浅析以流程再造(BPR)为中心的组织变革
浅析以流程再造(BPR)为中心的组织变革
浅析以流程再造（BPR）为中心的组织变革作者：程博李蛟来源：《人力资源管理》2013年第01期摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。
关键词：流程再造组织变革上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。
它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。
从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。
在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。
从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。
但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。
一、流程再造理论的产生和发展1.产生的历史背景伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。
企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。
企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。
2.理论的发展（1）“业务流程重新设计”概念的提出。
最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯·H·达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。
以流程再造为中心的组织创新
以流程再造为中心的组织创新组织创新是企业发展的重要推动力，而流程再造作为其中的一种重要手段，被越来越多的企业所采用。
本文将探讨以流程再造为中心的组织创新，分析其优势和应用，以及实施流程再造的关键要素。
1. 流程再造的优势1.1 提升效率：流程再造可以通过重新设计流程，减少冗余环节，优化资源配置，提高工作效率，降低成本开支。
1.2 优化客户体验：重新定义流程，将客户需求置于首位，通过精简环节和提高响应速度，实现更好的客户满意度和整体品牌形象。
1.3 加强组织协同：流程再造可以将不同部门和岗位间的信息流程整合，促进部门间的沟通协作，提高组织的协同能力。
2. 流程再造的应用领域2.1 生产流程再造：通过重新设计生产流程，优化生产资源配置，降低生产成本，提高产品质量和交付效率。
2.2 销售流程再造：重新定义销售流程，从客户需求出发，优化销售团队组织架构和流程环节，提高销售业绩和客户满意度。
2.3 供应链流程再造：通过优化物流、库存管理和采购流程，减少库存周转时间和库存成本，提高供应链效率和灵活性。
3. 实施流程再造的关键要素3.1 领导支持：流程再造需要组织高层的支持和倡导，确保资源和权力的调配，使得流程改进得以顺利进行。
3.2 清晰目标：在进行流程再造之前，需要明确具体的改进目标，以及影响指标的衡量标准，为实施提供明确的方向性。
3.3 多部门协作：流程再造往往涉及多个部门和层级，需要各部门之间的紧密协作，充分沟通，共同推动改进的实施。
3.4 培训和沟通：在流程再造过程中，需要对组织成员进行培训和沟通，使其理解和接受变革，提高改进的可行性和可持续性。
3.5 持续改进：流程再造是一个不断优化和改进的过程，组织需要建立反馈机制和改善循环，持续推动流程的创新和改进。
4. 结论以流程再造为中心的组织创新具有重要意义和潜力。
通过流程再造，企业可以优化资源配置，提升工作效率，改善客户体验，推动组织协同。
实施流程再造需要充分的领导支持，明确的目标和多部门的协作，同时还需进行培训和沟通，并持续改进。
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理
BPR流程再造BPI流程改进和BPM流程管理BPR（Business Process Reengineering）流程再造是一种从根本上
重新设计和改变企业流程的方法。
它包括彻底重新思考和重新设计业务流程，以实现战略和组织目标的变革。
BPR着眼于从零开始重新设计流程，
通过消除不必要的环节和重复工作，重新组织工作流程和资源配置，实现
业务流程的根本性改进。
BPI（Business Process Improvement）流程改进是一种对现有业务
流程进行逐步改进的方法。
它侧重于在现有流程的基础上，通过优化、自
动化和改善来提高效率和质量。
BPI关注的是在保持原有流程基本框架不
变的情况下，通过逐步改进和提升效率，来获得更好的业务绩效。
BPM（Business Process Management）流程管理是一种综合性的方法
和工具，用于管理企业的业务流程。
BPM关注的是将流程视为一种资源，
通过不断的监控、优化和控制，实现业务流程的最佳管理。
BPM包括流程
建模和设计、流程自动化和优化、流程监控和控制等环节，旨在全面管理
和优化企业的业务流程。
在实践中，企业可以根据具体情况和需求选择合适的方法或结合多种
方法。
比如，当企业面临业务转型和重组时，可以采用BPR流程再造方法，从根本上重新设计和改变业务流程。
当企业已经拥有较为完善的流程框架
和基础上，可以采用BPI流程改进方法，逐步改进和优化流程效率。
当企
业需要综合性的流程管理和优化时，可以采用BPM流程管理方法，全面管
理和优化企业的业务流程。
流程再造BPR范文
流程再造BPR范文流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指对企业流程进行彻底的重新设计和重组，以实现效率和质量的提升，进而达到企业目标的重要管理方法。
