自学考试 项目管理软技术课件 第三章
自考01336软件项目管理-考试大纲复习资料
01336软件项目管理-考纲复习资料第一章软件项目管理导论一、学习目的与要求本章对项目及软件项目作了概括介绍，目的是使考生对软件项目有个初步的认识。
通过本章的学习，应使考生掌握项目及软件项目的基本概念，了解软件项目的生命周期，理解软件工程框架，掌握软件项目管理的基本概念、特征和主要内容，正确理解软件项目管理的过程、范围以及所面对的问题。
(一)软件项目的定义及其特征(重点)识记：软件项目的定义软件项目是以软件为产品的项目，软件产品的特质决定了软件项目管理和其他领域的项目管理有不同之处理解：软件项目的特征 P30（1）抽象性（2）缺陷检测的困难性（3）高度的复杂性（4）缺乏统一规则。
(二)软件项目管理（重点）识记：软件项目管理的概念 P34在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体需求项目管理知识体系 P26集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理软件项目管理的主要内容 P341、软件项目需求管理2、软件项目结算与进度管理3、软件项目配置管理4、软件项目风险管理5、软件项目质量管理6、软件项目资源管理软件项目管理的过程 P351.启动软件项目2.制定项目计划3.跟踪及控制项目计划4.项目计划5.评审项目计划6.编写管理文档理解：软件项目管理的特征 P24综合性、创造性、时间性项目管理的 6 要素 P24范围、时间、成本、质量、组织、客户满意度软件项目的生命周期P22项目从开始到结束，一般包括启动阶段、计划阶段、实施阶段、和结束阶段(三)软件工程框架（次重点）理解：软件工程的目标、活动和原则及软件工程模型软件工程的目标是“生产正确、可用及具有经济效益的产品”。
正确性指软件产品达到预期功能的程度。
可用性指软件基本结构、实现和文档为用户可用的程度。
具有经济效益指软件开发、运行的整个开销满足用户要求的程度。
P16软件工程的活动是指生产一个最终满足需求且达到工程目标的软件产品所需要的步骤，主要包括问题定义、可行性研究、需求分析、总体设计、详细设计、实现、确认以及支持等。
《软件项目管理》课件第3章
图3.1 技术计划内容清单(将这些技术内容展示给客户，以便解释投标价格的依据， 使客户对要使用方法的合理性留下深刻的印象)
第3章 开发方法选择
3.2 选择过程模型
软件开发过程模型(Software Development Process Model) 是指软件开发全部过程、活动和任务的框架。软件开发包括 需求、分析、设计、实现和测试等阶段，有时也包括维护阶 段。软件开发过程模型能清晰、直观地表达软件开发全过程， 明确定义要完成的主要活动和任务，用来作为软件项目工作 的基础。对于不同的软件系统，可以采用不同的开发方法， 使用不同的程序设计语言以及各种不同技能的人员参与工作， 运用不同的管理方法和手段，并允许采用不同的软件工具和 不同的软件工程环境。
·控制系统(Control System) 实时系统需要使用合适的 方法学来实现，具有并发处理的实时系统可能要使用诸如 Petri网的技术。
第3章 开发方法选择
·信息系统(Information System) 类似地，信息系统需 要诸如SSADM或信息工程这样与环境类型相称的方法学。 SSADM特别适合于有大量的开发人员需要协同工作的项目， 该方法详细规定了每步需要的活动和产品。因此开发组成员 要确切地知道期望的是什么。
3.13 面向进度的设计
第3章 开发方法选择
3.1 选 择 技 术
内部软件开发通常意味着： ·开发人员和用户属于同一组织； ·将正在考虑的应用程序嵌入，使其成为现有计算机系 统的一部分； ·要使用的方法学和技术不是由项目经理来选择，而是 由组织内部的标准来规定。
第3章 开发方法选择
项目管理第三章PPT课件
我学习 我进步
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2. 项目经理的素质要求
➢ 要有勇于承担责任的精神 ➢ 要有积极创新精神 ➢ 要有实事求是的作风 ➢ 任劳任怨积极肯干的作风
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3. 项目经理技能要求
（1）项目经理的概念性技能
①分析问题的能力 ②正确决策的能力
③解决问题的能力 ④灵活应变的能力
