1-PMP模板-头脑风暴法new
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆文档
项目管理PMP输入输出ITTO联系记忆项目管理的输入输出非常难记，原因在于理解起来也经不去推敲，故整理一个联想记忆版本，通过联想把输入输出都串起来达到记忆的目的，既然是联想，里面的内容逻辑只是为了好记，并无正确与否，请大家原谅。
五大过程组过程数分布记忆法：启动（2 个）、规划（20 个）、执行（8 个）、监控（10个）、收尾（2 个）。
我们只需要记住中间过程组（执行过程组）包含8 个过程，一头一尾，即第一个过程组（启动过程组）和最后一个过程组（收尾过程组）所包含的过程数是一样的，都是2 个；执行过程组之前的过程组（规划过程组）和之后的过程组（监控过程组）所包含的过程数是2倍的关系，这样就轻松记住了五大过程组的过程数分布。
2-20-8-10-2九大知识领域过程数分布记忆法：整合管理（6 个）、范围管理（5个）、时间管理（6 个）、成本管理（3 个）、质量管理（3个）、人力资源管理（4个）、沟通管理（5个）、风险管理（6 个）、采购管理（4 个）。
要记忆九大知识领域过程数的分布，我们可以采用顺口溜的形式，进行分段记忆（656<对称>33<相同>456<连续>4<连续数字串的第一个数字>），就记住了。
656-33-456-4！项目人力资源管理、项目沟通管理、项目采购管理这三个知识领域是为了协调资源，相当于我们项目的柱子，是支撑。
项目风险管理是为了防患于未然，相当于我们项目的房顶。
项目整体管理是为了让项目的干系人目标一致，相当于一个梯子，项目经理正在这个梯子上进行沟通协调。
这个比喻模型如下图所示：这9 个知识领域怎么记忆呢？如下图：在1958 年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。
可以看出毛主席早在1958 年就提出了项目的四大目标，也是项目管理的四个基本知识领域，“多”代表我们项目的范围目标，“快”代表我们项目的进度目标，“好”代表我们项目的质量目标，“省”代表我们项目的费用成本目标。
PMP名词解释
PMP名词解释1.挣值管理项目的挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值分析的三个基本参数计划值（PV，Plan Value）又叫计划工作量的预算费用(BCWS，Budgeted Cost for Work Scheduled )。
是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时（或费用）。
计算公式是：PV=BCWS=计划工作量*预算定额PV主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是反映应消耗的工时或费用。
实际成本（AC，Actual Cost）又叫已完成工作量的实际费用（ACWP，Actual Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
主要反映项目执行的实际消耗指标。
挣值（EV，Earned Value）又叫已完成工作量的预算成本（BCWP，Budgeted Cost for Work Performed）。
指项目实施过程中某阶段实际完成工作量的按预算定额计算出来的工时（或费用）。
计算公式是：EV=BCWP=已完成工作量*预算定额挣值分析法的四个评价指标进度偏差（SV，Schedule Variance）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。
当SV为负值时，表示进度延误。
成本偏差（CV，Cost Variance）CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。
头脑风暴法(16P PPT)
以量求质 鼓励与会者尽可能多地提出设想，以大量的 设想来保证质量较高的设想的存在，设想多 多益善，不必顾虑构思内容的好坏
“搭便车”，见解无专利 鼓励盗用别人的构思，借题发挥，根据别人 的构思联想另一个构思，利用一个灵感引发 另外一个灵感，或者把别人的构思加以修改。
1、运用头脑风暴法，首先应有主题； 2、不能同时有两个以上的主题混在一起，主题应单一； 3、问题太大时，要细分成几个小问题； 4、创造力强，分析力亦要强，要有幽默感； 5、头脑风暴要在45到60分钟内完成；
原理一：只专心提出构想而不加以评价； 原理二：不局限思考的空间，鼓励天马行空，想出越多主意越好。
原基 理本
原四 则大
自由奔放去思考 要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思 考问题并畅所欲言；鼓励自由奔放、异想天 开的意见，必须毫无拘束，观念愈奇愈好。
会后评判 禁止与会者在会上对他人的设想评头论足， 排除评论性的判断。至于对设想的评判，留 在会后进行，也不允许自谦
