战略性招聘与甄选
人力资源开发与管理(招募与甄选)
有关测验的基本问题（信度）
信度：指测量结果的可靠性或一致性。由于接受测验时， 被试受到各种原因的影响而产生变动，偏离了其真实行为， 这就会导致测量结果出现误差，误差越大，分数的可靠性 就越低。就好象一把尺子，今天测出一个人的身高是1.6 米，明天测出是1.65米，那么这把尺子的测量信度就太低， 如果用一个智力测验，今天测出人的IQ是100分，明天测 出是130分，那么这个测验就是不准确的，是不能用来进 行人事测量的。 信度系数在0-1之间，它是真实分数标准差和实得分数标 准差之间的比率，因此，信度系数越大越好。如果一个测 验的信度系数是0.90，那就意味着实得分数中有90%的 变异来自真实分数，有10%来自于测量误差。信度系数等 于1是最理想的。但实际上这是很难达到的，一般来说， 能力测验的信度系数在0.90，如果一个能力测验的信度系 数小于0.70，在使用时就要慎重考虑
内部招聘的方式
职位公告：通过企业的内部沟通系统，如电视、内部刊 物、局域网等，公告的内容包括职位的责任、义务、必 需的资格、对技能的要求、工资水平、截止日期、申请 程序等内容。 职位技术档案：计算机化的技能档案，包括雇员的资格、 技能、智力、教育和培训等方面的信息。当出现空缺时， 人力资源部门可以邀请这些人参加竞争。
丰田公司需要什么样的人才
丰田公司为了寻找那些有着与公司的企业文化相吻合的经历与价值观的 应聘者，总结出“整合的筛选项目”的方法来选聘最适合公司发展的人。 对于丰田来说，首先要寻找的是具有良好的人际关系能力的人，这是为 了配合公司对团队互动的重视。 由于丰田的生产过程的关键是通过雇员的效忠达到最高的产品品质，因 此推理能力和解决问题的能力同样是人力资源招聘所要求的关键品质。 产品的品质是丰田的核心价值观之一，公司很注意应聘者在过去的就业 历史中对品质的看法。 丰田也在寻找那些渴望学习的雇员，哪些不仅愿意用自己的方式做事， 而且愿意用丰田的方式做事，用团队方式做事的人。 丰田的生产系统是建立在集体一致决策、职位轮换以及灵活的职业生涯 途径的基础上的，所有这些都要求雇员是虚心的，具有团队合作精神的 人。 丰田的招聘选拔过程和各种测验联系，都是为了识别这样的雇员而设计 的。
招聘与甄选实验总结(优选7篇)
招聘与甄选实验总结第1篇一转眼的时间，我就已经在公司人事助理岗位上实习快有六个月的时间了，距离结束实习回学校答辩也只有一周不到的时间了。
回想起过去这五个多月的紧张忙碌、充实丰富的工作时光，真的是无限感慨，这短短不到半年的时间，却比我前面十多年的读书生涯经历地挑战都要多，而且面对的问题都是复杂多变的。
所以这几个月的实习，可以说是待在学校里面的我绝对不会体验到的。
虽然我马上就要结束这次的实习，但是我知道后面的挑战还会更多，遇到的工作也会更加复杂更加多变，所以我依旧不敢放松自己，反而更加注意工作能力，因此在这里我要对我的这段实习工作做一下总结。
记得我进入公司的前面天都是没有接触人事助理的工作的，那个时候带我的就是人事助理岗位上的工作人员，她因为要辞职了，所以我才能够面试到这份工作。
她需要尽快地教会这份岗位所需的工作，然后她才能够辞职，所以带我的时候，她都是讲的十分详细，都是忘培养方面发展的。
那几天她都是带着我熟悉公司，熟悉所需的工作，也正是通过她的帮助，我才知道了这个岗位的工作所需要做的事情，公司人事助理的工作主要就是分三块：协助人事做好新员工的招聘、面试和培训，做好公司员工的考勤，做好员工表格统计每个月讲上岗情况交给财务，让他们发放工资。
大概过了一周，我差不多适应这份工作了，她就正式离职了，我也正式地开始了人事助理的工作。
我跟的.人事就是之前面试我的那位，所以她还是挺帮助我的，我有不会弄的地方时也都是去请教她的，可以过这几个月实习里面遇到实在无法解决的问题时，很多都是她带我解决的。
在这段时候时间里面，我主要做了这些事情：1、人员招聘：因为公司招了很多的实习生，然后又有好几个实习生后面辞职了，岗位又空缺了出来，我就跟着人事又开展了一次招聘。