我学习 我进步
4
（2）项目经理的人际关系能力 ①沟通能力 ②激励能力
的目标而组建的协同工作队伍。
2．项目团队的特性
➢ 项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，
具有很强的目的性。
➢ 项目团队是一种一次性临时组织。
➢ 项目团队强调的是团队精神和团队合作。
➢ 项目团队具有渐进性和灵活性等方面的特性。
➢ 项目团队的成员有我时学习同我进时步 接受双重领导。
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3. 项目团队的创建与发展
我学习 我进步
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对项目经理的授权范围
项目团队的组建权
项目管理班子的组建权
项目团队成员的选拔权
财务决策权
分配权
费用控制权
资金的融通、调配权
项目实施控制权
我学习 我进步
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项目经理的放权
给团队成员分配任务和给予相应的责任与决策权
放权是必要的
项目经理能力与精力有限，集权与放权结合 放权不是推卸责任
放权需要有效的沟通
选择最合适的人员，授予必要的权力，以完成任务
必须让团队成员拥有决策权和行动自由
放权的障碍
项目经理的自我表现欲
项目经理不相信队员能力或担心失去控制
我学习 我进步
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团队成员不敢勇于承担责任或缺乏自信心
软件项目管理课件(完整版)
第三章 项目范围管理
• 软件需求收集遵循的步骤
（1）客户和开发组织确定各自单一联系点，授予 做决定的权利，并代表各自的组织利益行事；
（2）双方举行会议和面谈，讨论各种需求； （3）软件开发组织分析需求的一致性和完整性； （4）开发组织以需求规格说明文档的形式得出讨
• 活动工期估计
工期是开展活动的实际时间加上占用时间。例 如，尽管可能只花一周或5天就能完成一项实际的 工作，但估计的工期可能是两周，目的是根据外 部信息留出一些额外的时间进行调整。
人工量是指完成一项任务所需的工作天数和工作 小时。工期是指时间估计，而不是人工量估计。
第五章 项目时间管理
• 常用的工期估算方法
精度多少
粗数量级
项目生命周期前期， 提供选择决策的成本
经常是项目完成前
估计
得3~5年
-50%~100%
预算估计/概算 早期，1~2年 把钱分配到预算计划 -10%~25%
确定性
项目后期，少于1 为采购提供详细内容， -5%~10%
年
估计实际费用
第四章 软件项目成本管理
• 估算方法
（1）代码行方法 ； （2）功能点方法； （3）类比估算法； （4）自下而上估算； （5）专家估算法； （6）参数估算法。
第二章 项目集成管理
• 指导和管理项目执行
指导与管理项目执行过程要求项目经理和项目团 队采取多种行动执行项目管理计划，完成项目范 围说明书中明确的工作 。
指导与管理项目执行过程最直接会受到项目应用 领域的影响。
可交付成果是为完成项目管理计划中列入并做了 时间安排的项目工作而进行的过程的成果。
软件项目管理第三章
进度是对执行的活动和里程碑制定的工作计划日 期表，以决定是否达到预期目的，是跟踪和沟通项
目进展状态的依据，也是跟踪变更对项目影响的依
据。
进度安排一般有两种情况：一是交付日期确定，
然后安排计划；二是使用资源确定，然后安排计划。
个人工作指南 向客户的履行 承诺 进度保障 2 1 3 作用 4 5
结点表示活动（工序，工作）
箭线表示各活动（工序，工作）之间的逻辑关系
可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系
虚活动是为了表明相互依存的逻辑 关系，消除活动与活动之间含混不 清的现象而设置的，它既不消耗资 源，也不占用时间。用一个虚箭头 表示。仅仅表示工作的优先次序， 所以被称为“虚活动”。
前导图法
WBS的更新。
活动排序过程就是确定活动间的相关性，某个
活动的执行必须依赖于某些活动的完成。
指活动之间本身存在、无法改变的逻辑关系，也称为硬逻 辑关系。这种逻辑关系是活动之间存在的内在关联，是由 客观规律或物质条件的限造成，确定起来较为容易，通 常由技术人员和管理人员交流即可完成。
是指人为组织确定的，两项活动可先可后的组织关系，也 称为软逻辑关系。通常取决于项目管理人员的知识和经验