➢ 记录员应依照发言顺序标号记录点子，在发言内容含糊不清时，应向发言者确认，发言内容过长时， 仅记录要点即可。字迹要清晰，确保每位参与者都能看清，海报纸版面应简洁整齐。
➢ 会议结束后应该对所作记录进行分类整理，并加以补充，然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行 筛选。筛选应主要从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行，以选择最恰当的点子。
头脑风暴简介
➢ 头脑风暴法又称脑力激荡法、智力激励法、BS法、自由思考法，是由美国创造学家A•F•奥斯本于 1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法，目的是通过找到新的和异想天开的解 决问题的方法来解决问题。
➢ 头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风 暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者 提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
全套PMP模板及使用说明
全套PMP模板及使用说明本文档提供了一套全面的PMP模板，以及使用说明。
这些模板可以帮助您在项目管理过程中更加高效地进行计划、执行和监控项目。
以下是每个模板的简要说明和使用方法。
1. 项目章程模板项目章程是项目的开篇，包含项目的目标、范围和关键利益相关方信息。
使用本模板，按照指南填写项目的基本信息，确保项目的目标明确、范围具体。
使用方法：将项目的具体信息填写到相应的字段中，包括项目名称、目标、范围、项目经理等，确保每个字段都得到充分的描述和解释。
2. 项目需求文档模板项目需求文档是明确项目需求的关键文档，包含项目的功能、性能和限制条件等要求。
使用本模板，详细描述和记录项目的各项需求，确保项目团队和相关利益相关方清楚了解项目的要求。
使用方法：将项目需求分类，并在相应的字段中填写详细的需求描述，包括功能、性能和限制条件等。
3. 项目计划模板项目计划是规划项目工作的重要工具，包含项目的活动、里程碑、资源和时间表等信息。
使用本模板，制定详细的项目计划，确保项目进度和资源的合理分配。
使用方法：将项目的活动、里程碑和资源等信息填写到相应的字段中，按照项目时间表进行合理规划。
4. 风险管理计划模板风险管理计划是识别和应对项目风险的关键文档，包含风险评估、风险应对策略和风险监控方法等内容。
使用本模板，制定有效的风险管理策略，确保项目能够及时应对和控制风险。
使用方法：在风险评估部分填写项目的潜在风险，并根据风险等级制定相应的应对策略和监控方法。
5. 项目执行监控模板项目执行监控模板是跟踪项目执行进度的工具，包括项目的实际进度、成本和质量等信息。
使用本模板，记录和评估项目的执行情况，及时发现并解决问题。
使用方法：将项目的实际进度、成本和质量等指标填写到相应的字段中，与计划进行对比，并记录关键的问题和解决方案。
6. 项目总结报告模板项目总结报告是项目结束后的总结和反思，包含项目的成功因素、教训和建议等内容。
使用本模板，对项目进行全面总结，向相关利益相关方提供项目经验和建议。
17种头脑风暴法思维导图
17种头脑风暴法思维导图头脑风暴法是一种集体创意技术，旨在激发团队成员的创造力和想象力，以便产生新的想法和解决问题的方法。
在这篇文章中，我们将介绍17种头脑风暴法思维导图，以帮助您更好地理解和应用这一创意技术。
1. 思维导图。
思维导图是一种以中心主题为核心，向外扩展出各种相关想法和概念的图形工具。
在头脑风暴会议中，思维导图可以帮助团队成员将他们的想法和观点可视化，从而更好地理解和组织这些信息。
2. 树状图。
树状图是一种层次结构图，用于展示主题和子主题之间的关系。
在头脑风暴中，树状图可以帮助团队成员将他们的想法和观点组织成一个清晰的结构，从而更容易理解和讨论。
3. 时间轴。
时间轴是一种以时间为基准，展示事件和想法发展过程的图形工具。
在头脑风暴中，时间轴可以帮助团队成员将他们的想法和观点放入时间顺序中，从而更好地理解和分析这些信息。
4. 鱼骨图。
鱼骨图是一种以鱼骨形状为基础，展示问题和解决方案之间关系的图形工具。
在头脑风暴中，鱼骨图可以帮助团队成员将问题分解成不同的因素，从而更好地寻找解决方案。
5. Venn图。
Venn图是一种展示集合和交集关系的图形工具。
在头脑风暴中，Venn图可以帮助团队成员将不同的想法和观点进行比较和分析，从而找到共同点和差异点。
6. 格网图。
格网图是一种以格网形式展示数据和信息的图形工具。
在头脑风暴中，格网图可以帮助团队成员将复杂的信息和数据整理成一个清晰的结构，从而更容易理解和讨论。
7. 蜘蛛图。
蜘蛛图是一种以蜘蛛网形式展示多个因素和变量之间关系的图形工具。
在头脑风暴中，蜘蛛图可以帮助团队成员将不同的想法和观点进行综合评估，从而找到最佳方案。
8. 漏斗图。
漏斗图是一种以漏斗形式展示过程和流程的图形工具。
