人力资源管理概述

人力资源管理的重要性 现在，人力资源管理已被视为“利润中心”而不是 简单的“成本中心”。现代人力资源管理的最 终目标是通过各种管理手段最大限度地发掘人 的潜能，从而产生最大的经济效益。一套性质 有效的人力资源管理系统，能够创造企业持续 竞争优势，是无形资产。 人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题； 人力资源管理是企业长盛不衰的组织保障； 人力资源管理是培养员工忠诚、献身精神的重要方 面； 人力资源管理是企业不断创新的原动力； 人力资源管理是企业稳定、成长的重要保证。
人力资源管理概述
人力资源的概念 人力资源是一种国民经济资源，或者说是一种经济 资源要素； 人力资源作为经济资源，是人所具有的运用和推动 生产资料进行生产或社会经济活动的能力，包 括智能和体能两个方面； 人力资源表现为总人口中具有劳动能力的人口； 人力资源是个时空概念； 人力资源既有质的规定性，也有量的可计量性，是 质和量的统一。 指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动能 力和体力劳动能力的人的总和， 力和体力劳动能力的人的总和，即处在劳动年 龄的已直接投入建设或尚未投入建设的人的总 它包括数量和质量两个指标。 和。它包括数量和质量两个指标。
人力资源开发 概念：是指企业进行有计划的人力资本投资，采取一系列教 育、培训、开发的有效形式，挖掘员工的智力潜力，提 高其智力、知识和技能水平，培养其良好的企业价值观， 充分调动和发挥员工的积极性、自觉性和创造性的全面 过程或活动。 目的：满足员工个人需要，促进个人发展，改进行为绩效， 保证企业生产经营战略的实施和各项经济与非经济目标 的实现。 内容：启发、调动、挖掘人力资源已有的体能和智能；培养、 训练、提高人力资源的体能和智能；培养、训练、提高 人力资源的思想道德素质；启发、调动人力资源的工作 积极性、自觉性和创造性，改善行为绩效。
薪酬管理概述 薪酬是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类 型的奖励。 薪酬是一种交换关系，员工用劳动和忠诚与组织交 换经济的和非经济的薪酬。 经济薪酬包括直接经济薪酬和间接经济薪酬。 直接经济薪酬： 间接经济薪酬： 非经济薪酬： 组织薪酬政策的7个标准： 适当性；公平性；平衡性；节约成本；安全性； 刺激性；能被员工接受。
团队与团队建设 团队：以人物为导向，由具有不同知识和技能并充 任不同角色的个人组成，为实现任务目标负有 责任和做出贡献的人的工作集合体。 团队的基本特征： ■明确的共同目标； ■高素质的员工； ■相互间信任，默契合作； ■享受权利与承担义务； ■良好的沟通； ■胜任的领导； ■内部与外部的支持。
企业文化建设 企业文化是指，在企业的长期经营发展过程中逐步形成的、 具有本企业特色、能够长期推动企业发展壮大的群体意 识和行为规范，以及与之相适应的规章制度和组织机构 的总和。 企业文化包括：文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、 行为准则、历史传统、企业制度、企业内外部环境、企 业产品、企业形象等。 企业文化的核心内容是企业精神和经营理念。 企业文化一般分为三个层次： ★表层的实体（物质）文化：企业的产品和各种设施构成的 实物文化； ★中层的制度（行为）文化：各项规章制度、行为规范、传 统习惯、领导风格、员工修养、人际关系等； ★深层的观念（精神）文化：