是指本项目活动与非本项目活动之间的依赖关系（制约和影 响）。例如软件项目测试活动依赖与外部提供的硬件环境设备
活动排序：是通过识别项目活动清单中各项活动 的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动 的先后顺序进行合理安排与确定的项目时间管理 工作。 通常采用网络图的形式来表示活动间的依赖关系
前导图法，或者结点图，单代号网络图
通过条状图来显示项目进度，以及其它与时间相关的、系
统进展的内在关系随着时间进展的情况。
横轴表示时间，纵轴表示活动。 线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。 可以直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展 与计划要求的对比。管理者可以方便地弄清楚每一项任务还
软件过程与项目管理-第三章
空间 需求
交付 需求
实现 需求
标准 需求
隐私 需求
安全 性需求
2020/1/25
第三章 软件需求分析和架构设计
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1.1 软件需求分析概述
1. 软件需求工程—传统需求分析 在传统软件工程生命周期中，涉及需求的阶段
称作需求分析。一般来说，需求分析的作用是：
●定义软件的范围及必须满足的约束；
●确定软件的功能和性能及与其他系统成分的接 口;
1. 软件需求工程—需求的有效性验证 (一) 需求验证的重要性 １)由于需求是软件开发的第一阶段，直接影响后
面各阶段的开发。
软件 需求
软件 设计
软件 编码
软件 测试
运行 维护
做什么
怎么做
２) 需求的可变性必须进行验证。
2020/1/25
第三章 软件需求分析和架构设计
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1.1 软件需求分析概述
1. 软件需求工程—需求的有效性验证 (二) 需求验证的内容
3、确定使用的文件。
4、用数据流将各部分连接起来，形成数据封闭。
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第三章 软件需求分析和架构设计
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3.2 软件需求分析方法
1. 结构化分析方法—数据流图
数据流图（Data Flow Diagram，DFD）是描述系统中数 据流程的图形工具，它描述了将系统的逻辑输入转换为逻辑输 出所需的加工处理过程。
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第三章 软件需求分析和架构设计
22
3.2 软件需求分析方法
结构化分析方法
是一种以数据、数据的封闭性为基础，从问题空
间到某种表示的映射方法,由数据流图(DFD图)表示
。
图书目录文件
软件项目管理第三章课后习题答案
三、项目范围管理1.什么是项目范围管理？主要包括哪些过程？答：项目范围管理，是指对项目包括什么与不包括什么的定义和控制过程，其任务是界定项目包含且只包含所有需要完成的工作。
项目范围管理规划，范围定义、范围分解、范围核实和范围控制等管理过程。
2.简述需求收集对于范围管理的影响。
答：需求收集的目的是通过调查与分析，获取用户需求并定义产品功能性能等方面需求，首先通过需求收集来获取项目的需求，再次基础上确定项目的范围、进行项目范围管理。
其次需求的变更会引起项目范围的变更。
3.创建WBS是项目范围管理中的重要过程，一个详细的工作分解结构对项目管理有哪些好处？答：WBS（Work Breakdown Structure）是工作分解结构的缩写，WBS是项目管理重要的专业术语之一。
创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
WBS对于项目管理的好处包括：可以理清整个项目结构，了解项目全貌。
通过分析每个节点可以统筹整个项目所需的人力、时间、成本。
细分项目范围，为项目划清界线。
当提出需求时，能清晰的分辨出所提出需求为新增需求，还是变更需求，便于项目管理者管理项目。
通过功能分解，便于了解及控制项目进度，规避风险。
通过工作分解便于制订出合理的工作计划。
对一个大的工作包往往无法准确的进行评估，当对其进行细化分解后就能评估出相对准确的工作时间与人力资源。