在头脑风暴中，漏斗图可以帮助团队成员将复杂的过程和流程简化成一个清晰的结构，从而更容易理解和讨论。
9. 气泡图。
气泡图是一种以气泡形式展示数据和信息的图形工具。
在头脑风暴中，气泡图可以帮助团队成员将不同的数据和信息进行比较和分析，从而找到最佳解决方案。
管理学 头脑风暴法 ppt课件
管理学 头脑风暴法
用于解决问题树中的某一个节点
？ 提出某个问题
•不要离题太远 •不要太深入
管理学 头脑风暴法
Brain Storming 的流程
确认要讨 论的问题
准备 会场
组织 人员
宣布 Hale Waihona Puke 题Brain 整理问 题，找出
Storming 重点问题
会后 评价
管理学 头脑风暴法
管理学 头脑风暴法
Brain Storming 头脑风暴法
管理学 头脑风暴法
头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法
头脑风暴法的作用：
• 想出许许多多主意 • 列出一长串创造性 解决办法， 从中选出有希望的方案 • 克服创造性思考时受到的限制
战略规划
…….
6-12 人小组
产品开发 与革新
1. 重温头脑风暴法的步骤与规则 2. 在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题 3. 发表意见
无组织的头脑风暴法
• 每人随意发表意见 • 在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议
应随时可见 • 如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条
意见，主持人应提醒他们遵守规则 • 当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的
缺点
• 不自然 • 费时 • 组内沟通和小组荣誉感不强
根据不同的情况采取不同的方法！
管理学 头脑风暴法
头脑风暴法的作用
• 用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他 方法相比，它激发更多的观点和更好的建议
• 尝试充分运用所有员工的创造力 • 思维共振的方法 • 维持批判精神的群体决策方法 • 可以打破群体思维的方法 • 保证了群体决策创造性的方法 • 提高决策质量的方法 • 要求参加者具有较高的联想思维
1-1PMP模板-亲和图new(可编辑修改word版)
描述亲和图用于收集大量语言资料（如想法、观点、问题等），它根据资料间的本质关系进行分组并对各组做出界定。
主要用途步骤对用途的描述第一步-任务1 确定解决问题的主题第一步-任务2 找出与主题相关的问题何时使用使用亲和图的最佳时机是当：亲和图●问题看起来太大或者太复杂，因而无法把握-这时可以用亲和图“描绘出问题的版面结构”●需要以创造性的方式来观察问题-或者-传统的观点不能产生明显的改善。
在下面的情况下，我们不建议你使用亲和图。
●非常简单●需要非常迅速地得到解决程序此时，卡片应当1.组成一个恰当的团队小组的成员（最多五到六个人）必须具备发现问题各种因素的必要知识，并且习惯于互相协作。
在需要时，可以找一些外部人员予以协助。
2.勾勒出即将考虑的问题的框架通过提问：“与……有关的问题是什么？”勾勒出即将考虑的问题的框架。
例如，“在成功地减少 23 号出版社组织更改所需的时间方面存在哪些相关问题？”从小组中得到关于问题的信息和一致意见。
一旦所有人都就问题达成了一致，把它用纸贴在墙上最高处以便整个小组都可以看得到。
3.产生并记录想法。
想法产生以后，应当把它们写在大的串联图板所用的卡片上，并贴在墙上相关问题的下方。
这个产生想法的步骤应当遵循的原则和脑力激荡法是相同的，即：●不对任何想法进行批评●每个想法都写下来●不要对信息进行解释●鼓励说出一些疯狂的想法●以他人的想法为基础●不对想法进行讨论●为想法的孵化提供充足的时间●每个人都参与想法想法 想法想法 想法想法想法想法想法想法想法 想法想法 想法想法 想法想法想法 想法 想法 想法想法 想法想法“与……有关的问题是什么？”程序 （续）3. 产生并记录想法（续）另外，想法应当：● 长度不超过五到七个词 ● 长度超过两个词●具有一个名词和一个动词随意地贴在墙上，而不应当进行分组或把它们“对齐”。
4. 把所有的想法按照相关的分组进行排列小组中的每个人都应当站在贴着写有各种想法的串联图板卡片的墙下。
PMP-项目管理-常考知识点汇总
PMP 常考知识点汇总一、常考输入、工具和输出1.鱼骨图（石川图/因果图）关键词：找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7 点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注，防止出现失控。
3.直方图每个柱形代表一个问题，柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图对直方图的优化，按照重要性进行排序，有针对性的解决重要问题。
