管理学第5章

美国管理协会评出的12项最优决策
• • • • • • • • • • • • 迪斯尼将动画片更名为“ 米老鼠” 60年代初，莫利斯创“ 万宝路”(西部牛仔) 1980年，特纳创CNN，24小时新闻 1924年，沃森将“ 计算－制表－记录”公司更名为国 际商用机器公司 1981年，盖茨向IBM发DOS软件许可证 SONY开发“ 随身听” 1984年，苹果开发PC，施乐丧失良机 1072年，威尼斯与热亚那合资商业航海 1903年，福特开发生产线 1492年，西班牙女王派哥伦布航海，发现新大陆 1905年，西尔斯公司开发商品邮购业务 20世纪70年代，松下开发VHS视频技术，颁发许可证
(3)理性决策与非理性决策（直觉）
决策类型
（按是否围绕特定目标）
理性决策
非理性决策
理性决策就是完全着眼于组织所 要实现的目标而进行的决策。
非理性决策就是随意的、无目的的 决策，它不考虑这次的决策会对组 织带来什么样的影响，完全凭决策 者自己个人的爱好或一时的喜怒哀 乐来行事。
理性决策理论与有限理性决策理论的假设
满意化决策指只要求将既定目标实 现到足够好的、令人满意的程度即 可。
(7)保守决策与冒险决策
决策类型
（对风险的态度）
保守决策
冒险决策
保守决策是决策者倾向于选择风 险小的、成功率高的决策方案。
冒险决策是指决策者倾向于选择 风险大的方案。
(8)程序化决策与非程序化决策
结构化问题
程序化决策
非结构化问题
1. 不许批评：在开会 时，绝对禁止对别 人的建议或意见指 手划脚，横加批评， 以减少禁区；
2. 畅所欲言：任何想法
不必讲清理由，越开
放越好，没有什么心 理负担或压力；
3. 多多益善：数量高于 质量，只要是献计献
策，总有一些点子能
派上用场； 4. 免费搭车：为了激发 一连串的灵感，欢迎 和鼓励协调别人的各 种看法，演变成新的 见解。
德尔菲法是专家会议法的一种发 展，是一种向专家进行调查研究的 专家集体判断。它是以匿名方式通 过几轮函询征求专家们的意见，组 织决策小组对每一轮的意见都进行 汇总整理，作为参考资料再发给每 一个专家，供他们分析判断，提出 新的意见。
（3）经营单位组合分析法（波士顿矩阵分析法）
a.基本思路：
企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的 市场情况确定其活动方向及其组合。 b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 ①市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况。 ②相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值。
• BP的做法表明，通过对决策结果的评估， 可以获得许多值得学习的东西；由于审 计小组是独立进行工作的，因此不受原 来决策因素的影响。与原来的决策者相 比，审计小组在对决策结果进行评估时， 能够做到更为客观。
5、决策类型
(1)战略决策、管理决策与业务决策
决策类型
（按决策作用范围）
战略决策
管理决策
c.四种划分 ①金牛 ②明星 ③问题 （幼童） ④瘦狗
高
业 务 增10% 长 率
明星
转变
问题
放弃
金牛
瘦狗
清算
低 高
相对竞争地位
低
（4）政策指导矩阵（九象限法）
a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。 b.两个维度 ①市场前景：总体市场大小、市场增长率、 行业规范度、产品赢利能力、技术要求、 政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素。 ②相对竞争地位：市场占有率、份额成长、 产品质量、品牌、分销网络、生产能力、 单位成本、供应商关系、研发能力等因素。
c.九种划分
建立模型计算其市场前景和相对 竞争地位的分值，然后根据市场规 模和市场份额，以其所处的象限进 行决策。
强 1 优 经 先 营
单 位 竞中 争 能 力
优 4 先
随市 场发 展
7 8
提 供 资 金
放缓 弃慢
2 提高 5
发展或 3 淘汰
弱
6
放 弃
放 9 弃 弱
强
中 市场前景
（5）决策树法 ：代表决策点，与其连接的为 方案枝。 ：代表状态点，与其连接的为 状态枝。 通过计算不同决策方案的收益期 望来进行决策。