4. WBS创建方法和原则是什么？答：WBS工作分解方式是逐级细分的，从树根一直到树叶的分解方法，直至分解到无法再分解的日常活动为止。
分解步骤为：项目→任务→工作→日常活动，将一个大项目分解成一个个任务，将任务再分解成可以完成的工作，最后将工作分解成一次次的日常活动。
以树状形式进行表达，从树根到树叶，将错综复杂的结构梳理成一级级、一节节的可以完成的工作节点。
可以参考的分解原则包括：分解是从树根开始，自上而下，逐级进行分解的。
对于小项目分解层级一般为4至6级就足够了，层级越多越不易于阅读和管理。
项目管理软性知识(PPT 289张)
• 原则之六：持续改进
–持续改进组织的总体绩效是组织的永久目标。
• 原则之七：基于事实（数据）的决策过程
–有效的决策来自对现实数据与信息的分析。
• 原则之八：构筑与合作伙伴（供应商）的互利 关系
–组织与合作伙伴之间是相互依赖的关系，建立互利 互惠的关系有利于双方提升创造价值的能力。
IPMP培训纲要
4.质量管理文件
IPMP培训纲要
3.ISO质量管理原理八大原则
• 原则之一：以客户为中心
–组织依靠其客户而生存，因此应该理解客户目前与 未来的需求，应该达到客户的要求并努力超出客户 的期望。
• 原则之二：领导
–通过有效的领导统一组织的目标与方向，建立并维 护内部环境，在这样的环境中，员工可以为实现组 织的目标作出自己的贡献。
IPMP培训纲要
1.质量管理的基本概念
（1）什么是质量
–质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和 隐含需要的能力的特征和特性总和。 －ISO8402：1994 –一组固有特性满足要求的程度。 －ISO9000：2000
（2）质量特征
–实体（WBS）； –明确或隐含； –需要会随时间变化； –特性和特征是需要的定性与定量表现
质量既必须符合规定要求，又要满足用户期望， 二者是紧密联系，缺一不可的。
IPMP培训纲要
质量管理
• 质量管理：
–确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通 过质量策划、质量控制、质量保证和质量改进 ，使其实施的全部管理职能的全部活动。 －ISO8402：1994 –在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。 －ISO9000：2000
IPMP培训纲要
6西格玛的的概率基础
1σ 68.26%
项目管理第3章课件
➢ 工程项目结构分解的作用
➢ 工程项目结构分解的结果
➢ 工程项目结构分解方法 ➢ 工程项目分解结构编码设计
➢ 工程项目结构分解的基本原则
第十一页，共32页。
一、工程项目结构分解的概念
项目是由许多互相联系、互相影响和互相依赖的活动 组成的行为系统。按系统工作程序，对这个系统进行分解， 将项目范围规定的全部工作分解为较小的、便于管理的独 立活动。通过定义这些活动的费用、进度和质量，以及它 们之间的内在联系，将完成这些活动的责任赋予相应的部 门和人员，建立明确的责任体系，达到控制整个项目的目 的。人们将这项工作的结果称为工作分解结构。
• 新颖性 • 复杂性
• 不确定性
第二页，共32页。
return
二、项目系统分析的作用
项目系统分析是项目管理的基础工作，又是项目管理最有力的 工具。实践证明，对于一个大型复杂的项目，没有科学的项目系统 分析，或分析的结果得不到很好的利用，则不可能有高水平的项目 管理。因为项目的设计、计划和控制不可能仅以整个笼统的项目为 对象，必须考虑各个部分，各个专业工程和具体的工程活动。
第十七页，共32页。
return
六、项目结构分解的基本原则
✓ 应在各层次上保持项目内容上的完整性，不能遗漏任何必要的组成 部分。
✓ 一个项目单元 Ji只能从属于某一个上层单元 J，不能同时交叉属于 两个上层单元 J和I。 ✓ 由一个上层单元J分解得到的几个下层项目单元J1、 J2……Jn 应 有相同的性质。 ✓ 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，应有 较高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能 小而明确。 ✓ 项目分解结构应有一定的弹性，应能方便地扩展项目的范
软件工程与项目管理(第三课)