5.散点图用于确定变量之间的关系。
6.思维导图用头脑风暴的方法集思广益、激发思维，然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术由20 人以内的专家组成，专家背靠背（不见面），对结果进行预测，匿名答卷结果只交给主持人，就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别敏感性分析是风险定量分析的工具，在多个要素里改变单个要素，看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别：资源日历：资源的可用时间；项目日历：可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑1)进度压缩是作用于关键路径上的活动，有两种方法：快速跟进和赶工；2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行，会导致风险增加->成本增加；3)赶工：加班、加钱、加资源，首先会导致成本增加，接着是风险增加；4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动，延后非关键路径上的活动，可能会导致关键路径改变/工期延长；5)资源平滑是资源平衡的特例，在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间，不会导致关键路径改变/工期延长。
答题技巧：缩短进度的方法，在没有特殊说明的情况下，选择顺序依次为：进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议确保潜在卖方获得公平公正，对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法关键词：资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同：相同点：都是参考历史信息；不同点：类比估算是参照整体历史信息；参数估算是参照单位参数，相比较准确。
头脑风暴法详解
MINE
避免将意念据为已有
不要发牢骚
Whining
在集思广益后才评估意 念
•清楚地定义头脑风暴会的目标。 •在产生主意时不要评价、批评或质问成员所出的主意。 •求数量但不求质量。 •将所出的主意确切地写下来，不要重新组词。 •当完成出主意阶段的工作后，给予充分的时间用于说明主意。 •坚持头脑风暴的基本规则。如果有成员违反规则，主持人应重申规则。
规则三
越多越好！——重数量而非质量
规则四
见解无专利！—— 鼓励综合数种见解 或在他人见解上进行发挥
集思广益，团队的叠加性！
不要局限性思考 思考不要局限于框框 以内/考虑不同的方 法
不要抛弃一个意念 •开始时当所有意念 均是好意念 •利用他人的意念改 善自己的意念
不要诉说战争故事 你根据过往经验作出 的抽象联想一般对讨 论没有帮助
（四）后续
●合并问题的同类项 ●对问题进行排序 ●组合问题 ●评论问题，认证问题的可行性
OVER！
第二步 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。
第三步 与团队回顾头脑风暴会的基本规则。
非结构化的头脑风暴
结构化的头脑风暴
第四步
个人任意地说出想法。
个人轮流地说出想法。
第五步
所出的主意一起记录在白板 纸上。
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
第六步 当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
Brain Storming
目录
一、头脑风暴法概要
1.定义 2.类型和特点 3.作用和适用范围
二、头脑风暴法实施步骤
1.流程 2.步骤 3.人员角色 4.规则 5.后续
（一）定义
全套PMP模板及使用说明
全套PMP模板及使用说明目标：提供全套PMP（项目管理专业）模板以及简明的使用说明。
提供全套PMP（项目管理专业）模板以及简明的使用说明。
1. 简介PMP是一种广泛应用于项目管理领域的标准和方法论。
使用PMP模板可以帮助管理人员规范项目管理流程，提高项目管理效率。
2. PMP模板清单以下是一个包含在全套PMP模板中常见的模板清单：1. 项目章程模板2. 项目管理计划模板3. 风险管理计划模板4. 质量管理计划模板5. 沟通管理计划模板6. 范围管理计划模板7. 时间管理计划模板8. 成本管理计划模板9. 资源管理计划模板10. 采购管理计划模板11. 相关方管理计划模板12. 风险登记册模板13. 问题登记册模板14. 变更管理计划模板15. 里程碑计划模板16. 进度计划模板17. 成本估算模板18. 风险评估模板19. 质量检查模板20. 会议议程模板21. 问题解决方案模板这些模板可以覆盖项目管理中的各个方面，帮助项目经理确保项目按计划进行，有效控制风险，并满足项目目标。