下面将从BPR的定义、原则、方法和案例分析等方面进行详细阐述。
一、BPR的定义BPR是由美国学者麦克马洪(James Champy)和哈默尔(Michael Hammer)于1993年提出的，它是对企业流程进行彻底改造以追求业务重组和提升企业形象的一种方法，其目标是通过开发创新性流程来优化企业的资源配置和提高效率，以实现业务增长和竞争优势。
二、BPR的原则1.以顾客为中心：重新设计流程必须以满足顾客需求为出发点，通过减少不必要的环节和提高服务质量来提升顾客满意度。
2.面向全过程：重塑流程需要从整个过程的角度考虑，而不仅仅是局部环节的优化，以确保整个流程的连贯和协同性。
3.横向组织的协同：在重新设计流程时要考虑不同部门之间的协同工作和信息共享，避免流程中出现不必要的重复和冗余。
4.越级管理：对于传统企业而言，BPR往往涉及到组织结构和权责划分的变革，需要高层管理者进行跨部门的权威协调，推动变革的实施。
5.多技能的员工：为了适应流程再造带来的变革，组织需要培养具有多技能的员工，能够灵活应对工作变化和任务的转移。
三、BPR的方法1.流程发现：通过对现有流程的调研和分析，确定流程的环节、路径和资源分配情况，找出存在的问题和瓶颈。
2.流程分析：对流程进行量化分析，包括流程时间、质量、成本和价值等指标的评估，并确定改进的重点和目标。
3.流程设计：在确定改进目标的基础上，重新设计流程的组织结构、任务分配和信息流转，通过优化流程来提高效率和质量。
4.流程实施：将重新设计的流程落地实施，包括制定实施计划、培训员工、建立监控机制等，确保改进效果的可持续性。
5.流程评估：定期对改进后的流程进行评估和反馈，根据实际情况进行调整和优化，保持流程的适应性和竞争力。
企业流程再造BPR
企业流程再造BPR企业流程再造（Business Process Reengineering, BPR）是一种常用的企业管理手段，旨在彻底改变企业的业务流程和组织结构，以提高其运营效率、降低成本，并获得竞争优势。
本文将从BPR的概念、原则、步骤以及成功案例等方面详细介绍企业流程再造。
一、概念企业流程再造是一项系统性、全面性的工作，旨在通过重新设计和优化企业业务流程，以实现巨大的企业效益和竞争优势。
它强调的是对流程的革新和创新，而不是单纯的改进和修补。
BPR的基本思想是通过采用最佳实践、创新技术和组织变革来重塑和优化企业流程，以实现业务的高效、灵活和质量。
二、原则1.以客户为中心：流程再造的目的是为了满足客户需求，因此应以客户为导向，重新设计流程，优化客户体验。
2.从头到尾、从外到内：流程再造应从流程的发起端到结束端，从外部环境到内部操作，综合考虑并重塑流程。
3.节约和优化资源：通过流程再造，应该能够减少不必要的环节和资源浪费，提高资源和效益的利用率。
4.高效、灵活和质量：流程再造的目标是提高运营效率、提供灵活的业务响应能力和提高产品和服务的质量。
5.创新和技术应用：流程再造不仅要借鉴和采用最佳实践，还要借助新技术和创新方法，推动流程的创新和提升。
三、步骤1.规划与准备：确定流程再造的目标和范围，建立项目团队和项目计划，收集流程相关数据和信息。
2.流程识别与分析：明确当前流程，识别流程中的问题和瓶颈，收集流程数据和指标，以支持后续的优化工作。
3.设计与优化：基于识别和分析的结果，重新设计和优化流程，包括流程的顺序、职责、控制和技术应用等。
4.重组与实施：根据新设计的流程，进行组织结构的调整和重组，制定实施计划，推动流程变革和技术应用等。
5.监控与改进：在流程实施过程中，进行流程监控和绩效评估，根据结果进行持续改进和优化。
四、成功案例1.沃尔玛：沃尔玛通过重新设计供应链流程和物流配送模式，实现了仓储和运输成本的降低，有效提高了运营效率和顾客满意度。
浅谈我国企业流程再造
浅谈我国企业流程再造随着信息时代的到来，市场环境发生了翻天覆地的变化，企业要在不断变化的环境中求得生存和发展就要有新的管理理论、方法和模式，对企业进行改革。
企业流程再造（BPR）就是这样一个前沿的管理学理论。
下面以我国的企业为基点对企业流程再造进行简单的介绍和探讨。
一、企业流程再造（BPR）的内涵和必要性（一）企业流程再造的内涵和原则。
1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱匹出版了《企业再造——商业革命的宣言》，明确提出了“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善”。
从上述定义中可知根本性、彻底性、戏剧性是企业流程再造的特征。
企业在实施流程再造中应遵循以下四个基本原则：第一，以顾客为导向。
全体员工要建立以顾客为服务中心的原则。
第二，以流程为中心。
一切的重组工作都是围绕企业的业务流程展开，并服从于整个流程设计与优化的需求，它是现代市场经济条件下进行企业重组的根本途径。
第三，以员工为依托。
员工是企业流程再造的最终落实者。
第四，以效率和效益为追求目标。
流程再造的最终目的就是通过再造降低成本、提高效率、适应市场，取得企业绩效戏剧性的改善。
（二）企业流程再造（BPR）的必要性。
20世纪六七十年代以来，随着信息技术的发展，企业所处的环境发生了变化，在此基础上企业的经营方式和经营环境发生了重大变化，企业面临着三股力量3C的挑战：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）。
首先，顾客的需求发生了变化。
人们生活水平的提高，消费者对消费品提出了更高的要求，生产的主动权回到了消费者的手中，“顾客至上”、“以顾客为中心”的理念成为了企业经营战略的核心思想。
而企业流程再造就是以顾客为中心。
其次，竞争的方式发生了变化。
随着经济全球化进程的不断加快，竞争更加激烈、层次更高。
