6σ品质培训教材.pptx
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6sigma培训课件(PPT 88页)
第三页，共87页。
概述(ɡài shù)
σ是一个希腊字母，在统计学中被用作规 范(guīfàn)倾向的符号，作为对产质量量 或工艺进程的某项目的，是依照残次品 的数量来权衡消费流程的。
1/11/9
第四页，共87页。
概述(ɡài shù)
在消费流程中规那么一个目的值〔T〕和一个允许的 倾向范围下限〔USL〕，下限〔LSL〕
6σ哲学(zhé xué )
6σ是一种处事哲学，它总结出一种业务 方法，特别是它可以使义务更准确，更 轻松，更容易，使我们在做任何事情时 都可以以6σ思想和方法贯串不时。运用 一整套组织严密的, 系统的处置(chǔzhì) 效果的方法在我们一切的业务范围中取 得打破性的改善。
2021/11/9
第十一页，共87页。
2021/11/9
第二十一页，共87页。
6σ
关于一个商务或制造进程来说 ， Sigma 是一个 度量单位, 它显示进程的执行状况。Sigma值越高说明执行状况越好。 Sigma经过测量进程的才干来追求零缺陷。
把不良(bù liá ng)定义为可以招致客户不满意的任何要素。 6σ中，常用的测量指数是单位缺陷数 (DPU -- Defects - Per - Unit) 其中单位可以是各种义务或实体如一个小
2021/11/9
第二十六页，共87页。
我们(wǒ men)企业的现状
目前企业统计的是百分之几，而兴隆国 度的企业采用的是千分之几，高技术产 品议案百万分之几〔PPM〕甚至 (shènzhì)亿分之几〔PPB〕和〝一次成功 〞〝一次合格〞 〝零缺陷〞的目的和水 平中止管理。把零缺陷作为追求的目的
目的(mùdì)值
增加缺陷的关键！
在s符号前面的值越大，出 错的时机就越小
6sigma培训课件(ppt 33张)
六西格玛管 理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
杨建华
010-8237 5472
Email: yangjh@
6 西格玛管理法
6 Sigma是大势所趋!---与企业或组织息息相关
6 Sigma的真正值
如何理解6 Sigma管理法？ 6 Sigma 方法论 6 Sigma 项目成员 6 Sigma 成功实施关键因素
讨论: 为什么要减少波动差异与缺陷？
考虑如下的一些问题： 1. 废料成本是多少？
2. 返工成本是多少？
3. 生产周期过长导致的延误成本是多少？ 4. 顾客不满意而丧失的生意的代价如何？ 5. 由于没有时间或者资源利用废品所丧失的机会成 本是多少？ 6. 由于质量低下，所承担的总成本是多少？
6 Sigma项目中的专家
Six Sigma管理法的总结
•
由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架，贯 穿组织的基础变革，对流程、文化和顾客的整合， 能推动整个业务运作并使目标得以实现。 对业务结果、流程的统计分析工具，根据顾客和市 场需求来评估结果，保持结果与流程的稳态，以减 少波动与变异并大幅度改进流程为目标。 采用常规方法和持续改进方法，实现组织的绩效改 进，并维持改进成果。 提供定义、策划和评估关键流程的框架，凝聚整个 组织实现战略目标的力量。（下面就介绍这部分）
6 Sigma管理法
集中于整合员工和改变过程
– 员工是重要资本 – 共同工作 – 工作流程
6 SigmaБайду номын сангаас理法
并不仅仅是统计学，还有企业文化上的变化
– 改变做事方式 – 高层负责, 涉及整个企业 – 追求卓越
6 Sigma管理法
精选6sigma概述培训课件ppt39页gbf
达成3.4 PPM(在百万个中3.4个不合格品)Cp=2.0, Cpk =1.5
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
1.统计学的推断手段:明确地说明我们要往哪里走，为了得到应该做什么。sigma的推断是产品及提供服务的过程状态的标准.2. 工具（Tool）的意义:开发，生产，销售，服务之前经过Biz. System， Full Package 化的适用的工具3. 事业战略 : 以全公司立场上达成经营革新的战略来活用确定问题 → 把握现在位置 → 设定目标 → 全公司改进活动→ 测定活动成果/奖惩和管理4. 生活哲学 :在我们做的每件事情上减少误差，减少损失（LOSS），进行改进。 做事情，要有耐心还要明智.