员工开发的方法 正规教育：包括公司外教育计划和公司内教育计划，大学提供的短期课 程，大学课程教育计划，专业培训计划等。 培训： 绩效评价：涉及到搜集关于员工的行为、沟通方式以及技能等方面的信 息然后向他们反馈的过程。绩效评价的反馈可以使员工认识到目前 的绩效与期望绩效之间的差距，帮助他们找到造成绩效差异的原因 并制定改善极小的行动计划。 工作实践：大多数员工的开发活动都是通过工作实践来实现的。工作实 践包括：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、安排 到其他公司去工作等。 开发性人际关系的建立：通过与组织中富有经验的其他员工之间的互动 来开发自身的技能。导师指导：让企业中富有经验、生产率较高的 资深员工负责指导经验不足的员工。教练辅导：同事或管理者帮助 员工开发技能、提供强化和反馈、进行孤立。 激励机制： 职业管理（职业生涯指导）： 团队建设： 企业文化建设：
人力资源管理发展简史 人力资源管理最早可追溯到英格兰的手工艺人行会 18世纪工业革命后出现了经营者——工人和所有者之间的中 坚力量 人事管理创始人——罗伯特·欧文，重点研究环境与人 19世纪的科学管理之父——泰勒，重点研究工作和效率 《心理学和工业效率》——马斯特伯格，重点研究个人差异 人际关系运动——梅奥和罗斯伯格，重点研究管理方式对员 工士气的影响 二十世纪六十年代，舒尔茨提出“人力投资”学说， 八十年代开始，人事管理→人力资源管理 九十年代开始，课程和教材改名 中国也是从九十年代开始正式使用“人力资源管理”一词
外部环境对人力资源管理的影响 政府的法律和法规——平等就业、反歧视、薪酬福 利、安全与健康、劳工关系等 工会——代表员工利益，影响到工作条件、工资福 利、员工权利等 经济方面的因素——劳动生产率、产业部门等 企业竞争力—— 劳动力的构成——女性、少数民族、老龄员工等 组织所处的地理位置——
人力资源规划 根据一个组织的中长期发展战略目标与规划，通过 对这一组织的人力资源状况分析与需求预测， 制定出满足该组织的人力资源需求的具体内容、 实施步骤与相应政策措施及经费预算的一项全 面的、长远的、战略性的发展计划以及具体业 务计划。人力资源规划过程是动态的，要求根 据劳动力市场的变化做出相应的阶段性调整。 人力资源规划包括：总体规划和业务计划（人员补 充计划、人员使用计划、人才接替及提升计划、 培训与开发计划、评价与激励计划、劳动关系 计划以及退休与解聘计划等）
人力资源培训与发展概述 上岗引导（新员工岗前培训）：把新员工引入组织，介绍给 他们新的任务、领导以及工作团队。引导的主要内容： 企业概况、企业文化与经营理念；企业的机构设置与职 能部门介绍；企业的规章制度、行为规范、员工守则； 员工职业道德教育；工作岗位、职责与权利；报酬与福 利；安全与事故预防教育；《劳动法》等相关法律法规 教育 培训：帮助员工把他们目前的工作做得更好。通过短期的、 以掌握某些专门的知识和技巧为目的的指导活动，使员 工具有完成某项工作所必需的知识、技能、动机和态度。 经过培训后，一般要求员工能较快地把这些技能运用于 工作之中，立即给组织带来收益。 开发：不仅是针对目前工作所需要的知识、技能，更主要是 着眼于未来的组织和工作要求。开发可能不会在近期内 很快地给组织带来收益，但从长远的角度来考虑是一种 人力资本的投资。 发展：为个人未来做准备，表现在学习和个人开发上，包括 职业生涯设计。
培训的实施： 在职培训： 案例分析： 角色扮演： 文件筐技术： 管理游戏： 行为模仿： 户外导向计划：
职业生涯 职业生涯：是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括 与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。 职业生涯管理：通过员工的工作及职业发展计划的设计，协 调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和企业的共 同成长和发展。它是一种以人为中心的人本主义管理方 法 新的职业生涯管理概念的一个主要特点是，在职业生涯发展 中员工与公司是合作伙伴关系。员工要清楚自己有何技 能，需要从公司得到什么帮助，并准备承担新的责任。 公司向员工传达其发展方向和发展计划，提供尽可能多 的关于业务方面的信息，为职业生涯刚刚起步的员工提 供公正、完全的信息。