竞争的方式也发生了改变，由原先的企业之间的竞争转变成了整个供应链之间的竞争，企业要在供应链的竞争中获得生存与发展就必须提高企业的核心竞争力，企业流程再造是提升和打造企业核心竞争力的有效途径，通过对企业整体实力的提升，使企业在竞争中得到不断的发展。
组织变革与业务流程再造
组织变革与业务流程再造一、组织变革的基本概念组织变革是指企业为了适应外部环境变化和内部需要，采取一定的措施对企业本身进行调整和改善的过程。
企业在组织变革过程中，需要全面分析现有的组织结构和运营模式，调整存在的问题和不足，使企业更好地适应市场竞争和发展需求。
二、组织变革的必要性企业发展需要不断与时俱进，适应不断变化的市场环境和社会需求。
企业在成长中面临的问题和挑战不断增加，如果不能及时调整企业结构和运营模式，就会失去市场优势和竞争力。
组织变革可以促进企业创新，探索新业务模式和盈利模式，提高企业效率和员工满意度，增强企业的可持续发展能力。
三、组织变革的方式1.改变组织结构企业在发展过程中，随着经营规模和业务范围的扩大，组织结构往往需要改变。
通过调整组织架构，可以提高工作效率和部门协同性，使企业更好地协调各项业务和资源的分配。
2.培养新的管理理念企业管理理念的不断创新，可以帮助企业更好地适应市场变化和发展需求。
通过培训、经验分享和更换管理层等方式，可以引入新的管理思想和理念，激发员工的创新意识和学习能力。
3.优化流程企业在业务流程中容易出现诸如重复劳动、低效率、信息滞后等问题，优化流程可以提高企业的整体管理水平和员工工作效率。
通过引入新的技术和工具，可以优化企业业务过程，提高生产效率和质量。
4.改善企业文化企业文化是企业核心竞争力和发展力量的支撑，改善企业文化可以提升员工的工作积极性和主动性，增强企业内部凝聚力和向心力。
企业可以通过提供培训、奖励制度、企业文化活动等方式来营造积极向上的企业文化。
四、业务流程再造的基本概念业务流程再造（BPR）是指对企业现有的业务流程进行全面分析和评估，以减少不必要的流程步骤、降低成本、提高工作效率和服务质量，以达到企业发展的战略目标。
五、业务流程再造的必要性1.提高企业的竞争力在如今激烈的市场竞争中，企业必须逐渐消除各种瓶颈和阻碍，才能增强企业的市场地位和市场价值。
2.降低企业成本通过不断对企业流程进行优化，降低企业不必要的支出，提高企业的效率和利润。
浅谈企业流程再造与组织变革
浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目）[摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。
[关键词]企业流程再造组织变革Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and OrganizationalChange[Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects.[Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change目录中文摘要 (1)英文摘要 (2)前言 (4)一、企业流程再造与组织变革概述 (5)（一）企业流程再造与组织变革的相关概念 (5)（二）对企业流程再造和组织变革的认识 (5)二、企业流程再造与组织变革的原因分析 (6)（一）组织外部环境的变化使企业面临巨大的挑战 (6)（二）组织内部条件的变化及现行组织结构的弊端 (7)（三）现代管理理论的发展促使企业寻求变革 (8)三、企业流程再造与组织变革的过程分析 (8)（一）企业流程再造的方法 (8)（二）企业流程再造的原则 (9)（三）企业流程再造的程序 (10)（四）企业流程再造实施中的误区 (11)四、企业流程再造与组织变革的结果分析 (12)（一）产生了新的组织形式——流程型组织 (12)（二）流程型组织与其他组织形式相比具有的优势 (13)（三）企业流程再造的未来前景 (13)结论 (15)参考文献 (17)前言：20世纪90年代兴起的企业流程再造（BPR）是对传统管理模式的挑战，成功实施BPR将极大地提高和改善企业的经营绩效。
企业流程再造BPR
企业流程再造BPR企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过重新设计企业的核心业务流程，以实现业务流程的优化和提升企业绩效。
BPR强调的是对流程进行根本性的重新思考和重组，以打破传统的功能和部门壁垒，促进跨职能协作和信息共享，从而实现全面的效益提升。
BPR的基本原则包括：以客户为中心、重新设计流程、组织架构的重组、信息技术的应用和全员参与。
以客户为中心意味着企业的目标是为客户创造价值和满足客户需求，因此，企业需要重新分析和理解客户需求，以根据需求重新设计流程。
重新设计流程需要对现有流程进行全面的分析和评估，找出流程中的瓶颈和不必要的环节，进行削减和优化。
组织架构的重组是为了打破传统的功能和部门壁垒，促进跨职能协作和信息共享，以实现流程的高效运转。
信息技术的应用是为了支持流程的自动化和信息的共享，提高流程的效率和准确性。
全员参与是BPR的重要原则，意味着企业的每个成员都要参与到流程的分析和改进中，共同推动流程再造的实施。
在进行BPR时，企业需要经历以下步骤：识别核心流程、分析现有流程、重新设计流程、实施新流程和持续监控改进。
首先，企业需要识别出核心流程，即对企业绩效影响最大的关键流程，以确定改进的重点。
然后，对现有流程进行全面的分析和评估，找出流程中的问题和瓶颈。
接下来，根据流程分析的结果，进行流程的重新设计，包括流程的简化、自动化和优化。
重新设计的流程需要在实施阶段进行测试和调整。
最后，企业需要持续监控和评估流程的效果，以及采取改进措施，确保流程的持续优化。
BPR的实施可以带来多方面的好处。
首先，BPR可以提高企业的效率和执行力。