1. 质量和故障成本
* 推断主要产品的该年度的NC率
推断质量指标
*
SVCNC率 (%)
●
●
●
○
☆
‘96
‘97
‘98
2002
革新的 不合格改进活动
‘93
●
Ⅱ. 为什么实行 6σ?
1. 质量和故障成本 2. 质量观念的转变 3. 6σ的特征 4. 先进事例
1. 品质和故障成本
- 重点分析 出现现象
在专家建议下的改进
- 根据控制图 进行管理- 过程 4M管理
把握现象
- 把握现象- 把握频率
根据统计资料分析分析原因因 子的 影响
采取统计分析 的最佳条件
已有
6σ
- 根据计数值的多少进行重点管理- 个别统计工具Tool复杂,难解 所以不适用现代企业
根据计量值的偏差进行重点管理- 用于定性化的过程 连接比较容易做的统计技法 可以使用(Package系统方法)
为什么99%水准的品质不可以? 每小时有2万封的邮件丢失 一天15分钟提供的水是被污染的 一周发生5000次的失误手术 每天在主要航空公司发生2件坠毁事故 每年有200，000件的错误药处方 每月几乎发生7小时的停电4 σ = 99.38%
6sigma培训教材(PPT 59页)
第十八页，共58页。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西 格玛水平可取得(qǔdé)下述收益：
利润率增长20% 产出才干提高12%—18% 添加休息力12% 资本投入添加10%—30%
第十九页，共58页。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格 玛行不行？毕竟这已是逾越99%的〝好〞了。 用中国邮政的统计资料，假定信件的处置抵达 99%〔3.8西格玛〕的准确投递率，这说明约 每小时要投错或丧失邮件(yóujiàn)数逾越9500 件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
第二十二页，共58页。
假定组织现有的任何一个竞争对手或新的竞争 对手，内行业内或组织的细分市场上抵达六西 格玛质量水平，组织获利的日子可以为数不多 了。六西格玛可以带来大幅度改良过去质量水 平的举动命令，并能从基本上改动组织的市场 位置。一旦行业内某个组织成功地实施并坚持 了六西格玛运营战略，成为(chéngwéi)并坚持 业界指点位置的方法那么是比竞争对手更明智 地实施六西格玛。
第二十一页，共58页。
◆什么都不做意味着什么
我们不得不说明这个效果：〝六西格玛真的值 得做吗？〞对应的另一个方面的效果是：〝假 定我们不做六西格玛会付出什么本钱？与什么 都不做的本钱有多大区别？〞
〝什么都不做〞这一选择关于某个组织而言， 可以是正确的择，但是(dànshì)组织需求在 比拟什么都不做的本钱与做一些的本钱之后再 做这个决策。
第十四页，共58页。
三、受益(shòuyì)于6sigma管理的企业和组织
摩托罗拉公司在1986年率先提出6sigma管理方式并在 企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每 年提高消费率12.3%，因质量缺陷(quēxiàn)构成的损 失添加了84%，摩托罗拉公司因此取得了庞大的成功， 成为世界著名跨国公司，并于1998年取得美国鲍德里 奇国度质量管理奖。美国通用电气公司〔GE〕自 1995年推行6sigma管理方式以来，由此所发作的效益 每年呈减速度递增：每年节省的本钱为1997年3亿美 元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从 1995年的13.6%提升到1998年的16.7%。
六西格玛质量管理培训课件PPT(共 36张)
过程对中
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
计算能力指数
cp 和 cpk
cp 1
yes
cpk 1
no
改善的潜力
no
过程能力不足
控制图
过程能力
Arbeitsplan Drehen
过程能力充足
计算公式
正态分布
cp=
UL - LL 6s
cpk=
zkrit. 3
zkrit.= Min
UL - =x s
=x - LL s
s= R d2
n d2
2 1,128 3 1,693
4.0
3.0
3.0
3.0
1.0
1.0
1.0
改进阶段 11、对关键因素实施优化
试验设计: DOE
改进阶段 12、确定并验证关键方案
提出解决问题的改进措施 挑选优化措施 验证改进措施
控制阶段 13、证实成果
证实成果是真实的－显著性检验 证实改进是值得的－成本核算
控制阶段
14、保持过程长期稳定 统计过程控制：SPC，过程能力
向
服务质量差距模型：分析服务业顾客需求满足程 度的方法
顾客
口口相传
个人需求
期望的服务
Gap 5
感觉到的服务
过往经验 提出的服务
Gap 1
提供的服务
Gap 3 服务规范
Gap 2 认定的顾客期望
Gap 4
市场和销售
Gap 1:
对顾客需求认定不足