3. 使用说明在使用PMP模板时，以下注意事项可以帮助你更好地应用这些模板：- 在使用各个模板之前，先了解模板的内容和用途。
- 根据项目的实际情况，对模板进行调整和定制，以适应项目的需求。
- 在填写模板时，保持准确和一致性，确保各项信息的完整性和准确性。
- 协调项目团队成员的参与，让他们了解和遵循模板的使用方法。
- 在项目进展中，及时更新和调整模板，以反映项目的最新状态和需求。
4. 总结全套PMP模板提供了项目管理过程中所需的各种模板，对项目管理人员具有很大的帮助。
使用这些模板，可以更加规范和高效地管理项目，有效控制风险，并最终实现项目目标的达成。
> 注意：本文档仅提供模板清单和使用说明，并不涵盖具体模板的具体内容。
对于具体模板中的内容，请根据实际情况进行调整和填写。
PMP课程笔记-第5章
目录项目范围管理 (1)需求管理 (2)需求决策与表现 (3)决策的方法 (3)数据表现 (3)人际关系与团队技能 (4)需求的呈现 (5)需求文件与需求跟踪矩阵 (6)项目范围说明书 (7)树装分解WBS (8)WBS词典 (9)RAM责任分配矩阵 (10)确认范围 (11)如何防止范围蔓延 (11)范围镀金 (11)范围爬行 (12)范围蔓延该怎么办 (12)习题分析 (12)项目范围管理范围管理是进度管理和成本管理的基础，范围管理有6个过程，范围管理的目标比较简单，就两个：范围管理包括两方面内容：范围管理的过程：不同生命周期的范围管理对比：需求管理范围管理首当其冲要做的事情就是收集需求，我们来看一下范围管理和需求管理的关系：需求是“客户想要的”，范围是“我们要做的”。
需求分析看似简单，但需求很多时候需要项目经理去挖掘、去发现，例如相关方管理的技能去影响他们，从而识别出真正的需求。
收集需求常用的方法：1、头脑风暴2、访谈3、焦点小组4、问卷调查5、标杆对照：和行业当中做得最好的产品、公司对照，来提升自己的产品。
需求决策与表现决策的方法1.投票2.独裁3.多标准决策评标经常就是用多标准决策这种方案。
数据表现1.亲和图2.思维导图举例，合同管理的信息化：人际关系与团队技能当我们识别完需求之后，该如何协商需求呢，如何让大家统一一致地选择哪些需求是可以做的，哪些是要舍弃的？1、名义小组名义小组与头脑风暴不同，他们是名义上坐在一起，但是是各自发表自己的观点，不做沟通；而头脑风暴是希望大家互相沟通，互相影响。
2、观察法通过观察来发现问题所在。
3、引导式研讨会例如会诊，跨部门、跨专业，有一个主持人引导各个专业、各个部门来参与讨论；与名义小组不同。
引导与主题研讨会结合使用，把主要相关方召集在一起定义产品需求。
研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调相关方的需求差异。
因为具有群体互动的特点，有效引导的研讨会有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。
NPDP小知识64(创意工具-头脑风暴法)
NPDP小知识：创意工具-头脑风暴法【头脑风暴法】头脑风暴法（Brain storming），由美国奥斯本首创，主要由工作小组人员在正常融洽和不受任何限制的气氛中以会议形式进行讨论、座谈，打破常规，积极思考，畅所欲言，充分发表看法。
由于头脑风暴法鼓励提出创意，可以自由发表自己的看法，而不用担心会受到批评，通常可以合并完善多个创意或创造出另一个好创意。
头脑风暴法出自"头脑风暴"一词。
所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的，如今转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。
【头脑风暴法的应用价值】在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
【头脑风暴法的组织形式】小组人数一般为10~15人，最好由不同专业或不同岗位者组成；时间一般为20~60分钟；设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。
设记录员1～2人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。
头脑风暴法会议类型：会议类型可以是设想开发型或者设想论证型。
设想开发型是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议，因此，要求参与者要善于想象，语言表达能力要强。
设想论证型为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。
要求与会者善于归纳、善于分析判断。
头脑风暴法对参加者的要求：1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。
领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。
不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