2、决策在管理中的地位与作用
（1）决策是最重要的管理活动
（2）决策贯穿于管理的全过程和各个方面。 （3）决策能力是管理者必须具备的最基本、最重 要的管理能力。
3、决策理论
（1）古典决策理论
“理性的经济人假设”，决策的目的在于为
组织获得最大的经济利益。 （2）行为决策理论 “有限理性”和“满意度”原则，态度、情 感、经验和动机也影响决策。
确定型决策是指在稳定可 靠的条件下进行的决策。 各种方案的条件是已知的， 问题的自然状态明确，各 种方案都有一个确定的结 果。
风险型决策是指决策方 案的自然状态有若干种， 但每种自然状态发生的 概率是可以作出客观估 计的决策。
非确定型决策是指方案实 施可能会出现的自然状态 和所带来的后果不能作出 较准确预计的决策。
理性决策理论假设 1.决策者有现成的办法获得与决策 情况有关的所有方面的信息； 2.决策者在识别和诊断问题时能够 处理和记忆所有有关的信息； 3.决策者能够识别所有可行的解决 问题的方案和评估每个备选方案的 结果； 4.多重目标可以用单一的、简单地 数学方程式表示； 5.作为一个理性人，决策者总是选 择能够产生最大利润的备选方案； 6.所有的决策者都用相同的方式处 理信息并做出相同的决策。 有限理性决策理论假设 1.决策者在决策过程中的行为并非 完全理性，只是部分理性，是有限 理性。 2.信息不充分。原因 ：模糊信息； 时间限制与信息成本；风险与不确 定性。 3.满意原则。决策者并不是追求最 大的价值，而是只要求能够满意就 行了。
非程序化决策
问题的性质与决策类型的关系
程序化决策 指对重复性的日常事件所作的决策，适于应用各种决策模式，因为程序化 它所要解决的是经营活动中经常出 决策所要解决的问题简单和确定，可 现的问题。 以做出准确的预测或确定事件发生的 概率。
非程序化决策
指对非重复性的新颖事件所作 的决策，它常用来解决以往没 有经验可资依据的新问题。
适于应用判断、直觉和创造力，因为 非程序化决策所要解决的问题复杂和 不确定，无法做出准确的预测或确定 概率。
程序化决策
非程序化决策
基层管理者
中层管理者
高层管理者
管理层次与决策类型的关系
6、决策方法 (1)头脑风暴法 头脑风暴法是由被称之为“风暴式思考 之父”的A.F.奥斯本提出的方式，是通过 专家们的相互交流，在头脑中进行智力碰 撞，产生新的智力火花，使专家的讨论不 断集中和精化。在进行风暴式思考的过程 中，所追求的是各种思想地涌现。风暴式 思考主要吸收专家积极的创造思维活动。 其原则如下：
(4)个体决策与群体决策
决策类型
（按决策主体数量）
个体决策
群体决策
个体决策指由一个人进行决策活动。
群体决策是指由两个或两个以上的人共同进 行决策(如委员会) 。
个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不可能 适用于所有的情况。 ◆ 群体决策 优点：决策质量高、决策方案的接受性高等； 缺点：效率性或时效性低。 ◆ 个体决策 优点：效率高； 缺点：效果一般要低于群体决策。 对于复杂、重要和需有关人员广泛接受的决策 问题，组织最好要采取群体的方式来制定决策。反 之，简单、次要和不需体现共同意志的决策，采取 个体决策方式可能更适宜。
业务决策
事关组织未来发展方向 的全局性、长远性决策 活动。
为实现战略目标而做出 的局部性的具体决策活 动。
日常业务活动中为了提 高效率、合理组织业务 活动进程而进行的决策 活动。
(2) 确定型决策、风险wk.baidu.com决策和非确定型决策
决策类型
（按决策的备选方案、自然状态及后果不同）
确定型决策
风险型决策
非确定型决策
这一小组由五位管理者组成，他们向 公司董事会负责。在选择哪些决策需要
审计方面，小组被赋予了充分的自由。
但由于“公司每次只能够收集到这么多
的信息”，因此，小组每年只负责进行
六项决策的审计。
在一次对比两个决策方案的审计中， 审计小组发现，一家天然气转化厂虽然 在预算期内提前完工，但盈利状况不佳； 相反，另一家超出预算期并且拖后一年 才完工的天然气转化厂反而是盈利丰厚。 小组认为，相对建造成本而言，工厂建 造的时间安排是一个更加关键的问题， 公司需要对个人市场的未来需求类型进 行预测，从而作出更为适当的时间安排 决策。