Gap 2:
顾客期望转变为服务规范时不完整
Gap 3:
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
6Sigma培训教材PPT课件
什么是假设检验：假设检验是指我们 事先对数据或Y与X之间的关系进行一 种假设，然后用收集到的数据进行分 析，检验我们假设成立的可能性。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
15
5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
Jump to first page
3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
Jump to first page
13
Jump to first page
1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
因此，每一个假设检验的背后，都有 一个原始假设H0：假设一种结论，然 后看这种结论成立的可能性。一般都 得到一个P值，P值代表了假设成立的 可能性（概率）。P≥0.05说明在统计 上不能否定假设成立的可能性.也就是 假设成立,反之假设不成立.
defect3
defect4
Count
25
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5
5
Percent
50.0
30.0
10.0
10.0
Cum %
50.0
80.0
90.0
100.0
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3.0分析阶段-初步查 找
原因 查找到问题的主要所在，针对主要
问题，可先用鱼骨图或树状图查找 可能的根本原因。
鱼骨图： 机
流程分层和分析 确定根本原因 验证根本原因
29
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3.0分析阶段-数据分 层
数据收集完成后，应先对数据进行 分层与初步分析或分类 柏拉图分析：经过柏拉图的分析与 分层，找到重点 MINITAB命令：STAT-QUALITY TOOLS-PARETO CHART
30
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13
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1.0定义阶段-确定关 键客户要求（CCR）
关键客户要求是什么？
对客户很重要-客户关注它
必需有或必需是属性
可以被衡量
确立一个目标
客户含感情色彩的心声
关键
的客户问题
关键客户要求
只有知道了关键客户要求，我们才能明确下一 步要做什么，怎样才能满足客户要求。
6西格玛质量管理培训课程(共52张PPT)
测量
Measure
改善
Improve
分析
Analysis
什么是 6-Sigma
DMAIC
定义： 确定需要改进的产品和/或工序，决定项目需要
什么资源。
测量： 定义缺陷、收集有关产品或工序现状的(底线)数
据，确立改进的目标。
分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重
要程度排列的影响质量的变量。
?以客户为中心?领导作用?全员参与?过程方法?管理的系统方法?持续改进?基于事实的决策方法?互利的供方关系人才培养发展机制质量成本质量信息质量监控政府关系危机处理企业文化人员意识知识共享质量保证体系研发采购生产营销交付组织架构质量规划战略规划执行流程支持保障客户需求标标准服务联想质量管理体系持续改善机制持续改善机制?质量管理体系框架内容提要?对对sixsigma的认识?持续改善机制的建设日常工作包含两项最主要的内容
绿带 (GB，Green Belt)：半专职的六西格玛项目组成员，所做的工作与黑带类似，已接受过DMAIC程序的培训，但可兼任其他 业务。
黑带 (BB，Black Belt)：专门从事六西格玛项目的骨干力量，来自企业各个部门，经过6西格玛改进过程和工具的全面培训，熟悉 6西格玛改进过程，具有较强的组织与协调能力，指导或领导6西格玛改进项目的进行。
改进： 优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过
项目质量改进目标。
控制：确保对工序的改进一经实施就能够持之以恒，并
确保工序不会返回到以前的状态。
什么是6-Sigma
DMADV
审核
Verify
定义
Define
测量
Measure
设计
6Sigma_标准培训教材ppt.pptx
• Six Sigma Structure
• Key Concepts & Tools
• A Practical Example
An Overview....Not a lot of Details!!