头脑风暴法案例大全
头脑风暴法案例大全篇一：运用“头脑风暴法”的一个有趣的案例精益咨询，TPM咨询，人才培养与发展，标杆考察调研，找广州精弘益企管。
头脑风暴法的操作程序为：1.准备阶段。
CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。
同时选定参加会议人员，一般以5￣10人为宜，不宜太多。
然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员，让大家做好充分的准备。
2.热身阶段。
这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，是大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。
主持人宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。
3.明确问题。
主持人扼要地介绍有待解决的问题。
介绍时须简洁、明确，不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。
4.重新表述问题。
经过一段讨论后，大家对问题已经有了较深程度的理解。
这时，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。
通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，供下一步畅谈时参考。
5.畅谈阶段。
畅谈是头脑风暴法的创意阶段。
为了使大家能够畅所欲言，需要制订的规则是：第一，不要私下交谈，以免分散注意力。
第二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法。
第三，发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解。
主持人首先要向大家宣布这些规则，随后导引大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言，然后将会议发言记录进行整理。
6.筛选阶段。
会议结束后的一二天内，主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路，以此补充会议记录。
然后将大家的想法整理成若干方案，再根据CI设计的一般标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。
管理实训：第六章 模拟头脑风暴法进行决策
管理实训：第六章模拟头脑风暴法进行决策头脑风暴法是一种快速形成决策的方法，可以增加参与者的成就感和塑造鼓励创新的企业文化。
然而，参与人员过多和层次过于复杂可能导致意见不易统一和出现意想不到的偏差。
因此，该方法适用于需要创新性高的决策，但不适用于机密性和技术含量较高或专业性强的决策。
以下是我们模拟直线传媒头脑风暴的过程。
在头脑风暴中，我们首先需要构建问题，以确定项目的工作方向、品牌和产品定位分析与确定，并找出顾客痛点。
解决一个复杂的问题需要尽可能多地提出可行性方案，明确要解决的问题，并提出解决问题的最初假设。
在第一次工作会议中，我们需要讨论客户的需求、营销目标和对应的广告目标，以及围绕广告目标最为关键的工作。
我们还需要确定谁去做、如何做、什么时候完成和检查质询的时间，并确定下一个动脑会时间。
在选择方案的会议中，我们需要寻找并确定品牌或产品的差异，解决客户急需推出一款新产品包装的问题，挖掘顾客的痛点，以满足他们的需求。
我们需要与竞品拉开品质认可，并吸引新一代年青人为潜在顾客。
根据我们公司服务竞品的经验以及大量市场调查，我们为客户设计了一整套品牌推广策略，以协助他们实现营销目标。
客户的营销目标是成为二级市场的第一或第二品牌。
我们的营销渠道包括确立设计风格和重新塑造公司产品在市场上的形象。
为了围绕营销群体目标，我们需要找出品牌的差异化。
以下是我们需要立即展开的工作：1.市场部进行目标市场的竞争分析（3个工作日）；2.市场部进行消费者需求偏好分析（3个工作日）；3.销售部收集竞争品牌广告（2个工作日）；4.销售部进行行业龙头品牌分析（2个工作日）；5.销售部进行行业前三名竞品分析（2个工作日）。
最后，我们需要确定下一次会议时间，并将会议结果由小A记录发至相关人员备案和执行。
PMP项目经理的风险识别与评估方法
PMP项目经理的风险识别与评估方法项目管理专业人士（Project Management Professional，简称PMP）在项目执行过程中，需要进行风险识别与评估，以便及时应对和管理潜在的风险。
本文将介绍PMP项目经理常用的风险识别与评估方法。
一、风险识别方法1. 头脑风暴法头脑风暴法是一种通过团队成员共同讨论、自由发散思维的方式，收集项目潜在风险的方法。
项目经理可以组织团队成员，开展头脑风暴会议，在会议上提出问题，鼓励成员积极发表意见，收集各种可能的风险。