• 往届考题举例 • 你正面临着是否购买某种奖券的决策。你知道 每张奖券的售价以及该期发行的总数、奖项和 相应的奖金额。在这样的情况下你购买彩票的 决策属于（ ），加上何种信息后该决策变成 一个风险型 决策（ ）。 • A、确定型决策；各种奖项的数量 • B、风险型决策；不需要加其它信息 • C、不确定型决策；各类奖项的数量 • D、不确定型决策；可能购买该奖券的人数
第5章:决策
1、决策的定义：为达到一定的目标，从两个或两个以 上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
• 狭义
决
决策就是人们对行动目标和手段的一种选择 或抉择。其核心和本质就是选择。
策
• 广义
决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的 决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备 活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策 方案。
e. 选择方案。选择方案是指根据一定标准，从 各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。 作为最后选定的方案，首先必须能在较高程 度上实现预定的决策目标，这是决策的合理 性标准。 f. 执行方案。 g. 监督和评估。这是决策过程的最后一个步骤。 通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过 程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施 进行决策控制。具体追踪处理措施有三类： 一是保持现状，不采取措施；二是采取措施 纠正偏差；三是修正原决策。
头脑风暴法的目的在于创造一种自由 奔放思考的环境，诱发创造性思维的共 振和连锁反应，产生更多的创造性思想。
（2）德尔菲法
德尔菲法（Delphi technique）， 是由美国兰德公司于20世纪50年代初发 明的最早用于预测，后来推广应用到决 策中来。德尔菲是古希腊传说中的神谕 之地，城中有座阿波罗神殿可以预测未 来，因而借用其名。
英国石油公司（BP）是世界上最大的 石油公司之一。几年以前，BP的高层管理 者认识到，他们没有对已做的决策进行认 真总结。为了弥补这一不足，高层管理者 在伦敦的公司总部设立了决策后评价小组。 这一小组的目标是对重要的决策进行回顾 性评价，以便从以往的成功或失败中吸取 经验或教训，并依此改善公司以后的决策 质量，提高决策的水平。
e
选择方案
f
执行方案
监督和评估
g
a.发现问题。一切决策都是从问题开始的。所 谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差 距。 b.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选 择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取 得预期结果的尺度。
c.拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题 需要设计出两个或两个以上备选方案。 d.评价方案。从“必须达到的目标”和“希望 达到的目标”两个方面来考察。
(5)单目标决策与多目标决策
决策类型
（按选定的决策目标的多寡）
单目标决策
多目标决策
单目标决策，指决策行动只力求 实现一种目标，因而是相对比较 简单的决策。
多目标决策就是决策行动需要 力图实现多个的目标。
(6)最优决策与满意决策
决策类型
（按决策准则不同）
最优决策
满意决策
最优化决策意味着决策者必须在给定 的约束条件下选出一个能产生最优后 果(如利润最大化、成本最小化或其 他目标最好)的行动方案，以求一次 性地从根本上解决问题。
（3）当代决策理论
群决策、决策支持系统等。
4、决策要素与过程
（1）决策要素
（a）决策者 （b）决策目标 （c）自然状态 （d）备选方案（越多越好吗？斯坦福大学的实验） （e）决策后果 （f）决策准则
（2）决策过程
决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：
a
发现问题 确定目标 拟定方案 评价方案
b
c
d