6 Overview
“Six Sigma”
• If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
6 Overview
• Six Sigma: - A Definition - Applied to GE - GE Quality Initiative - Why This Approach? - Origin of Six Sigma - The “Breakthrough Strategy” - Arriving at Sigma
6 Overview
Why Does GE Need A Quality Initiative?
Cost of Failure (% of Sales)
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10%
5%
Defects per Million 3.4 Sigma 6
233 6210 66,807 308,537 500,000
2 1/2 Days per Century
5
1 Misspelled Word in
a set of Encyclopedias
$570 Indebtedness per $1 Billion in Assets
4
1 Misspelled Word
per 30 Pages in a Book
• Key Concepts & Tools
• A Practical Example
An Overview....Not a lot of Details!!
6 Overview
“Six Sigma”
• If we can’t express what we know in the form of numbers, we really don’t know much about it.
6 Overview
• Six Sigma: - A Definition - Applied to GE - GE Quality Initiative - Why This Approach? - Origin of Six Sigma - The “Breakthrough Strategy” - Arriving at Sigma
6 Overview
Why Does GE Need A Quality Initiative?
Cost of Failure (% of Sales)
40% 35% 30% 25% 20% 15% 10%
5%
Defects per Million 3.4 Sigma 6
233 6210 66,807 308,537 500,000
2 1/2 Days per Century
5
1 Misspelled Word in
a set of Encyclopedias
$570 Indebtedness per $1 Billion in Assets
4
1 Misspelled Word
per 30 Pages in a Book
6SIGMA培训全套资料(PPT_247页)
11)DoE(Design of Experiment) 12)ANOVA 13)SPC
•6sigma不同推进阶段中，改善问题使用的统计工具
4
Y=f(x)
Question 1)：Y或X中对哪一个聚焦
Y X1…Xn
从属变数
Output 结果 现象 观察监视的对象
独立变量
Input 原因 根源问题 管理对象
30
聚焦问题点阶段
部分分析法 以优先级找出问题的核心事项 典型的是：80%的问题由20%产生
决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低
的工序能力 Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
•先把握现象，能够1次性改善的部门采取1次性改善活动；然后下一个阶 段再接着进行改善活动。
8
统计基本概念的理解
数据的计算方法
中心位置特征值的计算： 1 n 算術平均值 X : X X i n i 1 1 調和平均H : H 1 1 X n i ~ 中位值 X : 按大小順序排列時處在 中央位置的值
QFD（Quality Function Deployment)质量指标分解 QFD是将顾客核心要求事项，转换分解成技术要求事项 （规格），或暂定的CTQ的工具，由相关工序专家制定。
28
聚焦问题点阶段
QFD Process
6σ品质培训教材(ppt 26页)
甚 麼 是 6- Sigma ?
1. 6 Sigma (6σ) is an optimized level of performance
approaching zero-defect in a process proSduitcei:ng a product, service or transaction. 6 Sigma (6σ)是 一信心水平,作為評核產品製造,服务或其 它業務對迖到零次品之表現
➢ 同行 / 同类产品中，我们的最好(Best in class)
➢ 我们的产品为客户带来信誉保证(Sign of quality)
➢ 在客户要求之上, 永远 超 越 或 满 足客户之 品质要求
6σ品质培训教材Site : Multek Asia
品质政策的理解
2. 准时交货，继续缩短生产周期 Site:
6σ品质培训教材Site : Multek Asia
Sigma σ對於工藝之影響
Specified Limit
Specified Limit
Site:
-3 -2 -1 0 1 2 3
Process Tolerance
-6 -4 -2 0 2 4 6
Process Tolerance
6σ品质培训教材Site : Multek Asia
舉例 : 1 Sigma = 317,320 ppm
Site:
2 Sigma = 45,500 ppm
3 Sigma = 2,700 ppm
4 Sigma = 6.9 ppm
5 Sigma = 0.6 ppm
6 Sigma = 0.002 ppm ( approach to “ Zero Defect “ )
2. It indicates achievement and maintenance of world-class
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甚 麼 是 6- Sigma ?
1. 6 Sigma (6σ) is an optimized level of performance
approaching zero-defect in a process producing a product,
service or transaction.