2. 核对单法核对单法是一种通过查阅历史资料和经验教训，制定风险清单的方法。
项目经理可以根据以往项目的经验教训，编制风险核对单，列出可能会遇到的风险，并标注其可能性和影响程度。
3. 访谈法访谈法是一种通过与项目相关方进行交流，获取项目风险信息的方法。
项目经理可以与项目关键干系人进行面对面的访谈，主动询问他们对项目可能会面对的风险和问题的看法和建议。
二、风险评估方法1. 量化评估法量化评估法是一种通过使用定量工具和方法，对风险进行评估和排名的方法。
项目经理可以使用概率分析、决策树分析等方式，对风险的概率和影响进行量化，以便确定哪些风险是高优先级的。
2. 矩阵评估法矩阵评估法是一种通过使用矩阵工具，对风险进行评估和排名的方法。
项目经理可以绘制风险概率和影响的矩阵，将风险按照其概率和影响程度进行分类，以便确定哪些风险是高优先级的。
3. 分级评估法分级评估法是一种通过将风险按照其影响程度进行分类，对其进行评估和排名的方法。
项目经理可以通过与团队成员的讨论，将风险分为高、中、低三个级别，并对每个级别的风险进行相应的管理措施和应对计划。
三、风险识别与评估步骤1. 收集信息项目经理需要收集与项目相关的信息，包括项目目标、项目需求、项目进度等。
这些信息将有助于项目经理和团队成员对潜在风险有更全面的了解。
2. 识别风险利用上述提到的风险识别方法，项目经理可以组织团队成员开展头脑风暴会议，制定核对单，进行相关访谈等方式，识别可能会面对的风险。
(完整版)1-1PMP模板-亲和图new
亲和图（Affinity Diagram ）描述亲和图用于收集大量语言资料（如想法、观点、问题等），它根据资 料间的本质关系进行分组并对各组做出界定。
主要用途步骤对用途的描述第一步-任务1 确定解决问题的主题 第一步-任务2找出与主题相关的问题何时使用 使用亲和图的最佳时机是当：亲和图 在下面的情况下，我们不建议你使用亲和图。
● 非常简单●需要非常迅速地得到解决程序此时，卡片应当●问题看起来太大或者太复杂，因而无法把握-这时可以用亲和图“描绘出问题的版面结构”●需要以创造性的方式来观察问题-或者-传统的观点不能产生明显的改善。
1. 组成一个恰当的团队小组的成员（最多五到六个人）必须具备发现问题各种因素的必要知识，并且习惯于互相协作。
在需要时，可以找一些外部人员予以协助。
2. 勾勒出即将考虑的问题的框架通过提问：“与……有关的问题是什么？”勾勒出即将考虑的问题的框架。
例如，“在成功地减少23号出版社组织更改所需的时间方面存在哪些相关问题？”从小组中得到关于问题的信息和一致意见。
一旦所有人都就问题达成了一致，把它用纸贴在墙上最高处以便整个小组都可以看得到。
3. 产生并记录想法。
想法产生以后，应当把它们写在大的串联图板所用的卡片上，并贴在墙上相关问题的下方。
这个产生想法的步骤应当遵循的原则和脑力激荡法是相同的，即： ● 不对任何想法进行批评 ● 每个想法都写下来 ● 不要对信息进行解释 ● 鼓励说出一些疯狂的想法 ● 以他人的想法为基础● 不对想法进行讨论 ● 为想法的孵化提供充足的时间 ● 每个人都参与亲和图（Affinity Diagram ）程序 （续）随意地贴在墙上，而不应当进行分组或把它们“对齐”。
3. 产生并记录想法（续）另外，想法应当：● 长度不超过五到七个词 ● 长度超过两个词 ● 具有一个名词和一个动词 4. 把所有的想法按照相关的分组进行排列小组中的每个人都应当站在贴着写有各种想法的串联图板卡片的墙下。
PMP头脑风暴
PMP头脑风暴头脑风暴法在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。
群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。
为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。
头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。
前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。
采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。
一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。
由专家们“自由”提出尽可能多的方案。
头脑风暴法应遵守如下原则：1．庭外判决原则。
对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。
认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。
2．欢迎各抒己见，自由鸣放。
创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。
3．追求数量。
意见越多，产生好意见的可能性越大。
4．探索取长补短和改进办法。