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定货系统的顶层DFD（2）
b) 数据终点： “规定每天向采购部门送一次定货报告” 所以采购员是数据终点。
或
数据源点或终点 (外部实体)
仓库管理员 数据源点
采购员 数据终点22
定货系统的顶层DFD（3）
(2) 名字应该反映整个处理的功能，而不是它的一部 分功能。
(3) 名字最好由一个具体的及物动词加上一个具体的 宾语组成。应该尽量避免使用“加工”、“处理” 等空洞笼统的动词作名字。
(4) 通常名字中仅包括一个动词，如果必须用两个动 词才能描述整个处理的功能，则把这个处理再分 解成两个处理可能更恰当些。
绘系统的主要功能。
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细化定货系统的DFD（2）
仓库管理员 事务 订货系统 订货报表 采购员
“处理事务和”“产生报表”是系统 必须完成的两个主要功能。
“处理事务和”“产生报表”代替图 中的“定货系统”。
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细化定货系统的DFD（3）
2
加工编号
接收 事务
加工名字
仓库管理员事事务务 订货系统 订货报订表货 采购员 报表
数据流程图是对实际构建的系统分析综合后， 提取逻辑模型的一个过程，它更关注于过程 内数据的处理，而把具体处理数据的物理过 程，物理分布忽略。
系统流程图就是表示整个系统处理事物的基 本过程；数据流图是描述各个子块之间如何5 进行数据传递：
数据流图特点
它是逻辑系统的图形表示，容易理 解，是极好的通信工具，设计数据流 图只需考虑系统必须完成的基本逻辑 功能，不需要考虑如何实现这些功能， 是软件设计很好的出发点。
项目管理软技能ppt
表扬与奖励
能够及时表扬和奖励优秀表现的 团队成员，提高团队士气。
培养下属
培训与发展
能够根据下属的能力和需求，制 定培训计划和发展计划。
指导与反馈
能够给予下属有效的指导和反馈， 帮助他们成长和提高。
选拔与任用
能够识别和选拔有潜力的下属，合 理任用，发挥他们的优势。
04
人际关系处理
与上级关系处理
建立信任
通过高质量的工作表现和准确的沟通，赢得上级 的信任。
明确期望
与上级明确工作目标和期望，确保双方对工作要 求有共同的理解。
及时反馈
主动向上级汇报工作进展，遇到问题及时寻求指 导和支持。
与平级关系处理
协作共赢
积极寻求与其他部门的合作，共同完成项目目标。
尊重与支持
尊重平级同事的观点和意见，提供必要的支持和帮助。
主动沟通
及时向相关人员传递项目进展、问题和风险等信息 ，避免信息延误或遗漏。
倾听技巧
80%
专注倾听
在沟通时，全神贯注地倾听对方 说话，避免打断对方或过早表达 自己的意见。
100%
理解意图
努力理解对方的真实意图和需求 ，而不仅仅是表面的信息。
80%
反馈和理解
在倾听过程中，给予反馈并确认 对方的意思，确保双方对信息有 共同的理解。
项目管理软技能
汇报人:可编辑
2023-12-23
目
CONTENCT
录
• 沟通技巧 • 团队协作 • 领导力 • 人际关系处理 • 情绪管理 • 解决问题的能力
01
沟通技巧
有效沟通
清晰明确
在沟通时，使用简洁明了的语言，避免使用模糊或 含糊不清的表达，确保信息能够被正确理解。
软件项目管理03PPT课件
– 机会是指有利于组织的可能性 – 指示要求是由管理层、政府或其他外界因素施加的新要求
• 基于时间的考虑
– 可能是完成项目所需时间，也可能是项目必须完工的截止 日期
• 项目整体的综合排序
– 组织将IT项目分成高、中、低三个优先次序
注重整个组织的需要
• 首先判断他们是否符合三个重要标准：需求、 资金和意愿
– 公司里的人是否同意需要做这个项目 – 公司是否愿意为该项目提供足够的资金支持 – 有没有坚定的决心一定做成这个项目
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IT项目管理－项目范围管理－9
IT项目分类选择方法
• 评价项目是否可以应对某个问题，或是抓住 某次机会，抑或迎合某个指示要求
项目启动、战略计划与项目选择
• 启动项目
– 首先要从组织的整体环境和战略计划上进行考虑
• 战略计划
– 指通过对组织优势的分析，研究组织环境中存在的机会与 威胁，预测未来趋势，展望新的产品与服务需求，从而确 定长远的目标规划
• 信息系统经常成为企业战略的核心