通过简化和优化流程，可以减少无效的环节和重复的工作，提高工作效率和产出。
其次，BPR可以提升企业的灵活性和责任感。
通过打破部门壁垒，促进跨部门协作和信息共享，可以加快决策和问题解决的速度，提高企业的灵活性和响应能力。
企业流程再造BPR
企业流程再造BPR企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)是指企业通过彻底重新设计和重组业务流程，以实现战略目标，提高效率和质量。
BPR是一种革命性的管理思维和方法论，旨在消除无效的工作流程，提高工作效率和组织灵活性。
BPR的基本原则包括：关注顾客价值、重新设计流程、组织重构、全面创新、信息技术支持和培训与教育。
首先，企业应该从顾客的角度出发，确定价值和需求。
其次，企业应该重新设计流程，消除不必要的环节和重复操作，提高效率和质量。
然后，企业需要进行组织重构，优化人员配置和组织结构，以提高工作效率和灵活性。
此外，企业还应该全面创新，引入新的技术、方法和思维方式，以适应不断变化的市场环境。
信息技术是支持BPR的重要工具，它可以帮助企业实现流程的自动化和数字化。
最后，企业应该重视培训与教育，提高员工的专业素质和创新能力。
BPR的实施包括以下几个步骤：识别和选择业务流程、分析和评估当前状态、设计和实施新流程、监控和持续改进。
首先，企业需要明确识别和选择需要改进的业务流程，优先考虑与战略目标相关的流程。
其次，企业需要对当前状态进行详细的分析和评估，包括工作流程、资源配置、组织结构等方面。
然后，企业需要设计和实施新的流程，包括制定新的工作流程、调整组织结构、引入新的技术等。
最后，企业需要监控新流程的执行情况，并进行持续改进，以确保流程的有效性和优化。
BPR具有许多优点和潜在的益处。
首先，通过重新设计流程，企业可以消除不必要的环节和重复操作，提高工作效率和质量。
其次，BPR可以帮助企业减少成本和资源消耗，提高利润和竞争力。
此外，BPR还能提高企业的灵活性和适应能力，使其能够更好地应对市场的变化和挑战。
最重要的是，BPR可以帮助企业实现战略目标，提高企业的长期竞争力和可持续发展能力。
然而，BPR也存在一些风险和挑战。
首先，BPR可能引起组织内部的不稳定和冲突，需要管理层充分的沟通和合作。
企业过程再造(BPR)对我国企业组织的影响
企业过程再造（BPR）对我国企业组织的影响当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。
一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。
但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。
缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。
面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。
我国企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。
是否通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决？回答是否定的！强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，应该重新考察企业的工作方式。
在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责。
企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。
过细的专业分工与过程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其上级始至公司最高层终的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！今天的过程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。
今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工使用于协调与集成工作的管理成本大大增加。
如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。
现在到了以过程为导向来组织企业的时候了。
海默（Hammer）和钱皮（Champy）1993年提出了一种以从头开始创立一个更好的工作方式为主线的企业再造（BusinessReengineering）的思想。
企业管理流程再造BPR,流程改进BPI,经过流程梳理BPM的区别解析
流程再造(BPR)、流程改进（BPI）、流程梳理（BPM）三者区别、联系和案例应用流程再造(BPR)和流程改进（BPI）理论改造企业流程探索本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
20世纪80年代以来，管理学界和企业界掀起了流程变革的浪潮。
在这个过程中，管理学家首先提出了流程改进(BPI)。
BPI理论强调过程连续的、渐进的变革和改善。
随着BPI理论的应用，人们发现。
BPI不能从根本上解决企业面临的挑战。
企业需要更加彻底的变革。
针对这种情况，美国的Hammer博士提出了流程再造(BPR)理论。
流程再造的含义是指：“彻底的分析流程，并予以重新设计，以在各项指标上有突破的进展。
”这个定义核心内容是根本性、彻底性、显著性和流程。
该理论提出后，BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，许多世界知名的企业先后通过实施BPR实现了企业的巨大飞跃。
