第四章组织文化

精神文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识
构成 要素
组 织 精 神
组 织 理 念
组 织 道 德
组 织 素 质
组 织 行 为
组 织 制 度
组 织 形 象 15
海尔文化
海尔理念——海尔只有创业没有守业。 海尔精神——敬业报国，追求卓越。 海尔作风——迅速反应，马上行动。 海尔管理模式——日事日毕，日清日高。


海尔人才观念——人人是人才，赛马不相马。
海尔用工制度——三工并存，动态转换 海尔市场观念——“市场惟一不变的法则就是永远在 变；”“只有淡季的思想，没有淡季的市场；” “卖信 誉不是卖产品；”“否定自我，，创造市场。”
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海尔名牌战略——要么不干，要干就要争第一；国门之内
无名牌。
海尔质量观念一高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是 优秀的人干出来的。 海尔售后服务理念——用户永远是对的。 海尔资本运营理念——东方亮了再亮西方。
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四、 组织文化的塑造途径
1.选择合适的组织价值观标准
2.强化员工的认同感
3.提炼定格 4.巩固落实 建立奖优罚劣的规章制度，奖励榜样行为，处罚违背企业 价值观的行为；领导率先垂范，身体力行 5.在发展中不断丰富和完善 予以条理化、完善化和格式，再经过必要 的理论加工和文字处理，用精炼的语言表达出来。
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哈佛大学科特教授的研究：比较32家美国公司
1977—1988年的经营业绩
增长 指数
股价 12：1 员工人数 8：1
重视企业文化公司 不重视企业文化公司
经营业绩 4：1 纳税 7：0
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优秀公司重视企业文化
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优 秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因， 就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企 业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一 是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励 与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持 百年不衰。 在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很 大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关 联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一 理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。
科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等 等。其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深 厚，组织文化的内容也就越充实丰富。
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英特尔公司的企业文化
在公司中确立了企业文化的六项准则：
客户服务、员工满意、
遵守纪律、质量至上、 尝试风险、结果导向。
组织素养
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Байду номын сангаас
1.组织的价值观
它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的 必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位 上的人们的行为与组织利益之间的关系等等。 张瑞敏分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和 思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业 文化最核心的内容应该是价值观。” 福特和惠普的核心价值观 2.组织精神 松下七条精神
海尔国际市场战略——先难后易。
海尔发展方向——创中国的世界名牌。
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注意：组织中应该留意与去除所谓的 “螃蟹文化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不 必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想 往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是 把它拉下来，最后没有一只出得去。 组织中常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表 现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而 久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃 蟹。
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二、 组织文化的结构
(一) 潜层次的精神层
这是指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜 在的意识形态等。看不见，不易改变，但却是最重要的。
正如毛泽东所说：“观念形态的东西，不是用大炮打得
进进去的，要缓进，要用十年到十五年的时间来做这个 工作。”
价值观念
组织精神 道德规范
市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律
另一只手就是文化
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现代组织发展有三个境界：一是组织产品有市场能生 存；二是组织有品牌有影响能获利；三是组织有文化能不 断创造持续发展。
文化是企业的深层内涵，如果把组织比喻为一条河， 文化就是深深的河床，制度是河流的长堤，是河床与长堤 规范组织之河的东去走向与汹涌澎湃。 可以说：组织一年发财靠机遇，两年获利凭领导，三、 五年的成功因制度规范；组织十年不败、永续经营得宜于
是指一个组织全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、 意志状态和思想境界。组织精神是一个组织的精神支柱， 是组织文化的核心，它反映了组织成员对组织的特征、 形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展 和命运所抱有的理想和希望。
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福特核心价值观：让每个人都用得起汽车。
“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽 车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人 也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝 赐予我们的快乐时光……那时每个人都能购买， 每个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车 将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大 量的工人在更好的收入下工作。”——亨利· 福特
文化。
日本战后在短短30年的时间迅速崛起，许多美国管理 学者进行了美日管理的比较研究 ，结果表明，美国企业注
重技术等硬因素的分析，日本则强调人、目标、价值观等 软因素。
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一、 组织文化的概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且
为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价
值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方 式的总和。
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答案是：世界500强树立的核心价值观几乎与商业 利益无关。 为什么商业性的公司提出几乎与商业无关的理念， 并把他们作为企业长期发展的根本原则和动力？
道理很简单，外在的东西，不管是钱、权力，还 是制度法律，都不可能为人提供源源不断的力量源泉。 作为有灵魂的动物，只有灵魂才能提供源源不断的力 量，这就是信念和价值观。它也是企业持续增长的动 力源泉。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一就是将 人性化的理念与商业化的操作成功的融为一体。
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企业文化建立的基本做法（2）
5、在公司醒目的地方挂上色彩鲜明的巨幅标语。 时刻提醒员工，使员工融入到企业所营造的文化氛围 里边，还可以提高整个企业在外界人心目中的形象。
6、企业团体氛围的营造。避免小群体的自我孤 立，以减少四分五裂的风险。团体氛围的营造，可以 通过时刻回顾企业艰难的成长历程、企业早期创业所 积累的团体精神等等，同时根据企业发展的不同阶段、 背景，发展创新，使得这种在创业初期积淀下来的团 体精神传承下去。
Motorola核心价值观：保持高尚的 操守，对人永远的尊重。
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HP的核心价值观：
我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准 的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融 为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新实 现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了 增进人类的福利。 请问，你从这些核心价值观中发现了什么？
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三、 组织文化的功能
1．导向功能 2．凝聚功能 3．激励功能 4．约束功能
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组织文化决定着组织的一切外在表现，它：
不是指知识修养，而是人们对知识的态度；
不是利润，而是对待利润的心理； 不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学； 不是社交活动，而是社交方式； 不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；
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松下七条精神
产业报国的精神
光明正大的精神
团结一致的精神 奋斗向上的精神 礼仪谦让的精神 适应形势的精神
感恩报德的精神
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3.伦理规范
以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统 的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种 补充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。
4.组织素养
组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、
办公设备
建筑设计 造型布局
社区环境
生活环境
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组织文化的结构
物质层 制度层
精神层
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组织文化 结构 层次 显现层文化 物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境
表层文化 制度文化
规章制度 组织结构
潜层文化
表现 形态
管理文化
管理机制 管理水平
生活文化
教育培训 娱乐活动 组 织 价 值 观
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二、组织文化的结构
(二) 表层的制度系统 指体现某个具体组织的文化特色的各种规章 制度，道德规范和员工行为准则的总和，也 包括组织体内的分工协作关系的组织结构。
分配制度 考核制度 晋升制度
沟通方式
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二、组织文化的结构 (三) 显现层的组织文化载体 又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的 外在显现，它既包括了组织整个物质的和精神的活动过 程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组 织实体性的文化设备、设施等。 工作场所
1、企业内部调查，了解员工的思想动态；
2、企业精神要义的阐述。要在员工中阐述清楚，以鼓 舞员工的士气。
3、 根据自己公司的特点，参照同行的一些优秀资料， 以及管理经验，制定 《员工手册》，建立符合自己公司特 点的管理准则。力图使《员工手册》更富人性化、更清晰 明朗。 4、根据公司规模，编辑公司的内部刊物，以促进公司 内部员工的交流以及公司与同行专家学者的交流。