• 不是所有的IT项目均是战略战略性的项目，但从计 划阶段开始就从组织整体的战略角度分析是非常关 键的
IT项目管理－项目范围管ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ－1
学完本章之后，你能够了解
• 理解好的项目范围管理的重要性 • 学习使用不同的项目选择方法 • 学习项目章程、范围说明书和工作分解结构
的作用 • 学习范围核实与变更控制的工具和方法
27.07.2020
1
第一部分
整体概述
THE FIRST PART OF THE OVERALL OVERVIEW, PLEASE SUMMARIZE THE CONTENT
03项目管理软技术第三章项目团队管理.pptx
目的性
临时性 领导职能
项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，随着项目任 务的完成而结束。它是一种临时性的组织。
合作性
灵活性
保障性
练习与思考
3.项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，随着项目
任务的完成而结束。这体现了项目团队的什么特征 （ D ）
A.周期性 B.追随项目性 C.目的性 D.临时性
3.1 项目团队的基本理论
团队的构成要素总结为5P ，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限 （Power）、计划（Plan）。 一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：
问题解决型
自我管理型
多功能型
3.1 为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限 （Power）、计划（Plan）。
它通常由 10~15人 组成
3.1 项目团队的基本理论
团队的构成要素总结为5P ，分别为目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限 （Power）、计划（Plan）。
一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：
问题解决型 自我管理型 多功能型
多功能型团队(Cross-functional Teams)由来自 同一等级 、不同工作领域 的 员工组成，他们为了完成一项任务而走到一起。因此，这种团队在项目 管理中较为实用 。
项目管理软技术
Soft Technology In Project Management
尚德机构 洪七公（红老师） zangyunhong@
第3章 项目团队管理
Project Team Management
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生而为人《项目管理软技术》与众不同第3章项目合作伙伴管理3.1 项目合作伙伴模式概述3.1.1 项目合作伙伴模式内涵合作伙伴关系是人与人之间或企业与企业之间达成的最高层次的合作关系。
指项目参与各方为了取得最大的资源效益，在相互信任、相互尊重、资源共享的基础上达成的一种短期或长期的相互协定。
这种协定使业主直接与设计商、承包商、供货商等项目参与方成为伙伴关系。
合作伙伴管理模式突破了传统的组织界限，是一种新的项目管理模式。
3.1 项目合作伙伴模式概述3.1.1 项目合作伙伴模式内涵合作伙伴模式实施过程的核心理念的八个方面：（1）信任伙伴关系的第一核心理念，是伙伴联盟的坚实基础。
（2）承诺重要的核心理念（3）协同（4）宽容（5）理解（6）关心（7）相互依存（8）发展壮大3.1 项目合作伙伴模式概述3.1.1 项目合作伙伴模式内涵2.项目合作伙伴模式分类（1）根据项目目标和实施方式的差异，可分为战略型合作伙伴模式和项目型合作伙伴模式两类。
①战略型合作伙伴模式侧重建立长久和多项目的合作关系，战略联盟以及基础设施建设方面采用的公私伙伴关系②项目型合作伙伴模式针对某个具体项目实施伙伴关系“非合同化的”“合同化的”大部分由业主发起。
编制的伙伴关系合同来管理生而为人《项目管理软技术》与众不同【单选】( )是人与人之间或企业与企业之间达成的最高层次的合作关系。
A.合作伙伴关系B.组织关系C.团队关系D.利益相关者关系【单选】( )是人与人之间或企业与企业之间达成的最高层次的合作关系。