但是近年来，人们根据统计结果发现，有70％的BPR项目5年后归于失败，投资于流程再造的数百亿美元中，有62.5％的投资没有发挥应有的作用。
面对这种情况，许多企业一时间找不到有效的方法来进行流程变革，使企业适应环境变化从而取得持续的竞争优势。
本文认为，BPI与BPR并不是截然分开的。
二者在存在着区别的同时也存在着许多相似的地方。
企业在实际的流程改造过程中，应该根据实际情况将二者结合起来，扬长避短，提升企业的核心竞争力。
l BPI与BPR理论的比较1．1两种理论的联系作为流程变革的两种方式，BPI与BPR有着许多共同特性，这些共同特性包括：(1)强调以顾客为导向，以提高顾客忠诚度为重要目的。
(2)二者均强调流程变革应该为企业提高竞争力，提高企业的业绩服务。
二者都强调使用质量、成本、灵活性、满意度等指标来进行评价。
(3)强调团队合作。
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考
对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考对企业实施有效业务流程再造BPR的几点思考一、企业流程再造的内涵流程再造(ＢＰＲ)一词最早源于计算机领域,是软件维护过程中的反向工程概念,1990年由管理大师Ｍｉｃｈａｅｌ.Ｈａｍｍｅｒ首次将ＢＰＲ引入企业管理界,从而全面提出企业流程再造的管理思想。
这是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式,打破了传统的部门职能界限,破除了业务流程的分散性,从根本上重新思考彻底改变企业流程,把全面流程作为一个整体进行全程管理,从而全面提高企业绩效。
其中,衡量企业绩效核心指标包括产品及服务质量、顾客满意度、成本、员工工作效率等。
企业流程再造的出发点是顾客,而不是上级领导,顾客满意度的高低是成为员工绩效评估的唯一标准,这也是企业流程再造的本质所在;其次,企业流程再造不是单纯改变层级组织机构,而是对自己处理相关业务的流程进行再造,由此而来改变自己组织形式;最后,企业流程再造也不是单纯依靠电子信息技术或自动化,而是根本改造原有不合理流程。
二、企业流程再造存在的困难企业流程再造理论的思想以其先进性、合理性与变革的彻底性吸引了全世界众多企业的关注,其中许多企业由于实施企业流程再造取得了巨大的成功,比如ＩＢＭ、西门子、ＡＴ＆Ｔ公司等,但是企业流程再造失败的案例也屡见不鲜了。
据统计,全世界有近70%左右的企业流程再造项目五年后均归于失败。
为此,中国企业必须明确现代企业流程再造存在哪些困难,而不应盲目引进。
1.企业流程再造的时机难以准确把握。
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势彻底丧失。
2.流程再造的环节难以选择。
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。
一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。
工艺流程再造bpr
工艺流程再造bpr
《工艺流程再造BPR》
工艺流程再造（Business Process Reengineering，BPR）是企业
管理中的一种重要方法，旨在通过重新设计和重组业务流程，以提高效率、降低成本，增强竞争力。
在当前快速变革的商业环境中，BPR的实施对企业的发展至关重要。
工艺流程再造通过对企业内部的业务流程进行全面的改造和优化，旨在增加客户价值、加速工作速度、降低成本、改善质量以及提高创新能力。
它强调的是以客户为中心，重构企业的核心业务流程，而不是简单地进行表面的调整和优化。
BPR的实施需要企业在组织、技术、人员等方面进行全面的
改革。
首先是对企业内部的各项业务流程进行全面梳理和分析，找出其中的瓶颈和不必要的环节，然后进行彻底的重构和优化。
同时，需要引入先进的技术手段，如信息化、自动化等，以提高工作效率和质量。
BPR对企业的管理层、员工和组织结构都提出了新的要求。
它要求管理层要有决断力和前瞻性，勇于突破传统的管理思维，积极引导和推动变革。
员工需要具备更高的业务素养和创新意识，能够适应新的工作流程和技术手段。
而组织结构也需要更加灵活和平坦，以适应新的业务流程和管理模式。
总的来说，工艺流程再造BPR是企业在面对市场变化、竞争
加剧时的一种重要应对策略，它不仅能够提升企业的竞争力，
还能够推动企业管理和组织结构的变革。
因此，企业需要高度重视BPR，在实践中不断总结经验，不断创新和完善BPR方法，以适应不断变化的市场环境。
组织变革中的商业流程再造与优化
组织变革中的商业流程再造与优化在当今快速变化、日新月异的社会中，商业环境发生了巨大的变化。
无论是互联网、人工智能、大数据还是数字化，都已经深刻改变了商业生态。
面对如此剧变，企业需要不断适应变化，才能在激烈的竞争中生存。
在这个背景下，组织变革逐渐成为重要的发展策略之一。
而商业流程再造与优化则成为组织变革中不可或缺的一环。
一、商业流程再造的概念及其重要性商业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指企业采取创新的方式，重新设计和优化业务流程，以达到降低成本、提高效率和提升客户满意度等目的。
在组织变革中，商业流程再造是非常重要的一环，可以帮助企业以最经济的成本、最高效的方式来提供产品和服务，同时满足客户需求。
商业流程再造的目的是通过重新设计组织的业务流程，以重新规划、重组和重新实施企业的运营模式，进而最大限度地提高企业的资源利用效率和管理效能。
此外，商业流程再造还可以帮助企业降低成本、提高生产效率，同时也可以优化营销渠道，提升客户满意度等。
二、商业流程再造的策略和实施步骤要实施成功的商业流程再造，企业需要制定一系列的策略和实施步骤。
首先，企业需要了解当前的业务流程，对其进行评估和诊断，找出其中的瓶颈和问题。