人力资源绩效管理与绩效评价 绩效管理（绩效评价系统）是一个管理过程，执行官、管理 者和主管可以通过这个过程使员工绩效与企业目标相一 致。一个有效的绩效管理过程能够精确定义优秀绩效， 使用绩效测量手段，并且提供给员工关于他们自身绩效 的反馈。 绩效评价是用来测定员工有效工作程度的一种行为，是企业 绩效管理过程的重要环节。整合员工工作表现和企业绩 效目标非常重要，如果企业要实现获利增长、成长、效 率和价值，企业战略必须和员工能力及绩效相一致。 绩效评价的目的： 战略目的：将员工的活动与组织（企业）的战略管理、晋升、 任免、解雇等）提供有效并且有用的信息； 开发目的：改善员工的工作绩效，向员工提供有用的开 发反馈。
面试： 是指要求被试者用口头语言来回答测试者的提问，以了解被 试者心理素质和潜在能力的测评方法。面试是企业在员 工招聘工作中最常用的一种测试方法。面试的效果如何 取决于测试者的能力、经验和自身素质。 ①结构性面试：测试者（面试小组）在面试前准备一份问题 清单，面试时按问题清单向被测试者提问，同时记录下 被测试者的回答。优点：问题和标准统一，便于分析和 比较；缺点：缺乏灵活性 ②非结构性面试：面试者事先不准备问题提纲，所提问题因 人而异，往往提一些开放性的问题。优点：形式灵活， 可根据被测试者的陈述或关心的内容提出相关问题。缺 点：主观性强，缺乏统一标准，较难横向比较，易产生 偏差。 ③情景模拟：公文处理、与人谈话、无领导小组讨论、角色 扮演、即席发言
360°反馈（全方位）绩效评价体系： 360°绩效评价又称全方位绩效评价，即选择上司、同事、 下属、自己和顾客作为评价人，让每个评价人都站在自 己的角度对被评价人进行评价。全方位绩效评价可以避 免一方评价的主观武断，增强绩效评价的信度和效度。
上级对于下属所从事的工作要求具有全面的了解，他们有充分的机 会对下属员工进行观察，有能力做出评价。由于上级对某些下 属可能存在某些偏见，可能导致评价结果不准确； 同事不仅通晓被评价者的工作要求，而且也是最有机会观察其日常 工作活动的人。由于同事与被评价者之间的朋友关系或有矛盾 或因利益的竞争，可能会出现偏差； 下属常常是最有权利来评价他们的上级的，而上级也往往重视下属 的评价。下属一般采取匿名的方式提供绩效评价信息。下属的 评价一般应用在管理者的管理决策方面； 自我评价也是非常有价值的，通常也能获得与他们工作结果有关的 信息。但自我评价可能导致夸大自己工作绩效。自我评价一般 用于自我改善工作绩效方面； 一般在服务行业，顾客是惟一能够在工作现场观察被评价者工作绩 效的人，他们的评价更真实、公平。客户评价由于没有统一标 准操作较难，同时又费时费力，成本较高。
甄选 是指公司决定哪些人将被允许加入公司而哪些人将不被允许 加入公司的测评与决定的全过程。 甄选的标准： 分类标准：正式教育、经验、身体特征、个人特征和个性类 型 甄选标准的可靠性和有效性（信度和效度） 信度——又叫稳定性或可靠性，是指一种测试手段不受随机 误差干扰的程度。亦指一个人在同一种测试方法中几次 测试结果的一致性。 效度——是指测试效绩与实际工作绩效之间的相关程度。即 测试结果所具有的准确性。效度是科学测试的必备条件。 甄选的程序： 初步筛选：申请者资料审查，包括申请表和证明材料 面试：（见后） 测试：工作样本测试、认知能力测试、心理测试、性格测试 和诚实测试等 背景和证明核查：原工作单位、学校、朋友以及家庭成员