A.合作伙伴关系B.组织关系C.团队关系D.利益相关者关系答案：A3.1 项目合作伙伴模式概述3.1.2项目合作伙伴模式理论基础从管理学的角度看，合作伙伴模式理论主要依托于和谐管理理论和以巴纳德为代表的社会合作系统学派。
（1）和谐管理理论。
即在“和则”与“谐则”共同作用下组织运动过程中不断浮现“和谐主题”，且形成一个互动的整体。
将“谐则”与“和则”有效结合，发掘出各方的潜在能力，使他们各尽其职，螺旋上升式地发展，追求长远和谐的主题。
（2）巴纳德组织理论。
重视组织的作用，把组织看成是一个协作的系统。
3.2 项自合作伙伴模式管理3.2.1 项目合作伙伴组织结构合作伙伴组织结构是一个基于项目基础上，由各方组成的突破各自原有组织界限的临时性组织。
交易成本。
涉及多方人员伙伴关系3.2 项自合作伙伴模式管理3.2.1 项目合作伙伴组织结构基本原则1.共同目标原则2.高效原则（1）组建项目合作伙伴组织的目的之二是为了实现最高的工作效率和最好的成本效益。
（2）要实现这些目的，对组织结构和相关人员的配置和安排都必须达到“适其位尽其用”。
3.权责一致原则保证项目合作伙伴组织效益的前提，是一定程度的权力下放，各种指令关系清晰明了，使得承担相应责任的人也能对等的拥有相应的权力。
4.自愿性原则自愿性原则实际上是组建项目合作伙伴关系组织时的一条最基本的原则。
【单选】伙伴关系的效益之一体现在一定程度上的权力下放，使得承担相应责任的人也能对等的拥有相应的权力来合理的处理项目中的日常事务。
体现了建立伙伴关系组织结构的（）原则。
A.共同目标B.高效C.权责一致D.自愿性【单选】伙伴关系的效益之一体现在一定程度上的权力下放，使得承担相应责任的人也能对等的拥有相应的权力来合理的处理项目中的日常事务。
体现了建立伙伴关系组织结构的（）原则。
A.共同目标B.高效C.权责一致D.自愿性答案：C生而为人《项目管理软技术》第3章项目合作伙伴管理与众不同3.2 项自合作伙伴模式管理3.2.1 项目合作伙伴组织结构项目合作伙伴组织结构3.2 项自合作伙伴模式管理3.2.1 项目合作伙伴组织结构1）合作伙伴关系咨询顾问就是一个合作伙伴关系模式的组织者，他只从属于项目本身，而不是业主或承包商中的任何一方。
是一个所有参与者都认可的、独立的一方，他作为项目合作伙伴模式执行过程中的发起者，要把握全局，负责组织和管理合作伙伴关系，协调并控制合作伙伴模式进程。
一个合格的合作伙伴关系咨询顾问，能够将项目合作伙伴模式顺利的启动和运行。
一个优秀的合作伙伴关系咨询顾问应具备以下的这些素质：①非常熟悉项目管理。
②良好的人际交往能力。
③良好的组织解决问题及争议的能力。
④具有伙伴关系项目经验。
3.2 项自合作伙伴模式管理3.2.1 项目合作伙伴组织结构2）核心小组项目合作伙伴关系协定中规定的、由相关人员组成的工作小组。
核心小组的成员来自项目的各个参与方，由各参与方的人员组成。
这些人员不仅包括高层决策人员，也包括对项目中各自的事务拥有决策的权力的主要负责人。
【单选】一个合格的（）能够将合作伙伴顺利的启动和运行。
A.伙伴关系咨询顾问B.核心小组C.领导小组D.以上均正确【单选】一个合格的（）能够将合作伙伴顺利的启动和运行。
A.伙伴关系咨询顾问B.核心小组C.领导小组D.以上均正确•答案：A【单选】（）是在伙伴关系协议中规定的相关人员组成的工作小组。
A.伙伴关系咨询顾问B.核心小组C.领导小组D.以上均正确生而为人《项目管理软技术》课后练习与众不同【单选】（）是在伙伴关系协议中规定的相关人员组成的工作小组。
A.伙伴关系咨询顾问B.核心小组C.领导小组D.以上均正确答案：B3.2.2 项目合作伙伴选择1.项目合作伙伴选择原则（1）核心竞争能力原则。
源于各合作企业核心竞争能力的互补性和集成性。
因此，核心竞争能力应该成为项目合作伙伴选择的第一原则。
（2）总成本优化原则。
成本管理应体现项目的价值增值水平。
（3）敏捷性原则。
建立合作伙伴关系的目的就是为了迎合和把握迅速变化的市场机会，能对来自项目内部合作伙伴之间和项目外部的服务请求做出快速反应。
（4）风险最小化原则。
核成本捷风险【单选】建立合作伙伴关系的目的就是为了迎合和把握迅速变化的市场机会，体现了（）。
A.核心竞争能力原则B.总成本优化原则C.敏捷性原则D.风险最小化原则【单选】建立合作伙伴关系的目的就是为了迎合和把握迅速变化的市场机会，体现了（）。