接下来，企业需要制定商业流程再造的策略，制定目标和优化方案。
这个过程需要明确业务流程再造的目标，了解企业的优势和劣势，同时还需要了解市场环境和客户需求。
最后，企业需要根据制定的方案，进行实施和监控。
在实施过程中，企业需要确保所有部门和员工都有清晰的目标和任务，并获得必要的支持和培训，以确保实施的成功和顺利进行。
三、商业流程再造的优势与挑战商业流程再造的优势主要体现在以下几个方面：1、提高生产效率和降低成本：商业流程再造可以通过清晰的业务流程来提高生产效率和降低成本，从而提高企业的竞争力。
2、提高客户满意度：商业流程再造可以帮助企业优化营销渠道，提升客户满意度。
我国企业开展业务流程再造(BPR)的再思考
关键 词 ：企 业 ；业 务 流 程 再 造 ； 系统 化 改造
中图分 类号 ：Ｆ７ ２２
文献标 识码 ：Ａ
文章编 号 ：１０ ０ ８—３２ （０ ６ ０ ０ ３ ９ ８ ２０ ）６— ０ ３—０ ３ 对 于一 直被认 为规模 小 、效 益低 、竞争 力弱 的我 国大 多数 企业来 说 ，是否 有必 要实 施 Ｂ Ｒ，针 对此 问题 ，文章 对我 Ｐ 国企业实施 Ｂ Ｒ面临 的挑 战及应 采取 的对 策进行 研究 ，以 Ｐ
的管理方法和技 术手段应运而生 ，随着 Ｔ Ｍ、ＪＴ Ｐ Ｅ Ｑ Ｉ 、Ｌ 、Ｃ 等先进生产方法 的采用 ，企 业发 觉挖 掘企 业利 润 的源泉 日 益枯竭 ，纷纷转 向对 自身组织和流 程进行审视 和重新设 计 ， 以期获得业绩上 的突破性 增 长 ，一种 以流 程 为导 向的管理
效率低下 ，制 约着 Ｂ Ｒ战略的实施 。 Ｐ
ｔｎ 、变化 （ ｈｎｅ 为特 征 的现 代 企 业 经 营 环 境 。 ｉ） ｏ Ｃａｇ ） 之
后 ，业 务流程再 造 思想迅 速 席卷 企业界 和学 术界 ，成 为 众 多专家 、学者关注 的焦点 。 诚然 ，许多实施业 务 流程再 造 的企业 取 得 了成 功 ，但 据估计 ，７ ％以上 的企 业 均 归 于 失 败。如 此 高 的 失 败率 ， ０
收稿 日期 ：２０ —０ —０ ０６ ８ ４
３ 国企业 员工综合 素质 不 高 ．我 在我 国 ，传 统 的组 织 结 构 可 能分 工 过 细 、工 作 单 调 ，
是在其先进管 理模式 和理论 的基 础上 发展 起 来 的一种全 新 的管理理念 。 目前 ，我 国多数企业 刚摆脱 计划经 济 的束缚 ， 生产技术 、市 场方式 落 后 ，企业 凭 主观 经验 管理 ，管理 不 规范 ，随意性大 ，与市 场经 济相 适应 的 现代企业 制度还 未 建立 ，企业多 为 高耸 形 的 “ 字塔 ” 组 织 ，缺 乏 灵 活性 ， 金
关于现代企业进行业务流程再造的思考
关于现代企业进行业务流程再造的思考随着信息技术的发展和全球化竞争的加剧，企业迫切需要提高效率、降低成本、提升竞争力。
而业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）作为一种全面的管理方法，对企业实现这些目标具有重要的作用。
业务流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的业务流程，达到提高效率、降低成本、提升品质和快速响应市场变化等目标的管理方法。
它不仅仅是简单地改进一个环节或一个部门的流程，而是要对整个企业的价值链进行全面的考虑和优化。
那么，如何进行有效的业务流程再造呢？首先，要明确再造目标和策略。
企业进行业务流程再造时，需要明确自己的目标，确定再造的策略和方法。
有些企业可能会选择深度再造，彻底改变现有的企业模式和业务流程，实现全面的；有些企业可能会选择改进再造，通过改进和优化现有流程，实现局部的改善。
无论选择哪种方式，都需要根据企业自身的情况和目标进行决策。
其次，要进行流程剖析和优化。
企业进行业务流程再造时，需要对现有流程进行彻底的剖析，找出存在的问题和瓶颈，并确定需要进行的改进措施。
一方面，可以通过流程图、时间线等工具进行流程分析，深入了解每个环节的具体操作和流程中存在的问题；另一方面，可以借助现代信息技术手段，进行流程模拟和优化，找到最佳的流程设计和实施方案。
第三，要注重组织变革和人力资源管理。
业务流程再造不仅仅是流程的改进，更是对企业整体的变革和重塑。
因此，企业在进行业务流程再造时，需要注重组织变革和人力资源的管理。
首先，需要明确变革的目标和理念，将变革的理念贯穿于整个企业；其次，需要进行组织结构的调整和人员的培训，确保员工能够适应新的流程和工作方式；最后，要树立变革的文化和价值观，激励员工积极参与和推进变革。
最后，要持续监控和改进。
业务流程再造是一个动态的过程，需要持续进行监控和改进。
企业在改进了业务流程后，要进行有效的数据统计和分析，评估改进的效果和成果，并及时进行调整和改进。
企业流程再造理论的应用思考
企业流程再造理论的应用思考企业流程再造（BPR）理论是在20世纪90年代初提出的，旨在帮助企业通过重新设计其核心业务流程来实现全面的改进和转型。
BPR强调以客户为导向，去除无效的环节和陈旧的办法，将资源用在最有价值的地方上。
以下是企业流程再造理论的应用思考。
首先，企业流程再造理论可以帮助企业提高效率。
通常，企业的业务流程是经过多年积累和修改的，可能存在许多无效环节和繁琐的步骤。
通过应用BPR理论，企业可以重新审视并简化其业务流程，消除无谓的浪费，提高工作效率。
例如，一个传统的销售流程可能包含多个手动审批环节，通过应用BPR理论，企业可以引入自动化系统，加快审批过程，减少延误和错误。
其次，BPR理论可以帮助企业提供更好的客户体验。
客户体验是企业在当今竞争激烈的市场中的一个重要竞争优势。
通过重新设计业务流程，企业可以更好地满足客户的需求和期望。
例如，一个电商企业可以通过应用BPR理论，简化下单和发货流程，缩短交货时间，提供更好的物流体验。
