德隆案例分析

德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。

由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。

由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。

接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。

但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。

1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。

1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。

第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。

一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。

1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。

1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。

1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。

1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。

1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。

截止到1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司，无论从何种角度来看，此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。

从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后，凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神，终于实实在在地把企业创办了起来。

在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。

这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。

二、整合产业集团1997年春，德隆在北京达园召开了“达园会议”，会上确定要由投资于项目向投资传统制造业转型。

这次会议被德隆人称为德隆发展中具有转折意义的“遵义会议”。

沈阳合金公司成立于1956年，是中国最大的镍合金材料个企业，1990年改制为股份有限公司，1996年在深交所上市，总资产1、3亿，每年有4000多万的销售收入。

为了国营企业改制，为了改变企业的产权结构，1997年6月，沈阳市政府有关部门组织的出让合金法人股权的招标会在沈阳举行。

德隆公司首次参加竞标。

结果，沈阳市政府有关部门决定：将沈阳合金股份有限公司占总股本的29、02%的1500万法人股出让给新疆德隆国际实业总公司，德隆成为沈阳合金公司第一大股东。

德隆入主沈阳合金后的第一个运作就是组建北京太合金动感电影成套设备开发有限公司，开发太空梭项目。

太空梭是一种极为新潮的玩具产品，产品推出后迅速赢得国内外市场，销售额连续两年直线攀升。

1998年初，德隆开始关注国内外的电动工具市场。

德隆对中国的出口结构进行了研究，发现目前中国电动工具出口量极少，国内没有实力强大的企业支撑该行业，海外电动工具市场又较大，而中国出口量连续10年以每年20%左右速度增长。

于是，从1998年起，德隆把资本市场上募集的大部份资金投入到电动工具企业的并购与整合之中。

1998年9月，德隆出资9000万元，购买了电动工具企业上海星特浩企业有限公司的75%股权，首次开始进军电动工具产业。

1999年初，德隆与陕西一家军工企业合作，成立了宝鸡星宝机电有限责任公司。

同月，德隆又收购了国内交流电动工具的最大企业——苏州太湖电动工具集团公司。

1999年中，德隆收购了苏州黑猫集团80%的股权。

12月又收购上海美浩电器有限公司75%股权，并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司，以生产电动工具。

2000年1月，德隆董事会通过决议，对上海星特浩投资1000万美元在北美设立组装厂及销售、服务网络采取了一系列支持行动。

2001年下半年，德隆开始与台湾一家生产电动工具公司进行合作洽谈。

这时，德隆下属的沈阳合金公司已经整合了上海星特浩公司、苏州太湖电动工具集团公司、苏州熊猫集团、上海星特浩公司、陕西星宝机电公司的五家生产电动工具的国内企业，成为中国最大电动工具制造及出口企业。

至此，一个在中国国内同行业居于主导地位的电动工具企业集团组建完成。

2000年同1996年相比，德隆系电动工具企业总资产由1、33亿元增加到13、98亿元，增长约10倍。

唐万新整合国内电动工具产业的理想已经实现。

从德隆公司“整合产业集团”的整个过程来看，我们发现，德隆高层领导人有着一种超乎寻常的敏锐的市场嗅觉，能够看准一个具有巨大潜力的市场，并且敢于重拳出击，毫不犹豫地勇敢进入，最终获得极大的成功和收益。