Site:
品质政策的理解
5 . 以迅速, 弹性及有反应的服务, 与我们宝贵客户联络 Site:
➢ 我们与客户是伙伴关系(Partnership)若客户有突发要求如： 有急单 / 加单 / 生产调动等，我们应体恤他们，而且尽可能 预与协助；
➢ 经常与客户保持联系，及时了解他们的需求；
➢ 弹性处理因客户的要求而造成的两难问题，以达致客户完全 满意。
➢ 市场在变，客户的要求也在变，且多而快，我们必须 使客户的产品在最短的时间内推向市场，赚取较佳之 利润(Time - to - Market)。
Site : Multek Asia
品质政策的理解
3. 透过不断改善，使生产成本具有竞争性
我们要做到：
Site:
➢ 相对于日本，欧美等高成本的竞争对手，我们的价格 较便宜，但品质确没有差别；
in the product.
Site:
如果σ值是大, 則表示產品內之差異非常大.
If the sigma value is small, then the product has very little variability and thus, very uniform.
如果σ值是小, 則表示產品內之差異不大, 非常一致.
➢ 与同地区对手比较，我们产品的价格最合理，即使我们 的价格不是最低，但因为我们的品质较好，客户乐于接受；
➢ 同样的价格，我们的成本最低，因为我们的报废率低而且 学习时间短(Short Learning Period)。
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品质政策的理解
4 . 研究及发展新工艺和提升生产力以应付未来要求
的標準偏差
S=
n
( X i=1
i
-
X
)2
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
n-1
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除了公式以外, Sigma σ是 甚 麼 ?
Sigma σ is a measure of the amount of variability that exists
when we measure something. In the have many characteristics important
在现今世界，无论我们或我们的客户，经营S已it变e:得更具
挑战，科技急促发展，落后于工艺和生产力会使我们于 市场中消失，我们必须：
➢ 预测未来新技术动态，及时改革创新； ➢ 争做同行技术领导者； ➢ 发展我们的工艺，使其具有前瞻性； ➢ 不断培训员工，提升工作能力； ➢ 行政管理科学化及系统化。
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品质政策
要成为世界最先进之线路板制造商, 提供高质素产品, 我们以 6-Sigma 品质概念及工具去推动工艺及不断S改ite进: 行动.
1. 提供优质产品，超乎客户品质要求； 2. 准时交货，继续缩短生产周期； 3. 透过不断改善，使生产成本具有竞争性； 4. 研究及发展新技术和提升生产力, 以应付客户未来要求； 5. 以迅速, 弹性及有反应的服务, 与我们的宝贵客户联络。
➢ 同行 / 同类产品中，我们的最好(Best in class)
➢ 我们的产品为客户带来信誉保证(Sign of quality)
➢ 在客户要求之上, 永远 超 越 或 满 足客户之 品质要求
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品质政策的理解
2. 准时交货，继续缩短生产周期 Site:
➢ 信守合约中的交货日期及数量，因为延迟交货可使 客户停产，导致严重损失；
coarsceriotficaalpStriootedq:uucatl,itwy.e
usually
σ是我們量度某些東西所存在之差異量的一種量度方式
In the case of a product, we usually have many characteristics important or critical to quality. We usually collect data and
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品质政策的理解
1. 优质产品定义
➢ 零次品(Defect Free)
Site:
➢ 切合客户需求(Meet Customer Requirement)
➢ 物超所值(Value Added)
➢ 可靠，没有任何潜在问题(Reliable, no potential problem)
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Sigma σ對於工藝之影響
Specified Limit
Specified Limit
Site:
-3 -2 -1 0 1 2 3
Process Tolerance
-6 -4 -2 0 2 4 6
Process Tolerance
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6 Sigma (6σ)是 一信心水平,作為評核產品製造,服务或其
它業務對迖到零次品之表現
2. It indicates achievement and maintenance of world-class
measure the sigma of some of these characteristics. 在產品來說, 我們通常有許多特性是對品質非常重要或 關鍵性的
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Sigma σ值代表甚麼 ?
If the sigma value is large it tells us there is a lot of variability
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Sigma σ是 甚 麼 ?
Sigma σ is a Greek letter used in mathematical
statistics to represent the standard dSeivtei:ation of a distribution
σ 是希臘字母, 用於統計數學, 代表統計學中