此外，BPR理论可以帮助企业降低成本。
通过深入分析和重组商业流程，企业可以消除低效环节和资源浪费，并优化资源配置。
这将使企业能够提供更有效率的服务，同时降低运营成本。
例如，一个生产企业可以通过引入物联网和自动化设备，优化生产流程，提高生产效率，减少劳动力成本。
另外，企业流程再造理论可以帮助企业进行创新和发展。
通过对业务流程进行全面的重新审视和重组，企业可以挖掘新的机会和创新点。
这将帮助企业适应变化的市场环境，提供新的产品和服务。
例如，随着数字化和社交媒体的兴起，企业可以借助BPR理论重新设计其市场营销流程，更好地利用社交媒体平台与客户互动，提高品牌认知和销售。
最后，BPR理论还可以帮助企业实现组织结构和文化的变革。
企业流程再造不仅仅是对业务流程的调整，更是对企业整体运营模式的重新设计。
通过应用BPR理论，企业可以推动组织结构的变革，打破各部门之间的壁垒，优化信息流动和决策制定。
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浅析以流程再造（BPR）为中心的组织变革作者：程博李蛟来源：《人力资源管理》2013年第01期摘要：本文以流程再造为出发点，拟从流程再造理论的产生和发展、以流程再造为中心的组织变革模式、实施原则、实施步骤及注意事项等几个方面，浅析以流程再造为中心的组织变革，并阐述其具体内容。
关键词：流程再造组织变革上世纪90年代在西方企业界兴起的业务流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）被认为是继全面质量管理之后的又一次企业管理革命（也被称为“毛毛虫变蝴蝶的革命”）。
它突破了传统的劳动分工理论，强调以“流程导向”取代原有的“职能导向”，重新构建企业组织结构和管理模式。
从国际来看，流程再造理论在得到广泛关注和普遍认可的同时，它的应用和实践情况却喜忧参半、不容乐观。
在Ford、AT&T、IBM等一批企业通过实施流程再造取得喜人成绩的同时，有数据显示，约70%的流程再造项目在5年后却归于失败。
从国内来看，上世纪90年代末期流程再造开始在国内企业界兴起，包括海尔、联想、中国电信等许多企业通过实施流程再造，实现了组织绩效的重大改善和组织价值的有效提升。
但更多企业的流程再造则名不符实，最后不了了之，也就根本无法实现流程再造的初衷。
一、流程再造理论的产生和发展1.产生的历史背景伴随着经济全球化和信息化的发展，企业所处的商业环境“日新月异”。
企业在“红海”挣扎，竞争日趋激烈；市场从卖方市场转向买方市场，顾客需求更加个性化和多样性。
企业内部传统金字塔式的科层组织已不能适应环境的变化，这一切都逐步成为组织变革的强大驱动力，基于流程再造思想的组织变革理论就在这种背景下应运而生了。
2.理论的发展（1）“业务流程重新设计”概念的提出。
最初的流程再造思想以美国著名信息、技术与管理专家托马斯·H·达文波特的定义为代表，其使用的是“业务流程重新设计（Business Process Redesign，BPR）”这一概念。
他认为业务流程重新设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。
（2）价值链管理理论的产生。
1990年彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素是流程再造理论的重要组成部分。
同时，迈克尔·波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅、高效运作。
每项活动及活动间的衔接都强调对顾客的增值，价值链的概念可以说是流程概念的雏形。
（3）流程再造思想与理论的提出。
现代意义上的企业流程再造与流程重组的思想萌发于1984年至1989年美国麻省理工学院就“90年代的治理”所做的调查研究。
1990年初，美国著名管理学家迈克尔·哈默博士首次正式提出了企业流程再造（BPR）的概念，并于1993年在与詹姆斯·钱皮合著的《再造企业——工商业革命宣言》（Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution）中对流程再造做了精确的描述：流程再造就是对战略、增值营运流程以及支撑它们的系统政策、组织、结构进行快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化，目的是在产品的成本、质量、服务、速度等方面取得明显改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。
此后，不少管理学家对企业再造理论的发展和完善做出了贡献。
企业流程再造理论为现代企业实现以产品为中心到以顾客为中心的转变提供了强大的理论支持。
二、以流程再造为中心的组织变革的模式分析流程再造理论的发展成熟，直接促进了以流程再造为中心的组织变革的出现。
所谓“以流程再造为中心的组织变革”就是指，为了实现组织战略、提升组织价值，以现代信息技术为平台，从流程再造入手的组织变革活动。
其主要因素包括流程再造、组织结构变革、运行机制设计、信息化建设和企业文化重塑等（如图1）。
这些因素互相影响、互相促进、缺一不可，共同保障以流程再造为中心的企业变革。
其中，组织战略是组织的“宪法”，是指导流程再造的“灯塔”；信息化是组织运行的技术基础，是新流程和组织运行的技术平台；流程再造是起点和切入点，依据新流程要求对组织结构进行调整和变革；企业文化重塑则从深层次上改变员工和组织的行为，支持流程再造的实施，巩固流程再造成果。
同时，在以流程再造为中心进行的组织变革中，流程再造、组织结构变革和运行机制设计是组织变革的核心内容。
流程再造和组织结构变革完成了新组织的框架结构问题，并通过运行机制设计实现了新流程和新结构的有效运转。
其具体内容如下：1.变革前提——组织战略组织战略是组织愿景和使命的具体化，是在分析企业内外部环境的基础上，根据企业使命实施的具有全局性、前瞻性、长期性的决策及措施。