这样一种胆识和精神非常人所能具备，实属难能可贵。

但是，成也萧何，败也萧何，在接下来的岁月里，德隆公司走上了一条疯狂的多元化扩张之路。

三、疯狂多元扩张1997年，株洲市政府批准了湘火炬公司出让部分国家股权的申请，希望引进一个有实力的股东促进企业发展。

1997年11月，株洲市国资局将其2500万湘火炬股权以每股2、8元的价格转让给新疆德隆国际实业总公司。

于是, 德隆成为湘火炬的第一大股东。

从德隆控股湘火炬开始，在巩固既有产品同时，在保留公司原有火花塞产品的基础上，开发包括汽车刹车系统、点火系统、内饰系统、车灯车镜系列等汽车配件。

仅仅一年时间，新火炬的销售额翻了整整一番，战略转折初见成效。

1998年7月，德隆收购了“株洲火炬房地产开发有限责任公司”，德隆投资180万元，占注册资本92、63%。

紧接着，德隆又收购了“株洲火炬建筑工程有限责任公司”，投资102万元，占90%股权。

1999年8月，德隆与日本日升集团株式会社在上海外高桥保税区成立湘火炬国际贸易（上海）有限公司，注册资本30万元美元，德隆占75%。

9月，德隆收购株洲活塞销厂。

1998年10月，德隆收购了火炬汽配进出口有限责任公司，投资1800万元，占90%股权。

1999年10月，德隆收购新疆机械进出口公司，收购价格153万元。

收购完成后，德隆投资900万将其改制为有限责任公司。

德隆占总股本44、58%。

1999年底, 德隆集团收购了美国的MAT公司，在国外开设了15加工厂;2000年, 德隆集团又收购了生产割草机的美国MURRAY公司，收购之后，德隆集团关闭了美国的两家工厂，保留了一家工厂，并解雇了4000名美国工人，将生产基地转移到中国浙江、江苏和上海。

2000年4月，德隆与上海奥神环境高科技有限责任公司、中极控股合资组建株洲湘火炬环保科技有限责任公司。

2000年7月，德隆以3606、8万元购买了新世纪金融租赁有限责任公司23%的股权。

2000年11月，德隆购买了湖南证券有限责任公司3621万股股权及其1999年度股票红利287、9万股。

2000年11月，德隆开始收购上海和达汽车配件有限公司，上海和达是一家台湾与大陆的合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主，收购之后, 德隆占上海和达总股本的50%。

随之而来的是销售的飞升：2000年,上海和达的销售收入为5000多万元，收购之后的2001年实现8000万元。

2000年9月，德隆从俄罗斯购买了报废的明斯克航空母舰，明思克航母世界正式在深圳开业，广告语极为诱人——“到深圳，看航母”。

在媒体的大肆渲染下，明思克成为深圳一个旅游热点。

明思克开业的头几个月，月均收入近2000万元。

在接下来的几年时间里，明思克航空母舰成为深圳最受欢迎和接待游客最多的景点。

2002年5月，德隆集团成立了德农超市有限公司，致力于农业生产资料的经营，其营业模式为农资连锁超市和农资便利店，力图在中国农村地区建立一个庞大的农业生产资料分销网络。

2002年7月，德隆集团成立了湖北东风越野车有限公司,9月又成立了山西重型汽车有限公司,12月又成立了重庆红岩汽车有限公司，开始大举进军汽车产业。

2002年9月，德隆集团成立了德隆畜牧业投资有限公司，致力于开发新疆的天然牧场资源，并在新疆以外地区收购部分全国各地的农业企业，开始建立起全国农牧业营销网络。

2002年12月，德隆集团总部由北京迁往上海浦东的德隆集团大厦。

2002年，德隆集团收购了德国生产高档亚麻产品的公司HELTEX。

2003年，又收购了德国生产小型飞机的多尼尔公司,同年，德隆集团先后在上海、北京、新疆、重庆、美国、欧洲、日本、吉尔吉斯坦设立了8个全球商业联络处。

在进行疯狂的国内多元化扩张的同时，德隆集团开始了大规模国际多元化扩张，具体做法是，直接收购国外著名品牌企业，同时收购其市场，再关闭其工厂，将工厂转移到中国国内生产，从而最终拥有其最终消费市场。

德隆集团在不足十年的时间里就进入了以下这些行业：电动工具业、水泥业、对外贸易业、旅游业、粮种业、农业生产资料业、金融业、汽车零部件业、矿产业、零售业、食品加工业、房地产业等等，在德隆危机爆发时，德隆系相关公司已超过120家，资产逾1200亿，控制了10多家上市公司及17家金融机构。

从德隆集团“疯狂多元扩张”的整个过程来看，我们发现，在一系列接踵而来的成功和光荣之后，德隆集团高层领导人的大脑开始膨胀，为了实现“做大”愿望迅速跨入世界500强企业，为了实现心中的“企业帝国”梦想，在每一个产业刚进入不久、在每一个产业的内功都还没有练足、在整个集团企业管理水平普遍处于低级状态的情况下，就开始急切地进入新的产业，不断进行一轮又一轮新的大规模扩张，颇有一些类似于当年的成吉思汗军队，在刚刚征服一个国家不久，在还未来得及对被征服国家进行政治、经济、文化、社会综合管理和同化整合的情况下，又开始去征服下一个国家。

到最后，所有被征服的国家都没有实现与成吉思汗帝国的同质化，于是，当有一天帝国的武力耗尽和领军人物的生命耗尽之后，整个帝国就分崩离析。

在座落在上海浦东的德隆大厦的内部，我们仿佛听到了成吉思汗骑兵队激越奔腾、震耳欲聋的马蹄声和千万匹战马迎空嘶叫的怒吼声。