除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。
经验证明，专家小组规模以10－15人为宜，会议时间一般以20－60分钟效果最佳。
专家的人选应严格限制，便于参加者把注意力集中于所涉及的问题；具体应按照下述三个原则选取：1．如果参加者相互认识，要从同一职位（职称或级别）的人员中选取。
领导人员不应参加，否则可能对参加者造成某种压力。
2．如果参加者互不认识，可从不同职位（职称或级别）的人员中选取。
这时不应宣布参加人员职称，不论成员的职称或级别的高低，都应同等对待。
3．参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致，这并不是专家组成员的必要条件。
项目头脑风暴
描述头脑风暴/某某德尔菲集合开会是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。
它应用于工作中开创性部分的一个基本工具。
在应用其他工具时，它也经常被用到。
（比如，结构树推演，等等）。
在应用脑力激荡法时，团队成员要毫无保留说出他们对问题的看法，这样每个人都可以在其他人想法的基础上发展自己的想法。
主要用途流程对用途的描述第一步-工作包1确定解决问题的主题第一步-工作包2找出与主题相关的问题第二步-工作包4认别原因第三步-工作包1产生可能的解决方案第三步-工作包3制定必须满足的要求第三步-工作包5简化解决方案第三步-工作包6制定选择标准第四步-工作包1制定计划的标准第四步-工作包2制定行动计划三种类型头脑风暴/某某德尔菲集合开会有三种类型：自由发挥法团队成员同时讲出各自的想法。
重要的观点有纪录员纪录。
轮流发言法团队领导和纪录员一轮一轮的挨个询问团队成员的想法。
成员可以在轮到他时说“过”。
直到所有成员都说“过”时，这个过程就结束了。
书面表达法团队领导让成员将他们的想法写到纸条上或是小卡片上。
然后将这些想法进行收集整理。
每一种方法都有其优点和缺点。
（见利弊衡表）原则头脑风暴/某某德尔菲集合开会的原则：●任何想法都不应受到批判●不要讨论这些想法●将每个想法都记录下来●给每个人仔细考虑的时间●人人参与●不要去随意解释别人的想法●鼓励新奇的想法●在其他人想法的基础上发展自己的想法过程1，团队领导在图板上写下题目，并且：●确定应用的脑力激荡法的种类（自由发挥，轮流发言还是书面表达）●缺席团队成员已经同意了需要遵守的原则●确定脑力激荡法的主题●确定脑力激荡法的目标●确定要遵循的程序2，开始脑力激荡法过程，记录所有想法。
3，在成员不断说出想法的同时，团队领导应该要求成员们从另外的角度思考问题并提出新的想法。
可以通过以下提问来引导：“如果……，摸一摸那个东西会是怎样？”“如果……，闻一闻那个东西会是怎样？”“如果……，听一听那个东西会是怎样？”等等4，至少要用不同的角度看该问题三次。
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描述脑力激荡法是一种用于在短时间激发尽可能多的思想的团队工作方法。
它应用于工作中开创性部分的一个基本工具。
在应用其他工具时，它也经常被用到。
（比如，结构树推演，
等等）。
在应用脑力激荡法时，团队成员要毫无保留说出他们对问题的看法，这样每个人
都可以在其他人想法的基础上发展自己的想法。
主要用途
步骤对用途的描述
第一步-任务1 确定解决问题的主题
第一步-任务2 找出与主题相关的问题
第二步-任务4 认别原因
第三步-任务1 产生可能的解决方案
第三步-任务3 制定必须满足的条件
第三步-任务5 简化解决方案
第三步-任务6 制定选择标准
第4步-任务1 制定计划的标准
第4步-任务2 制定行动计划
三种类型脑力激荡法有三种类型：
自由发挥法
团队成员同时讲出各自的想法。
重要的观点有纪录员纪录。
轮流发言法
团队领导和纪录员一轮一轮的挨个询问团队成员的想法。
成员可以在轮到他时说
“过”。
直到所有成员都说“过”时，这个过程就结束了。
书面表达法
团队领导让成员将他们的想法写到纸条上或是小卡片上。
然后将这些想法进行收集
整理。
每一种方法都有其优点和缺点。
（见利弊平衡表）
原则脑力激荡法的原则：
●任何想法都不应受到批判●不要讨论这些想法
●将每个想法都记录下来●给每个人仔细考虑的时间
●人人参与
●不要去随意解释别人的想
法
●鼓励新奇的想法
●在其他人想法的基础上发
展自己的想法
过程1，团队领导在图板上写下题目，并且：
●确定应用的脑力激荡法的种类（自由发挥，轮流发言还是书面表达）
●缺席团队成员已经同意了需要遵守的原则
●确定脑力激荡法的主题
●确定脑力激荡法的目标
●确定要遵循的程序
2，开始脑力激荡法过程，记录所有想法。
3，在成员不断说出想法的同时，团队领导应该要求成员们从另外的角度思考问题并提出新的想法。
可以通过以下提问来引导：
“如果……，摸一摸那个东西会是怎样？”
“如果……，闻一闻那个东西会是怎样？”
“如果……，听一听那个东西会是怎样？”
等等
4，至少要用不同的角度看该问题三次。
5，在没有新的想法出现时结束会议。