在以流程再造为中心的组织变革中，组织与战略的关系由过去的“战略-职能关系”转化为了“战略-流程关系”。
其中，战略定位直接决定企业执行层面流程的设计、流程关键节点的设置及监控目标，战略的变化对流程的变化起着导向作用。
反过来，流程再造为战略目标的实现提供了可靠的保障。
可以这样认为：战略决定流程，流程是实现战略的手段。
2.改革核心（1）变革核心——结构调整。
组织结构是指组织全体成员在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是企业的基本构架，是企业实现战略目标、构造核心竞争力的载体。
流程再造必然会引起组织结构的变革。
基于流程再造理论的组织调整应围绕企业核心业务流程重塑企业组织架构，将金字塔型的垂直组织体系改造为扁平的柔性组织体系，实现由职能管理向流程管理的转变，从而有效适应前述内外部环境、客户需求、技术等多方面的剧烈变化。
组织层级体系调整具体涉及三方面的内容，即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。
比如，海尔通过流程再造对原来的组织结构进行了重新的设计和整合，把原来直线职能型的结构转变成平行的网络流程结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性。
把企业改造成为了横向组织，完全打破了组织中的部门界限，保证了流程的完整性，企业组织以流程为基础实现横向整合。
通过流程再造的组织变革使得海尔的市场份额得到提升，业绩得到提高，取得了积极的效果。
（2）变革核心——流程再造。
迈克尔·波特从价值链角度将企业活动分成两类：基本活动和辅助活动。
核心业务流程对应价值链中的基本活动，决定和影响着企业独特性和核心竞争力，并为企业创造价值（如图2）。
辅助业务流程对应于价值链中的辅助活动，它不直接为顾客创造价值，而是通过对核心流程的支持间接创造价值。
基于流程再造理论的组织变革的关键环节就是识别流程类型——核心业务流程（如图3），要求对业务流程进行描述并在组织目标的指导下进行流程优化或流程再造。
3.变革保障（1）变革保障——文化塑造。
企业文化是企业成员所共有的、反映企业特色的基本理念和信念，其核心是企业的价值观，价值观外在表现为企业经营理念。
企业的价值观和经营理念渗透在企业生产经营的各个领域，影响着员工的行为，塑造了企业自身的行为方式。
不同的组织模式需要不同的文化匹配与支持。
流程再造就是要打破原有的思维定式，向原有的价值观和信念挑战，建立新的行为规范——这就需要企业文化的支持。
许多企业流程再造失败的原因之一就是没有同步推进企业文化建设，没有将流程再造的思想融人企业文化之中，从而在实施过程中遭到极大的文化阻力。
世界著名流程管理咨询公司Gartner公司在2005年进行的流程管理调研报告中提出，三分之二的被调查对象认为文化阻力是流程再造取得成功的主要挑战。
因此，为了支持流程再造的实施，需要根据流程再造的基本理念重新塑造企业文化。
珠海电信在流程再造过程中就提出，要“重塑服务理念，构建全新发展模式”。
（2）变革保障——信息化建设。
流程再造必须以企业信息化平台为支撑。
所谓“企业信息化平台”，就是以现代信息技术做支持，按照各种统一的数据标准与格式，将企业内外部的各种信息进行加工、汇总、分类与分析，并将其分别置于具有不同授权级别和层次的数据库中，使各级员工充分地利用信息资源，有效开展生产经营活动的人机交互体系。
基于流程再造理论的组织需要构建高效的信息技术平台信息，为各流程团队提供共享信息，强化企业内部各部门以及合作伙伴之间的协作。
随着信息化技术特别是商业智能（BI）技术的发展，信息化还能够对企业流程运作与资源使用效率进行深入的分析和数据挖掘，有利信息的交流和反馈，加强团队成员之间的沟通机制；同时，还可以将关键运行信息以管理驾驶舱的形态整体性地呈现到企业高层管理者面前，使管理者及时敏捷地做出反应，增强了组织的适应性和竞争力。
三、以流程再造为中心的组织变革的实施原则和步骤1.实施原则自从流程再造理论问世以来，中外许多的公司治理专家提出了众多的关于流程再造的实施原则，可以说是流派众多、众说纷纭。
其中著名的有迈克尔·哈默（美国）的八原则、阿什利·布拉干扎（英国）的十原则、乔·佩帕德和菲利普·罗兰（美国）的十五原则等。
纵观这些原则，不难发现其中的共同本质。
结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下基本原则：第一，高层管理者的实际支持，是成功的前提；第二，以人为本、尊重员工并充分沟通，是成功的关键条件；第三，优秀项目负责人的选用，是成功的关键条件；第四，科学、清晰的流程再造目标和绩效目标的制定，是成功的关键条件；第五，系统的观点看待流程再造工作，是成功的重要保障；第六，流程再造的内外部环境的准确把握，是成功的重要保障；第七，顾客与供应商的积极参与，是成功的重要保障；第八，资金支持，是成功的重要保障。
2.实施步骤关于流程再造的实施阶段和实施步骤，国外专家也给予了多种解释和分类，包括迈克尔·哈默的四阶段模式、乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式、威廉姆·J·凯丁格（美国）的六阶段模式等。
与实施原则所呈现的特点一样，众位专家的实施阶段理论有众多的相通之处。
结合国内外诸多的成功案例，尤其是国内企业的成功案例，笔者认为成功的以流程再造为中心的组织变革需要遵循以下步骤：四、构建以流程再造为中心的组织变革的“安全堤”流程再造是企业发展的必然趋势，但是也是一项艰巨、复杂、风险极高的长期工作；以流成再造为中心的组织变革充满了激情、理想和美好的前景，同时也充满了风险和挑战。
据不完全统计，国内的流程再造项目满意率只有3%，较为满意为27%，加起来是30%。