可配备该领域的专家；
②由于各管理人员只需要熟悉相对较窄的一些
技能，所以简化了培训，易于控制和监督；
③能够突出业务活动的重点，确保高层管理人
员的决策顺利执行
不利影响
①决策因为可能脱离市场或顾客的实际情况而变 得低效、缓慢和官僚； ②易出现本位主义，部门之间协调困难； ③对责任和组织绩效较难确认； ④不利于综合管理人员的培养。
职权来源于三个方面
特殊岗位所拥有的命令权
技术能力等造成的专长权 管理能力职权 ——权力与职责有所区别
（2）组织层级化中的权力来源与分配
强制权力 奖励权力 合法权力 专家权力
感召权力
——权力与职权并不完全相同
（3）组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的权 利分配方式 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
3.集权与分权
（1）职权的来源及其形式
巴纳德认为：职权被接受前有四个条件：
在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容； 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织宗旨是 一致的； 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的兴趣是 一致的； 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配合职权 的行使，职权的行使不能逾越他们的能力和服从ห้องสมุดไป่ตู้围。
判断组织分权程度的四条标准
（1）较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程 度就越大
（2）较低的管理层次担任的决策重要性越大，分权 程度就越大
（3）较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权 程度就越大 （4）较低的管理层次所作出的决策审核越少，分权 程度就越大
影响组织分权程度的主要因素
（1）组织规模的大小 （2）政策的统一性
①可以使高层主管只用关注公司的战略决策； ②各事业部职能健全，易于协调；
③有利于培养综合管理人才；
④提高各事业部对市场竞争环境的敏捷适应性，充
分发挥分权组织的优点；
⑤真正了解顾客的需要
5）分部式结构的不足之处
①缺乏职能式结构的规模效益，机构重复，
管理成本增加；
②事业部之间协调困难，甚至出现无效竞争。
强制性组织。其以暴力为手段强迫成员服从组 织目标，如监狱。 功利性组织。以物质和金钱为手段，诱导其成 员为得到某种物质利益而接受组织目标，如商业
公司。
规范性组织。以伦理道德或观念信仰为基础使 成员自觉自愿地接受组织目标，如教会。
第二节 组织设计
一、组织设计的任务和原则
组织设计的任务（自下而上）：
有多重指挥线。
2）典型的矩阵型结构示意图
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
A产品部
B产品部
C产品部
3）矩阵式结构的优点
①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或地区或流程之间柔性分配，
具有良好的内部沟通，信息传递快，组织可及时地对
外部需求的变化作出反应； ③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管理技能。
根据组织目标与受益者的关系
互利组织：其目标是使组织的成员都获得好处， 如工会、俱乐部。 工商组织：其目标是赚钱谋利，受益者是组织 的所有者和经营者，如工厂、公司等。 服务性组织：其目标是使组织的顾客得到良好 的服务，如医院、学校等。 公益组织：其目标是使社会大众都有利，如消 防队等。
根据权威的基础划分为3种类型
本章结构
第一节 组织概述 第二节 组织设计 第三节 人员配备
走进管理
TCL，分权还是集权
为了实现全面扭亏，TCL集团从2005年就开始调整组织架构。 现在，TCL各大业务板块权力开始进一步由各自掌门人掌握。 这次分权式管理是TCL诸侯文化最直接的体现。在TCL集团 董事长李东生旗下，TCL多媒体的胡秋生、TCL通讯的刘飞、TCL 电脑的杨伟强和TCL家电的王康平，被称为TCL的四大诸侯。 有人认为，分权而治是TCL走出困境的一着妙棋。因为分权可以 降低决策风险，充分发挥个人的智慧。 也有人认为，这种授权方式带有浓厚的李东生的个人色彩， 随意性太大，缺乏系统的思考。而且，人事的调整是基于业绩 来考虑，而不是主动地做战略性的安排。TCL现在面临的是巨大 的核心价值欠缺和外部的竞争压力，只强调业绩的授权，并不 能解决企业战略层面的问题。
个人目标
组织目标
个人
群体努力
因。
二、组织的类型
帕森斯根据组织的目标和功能将组织分为4类： 经济生产组织：其功能不仅仅限于物质生产；
政治目标组织：其功能是保证社会目标的实现 以及社会权力的配置；
整合组织：其功能是调整社会体系各部分的关 系； 模式维持组织：其功能是通过文化传播和教育 普及来维系现存社会。
营销 制造 营销
制造
制造
营销
3）区域部门化
销售副总裁
西部区域 销售主任
南部区域 销售主任
中西部 销售主任
东部销 售主任
4）顾客部门化
销售董事
零售部经理
批发部经理
政府机构部经理
5）工艺流程部门化
工厂主管
浇铸 部 经理
冲压部 经理
制管部 经理
精轧部 经理
检验 部经 理
四、常见的组织机构类型 1、职能型结构 2、分部型结构 3、矩阵型结构
管理层次
一个组织所设的行政指挥机构分几个层面， 即最高决策层下达一道命令传达到最基层需 要几级传送。
管理层次与管理幅度的关系
一个组织设置几个管理层次 主要受组织规模和管理幅度 的影响
管理层次与组 织规模成正比
在组织规模一定的条 件下， 管理层次与管理幅度 成反比
管理幅度、管理层次与管理规模
相互制约关系：管理幅度×管理层次 = 组织规模 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比； 组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；
组 织 职 能
本章点睛
没有统一的指挥，就没有统一的组织；没有
分权与授权，就没有活力与效率。
教学目标
组织、组织文化、管理幅度、管理层
次、 部门化、职能部门化、产品部门化、
关键名词
区域部门化、矩阵组织、集权、分权、制 度分权、授权、人员配备、彼得原理
学习要求
掌握组织和组织文化的含义、组织结 构类型、组织结构的设计、组织力量的整 合、组织文化的基本要素与功能、塑造组 织文化的主要途径。了解人员配备的概念 与过程、管理人员的选聘与考评。
4）矩阵式结构缺点
①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能是矛盾 和冲突的，加上纵向和横向权力不平衡的矛盾，使得 组织需要良好的居中调停和解决冲突的技能，这些技
能往往需要经过人际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开会上， 并且可能提高管理成本。
5） 适用范围
矩阵式结构最适应于环境高度不确定，目标反应了多 重需求的情况。双权力结构使得交流和协调可以随环境迅
任务→岗位：岗位数量、各岗位权力与职责
组织宗旨、目标、内外环境：设计部门 组织规模、人力资源、发展前景：设计层级 ——形成组织体系
组织设计的原则
因事设职与因人设职 相结合原则
管理幅度原则
组织设计原则
命令统一原则
责权对等原则 集分权原则
二、组织的纵向结构设计
1.管理幅度与管理层次
2.直线与参谋
速的变化而变化，以及可以在产品和职能之间实现平衡。
讨论：
TCL是否应该实行分权管理？如果要分权， 怎样分权才能解决好短期的业绩压力和长期的 战略发展这一对矛盾？如何才能让这些诸侯形 成合力？
第一节 组织概述
一、组织的含义
概念：为了达到某些特定目标，在分工合作基 础上构成的人的集合。 组织工作（organizing）被定义为一个组织结
构的创设过程。该过程非常重要，而且服务于
3.集权与分权
1.管理幅度与管理层次
管理幅度含义： 一个管理者能有效地直接领导（指挥）
下属的人数。
管理幅度的影响因素
1）工作能力 管理者的能力
被管理者的能力
2）工作内容与性质 管理者所处层次 下属工作的相似性 计划是否完善 非管理工作量 下属工作的不确定性
管理幅度的影响因素