A.核心竞争能力原则B.总成本优化原则C.敏捷性原则D.风险最小化原则答案：C【单选】( )应该成为项目合作伙伴选择的第一原则A.核心竞争能力原则B.总成本优化原则C.敏捷性原则D.风险最小化原则【单选】( )应该成为项目合作伙伴选择的第一原则A.核心竞争能力原则B.总成本优化原则C.敏捷性原则D.风险最小化原则答案：A3.2.2 项目合作伙伴选择2.项目合作伙伴选择程序 （1）建立准入机制。
（2）实施优选程序。
（3）协商谈判。
3.2.2 项目合作伙伴选择2.项目合作伙伴选择程序 （1）建立准入机制。
（2）实施优选程序。
（3）协商谈判。
合作伙伴关系包括一次性合作与长期性合作两种类型。
准入机制主要做法包括：1）从企业质量管理体系、财务能力、组织架构、项目必须的专业技术人员充裕度、历史业绩等方面订立基本标准。
2）从技术性评核、管理层面评核和维修保养评核三方面组成了涵盖项目全过程的动态评核体系。
3）利用特制积分表来反映各承建商的项目表现能力。
3.2.2 项目合作伙伴选择2.项目合作伙伴选择程序 （1）建立准入机制。
（2）实施优选程序。
（3）协商谈判。
优选程序将进一步帮助业主对所冇备选合作伙伴进行合理的优劣排序，以便找到最适合的合作对象。
备选合作伙伴优选综合评价指标体系1）备选合作伙伴的履约能力：企业总资产、技术实力、技术管理人员数量和资产负债率等。
2）备选合作伙伴的管理能力：沟通协调能力、类似项目的经验和业绩、运营管理能力和管理制度的完善性等。
3）备选合作伙伴的信用表现：商业信用、社会信誉、担保和保险措施等。
4）备选合作伙伴的项目表现：项目的融资方案、项目的实施方案、项目的运营维护计划等。
生而为人与众不同《项目管理软技术》第3章项目合作伙伴管理3.2.2 项目合作伙伴选择2.项目合作伙伴选择程序 （1）建立准入机制。
（2）实施优选程序。
（3）协商谈判。
经过优选程序得到了所有备选合作伙伴的优劣排序，并以此顺序作为项目发起方进行协商谈判的顺序。
①首先，邀请排在第一顺位的备选伙伴进行协商谈判，如果双方达成一致就签订相关合同。
②否则，邀请第二顺位的备选伙伴谈判，依此类推，直至满足项目实际需要为止。
【多选】合作伙伴关系包括（）两种类型A.一次性合作B.稳定性合作C.长期性合作D.动态性合作【多选】合作伙伴关系包括（）两种类型A.一次性合作B.稳定性合作C.长期性合作D.动态性合作答案：AC【单选】( )将进一步帮助业主对所有备选合作伙伴进行合理的优劣排序，以便找到最适合的合作对象。
A.对象筛选B.协商谈判C.准人规制D.优选程序【单选】( )将进一步帮助业主对所有备选合作伙伴进行合理的优劣排序，以便找到最适合的合作对象。
A.对象筛选B.协商谈判C.准人规制D.优选程序•答案：D3.2.3 项目合作伙伴模式实施成功的合作伙伴模式不是一蹴而就的，它需要一个过程，在这过程中各参与者要为它投入大量的精力、时间和成本，而不同的工作阶段有不同的工作内容。
通常合作伙伴的流程可分成三个阶段：（1）形成（2）应用（3）结束再激活生而为人《项目管理软技术》第3章项目合作伙伴管理与众不同3.2.3 项目合作伙伴模式实施1. 形成阶段（1）确定是否采用合作伙伴模式。
应确认项目的特点和使用合作伙伴投式能否带来期望的效果，并非所有的项目都适合合作伙伴模式的应用。
（2）确定合作伙伴模式如何实施。
当确定采用合作伙伴模式后，项目参与各方要确定各自参与合作伙伴模式实施的人员，并确定各方应如何支持合作伙伴模式的实施。
（3）准备及召开合作伙伴会议。
①一方面是要使业主和承包商的关键项目负责人熟悉合作伙伴；②另一方面是要明确双方对于项目的共同目标和实施方法。
3.2.3 项目合作伙伴模式实施2.应用阶段（1）在合作伙伴协议签订后要建立争议处理小组、项目评估小组和工作小组，这三个小组均由项目参与各方共同组成。
①争议处理系统负责人负责建立并实施项目的争议处理系统；②项目评价系统的负责人负责建立并实施项目周期性的评价系统；③工作小组对整个项目的具体实施和进展负责。
（2）在合作伙伴的实施过程中要定期召开检讨会，一方面要不断改善工作，另一方面继续建设团队。
3.2.3 项目合作伙伴模式实施3.结束及再激活阶段这一阶段的重要工作是召开总结检讨会，总结项目实施的表现，把经验存档作为下一个项目的参考。
3.3 项目合作伙伴信任管理3.3.1 项目合作伙伴信任管理内涵项目合作伙伴模式通过在项目各参与方之间建立信任、合作关系可实现沟通协调、共享资源和信息，消除内耗，变利益纷争为实现共赢。
信任是项目合作伙伴关系的第一核心理念，是伙伴联盟的坚实基础移木立信3.3 项目合作伙伴信任管理3.3.1 项目合作伙伴信任管理内涵1.信任对于信任的类型，主要有三种分法。