还有就是在年后来的时候公司开了几个新网站，所以又去人才招聘市场招了几个技术员回来。
2、人员考勤：公司员工的每天上下班打卡情况，请假销假单子填写，然后每个月发工资之前做成表格发给财务部那边，协助他们做好工资发放。
人员甄选方案
人员甄选方案背景介绍人员甄选是企业最关键的一环，一个能源管理企业重要的目标就是最佳地利用人力资源，以确保公司实现成功。
在甄选过程中，需要通过一系列精心设计的程序来调查、分析和评估候选者的技能、个性、能力和价值观，以确定最适合工作的人。
招聘需求企业在开始招聘前，首先需要确定招聘的职位和其职责。
这些职位应该与公司的战略规划和预算保持一致。
此外，招聘职位的核心素质和技能需求也需要明确。
制定招聘计划在设计招聘计划时，企业需要考虑招聘预算、招聘时间和需要的职位数量。
招聘计划还应考虑到内部推荐、校园招聘和社会招聘等不同招聘渠道。
制定申请资格和筛选应聘者制定申请资格的过程是过滤不合格应聘者的有力方法。
企业应该考虑到应聘者的背景和工作关系，并通过面试或答题测试来帮助筛选出更优秀的人。
开展面试企业可以通过各种方法来面试候选人。
除了个人面试外，可以采用小组面试、行为面试、模拟面试等多种方法来更好地了解候选人和他们的技能。
评估应聘者企业应对每个步骤进行记录和评估，以便排除无法匹配企业的不合适应聘者。
记录可以包括面试记录和简历记录，并进行综合评估。
选择最佳人选一旦企业确定要聘用的人选，就需要向其发出工作要约。
工作要约应清晰明了，以确保新员工了解公司的新任务、任务职责和工作条件。
结论甄选合适的人才是一个艰巨的过程，需要精心的策划和准备。
对于企业来说，甄选仅仅是一项预算，而是企业发展苦痛期的关键。
每一步都是关键，所以需要精心设计和执行，以确保公司可以最大限度地利用人力资源，实现成功。
人员招募和甄选
体力消耗大小。
工作环境
工作场所 职业病 工作的均衡性
工作环境的危险性 社会环境
工作时间特征 工作环境的舒服程度
Y
工作说明书编写要求
清晰
具体
简短
使任职者一看 就明白
避免笼统含糊 的语言，使用 最基本的动词
简短扼要，描 述主要职责68项
X
X
胜任能力分析
必备任职资格：从事该工作至少要达到的教育 水平、工作经历、技术技能、个人特点；不具备 者将被淘汰。
工作实践法：
指工作分析者从事 所研究的工作，通 过实际参与工作掌 握有关工作要求的 第一手资料。
典型事件法：
是对执行工作者实际 工作中具有代表性的 工作行为进行描述， 当记录数量够多时， 即可提供相当信息。
工作分析的具体步骤：（补充） 以观察、面谈法结合为例
职务信息的初步调查 第一次工作现场考察 谈话 第二次工作现场考察 信息的综合处理 职位说明书的检验 职位说明书的定稿
面谈法：
通过工作分析者与工作 执行者面对面的谈话来 收集信息资料的方法。
调查问卷法
开放式
可自由回答
封闭式
所列答案中选择最 适合的答案
调查问卷法：
根据工作分析的目 的、内容等编写调 查表，由工作执行 者填写后回收整理， 提取出工作信息的 一种方法。
工作日志法：
就是按时间顺序详 细记录工作内容与 工作过程，然后经 过归纳提炼，取得 所需要的一种信息 提取方法。
观察法：
工作分析人员通过对员工正常工作状态 进行观察，把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下 来，并进行比较、分析、汇总等方式， 得出工作分析成果的方法。
（较适用于对体力和事务性的工作人员，如： 搬运工、操作员、文秘等）
人力资源管理第4版第04章——招募与甄选
• 效标效度和内容效度都很高
• 开发成本高
第3节 甄选
三、甄选的主要方法
• （三）评价中心技术
由多位评价者对于求职者在一系列练习中的表现进行评价的过程。与➢ 评价中心技术是若干种不同的测试手段综合运用于管理类职位候选人甄选的一整套综合测试。
2.甄选测试
4.初步雇用决策
5.雇用候选人背景核查
7.发出雇用通知书
➢ 所有甄选步骤并非千篇一律 ➢ 并非所有组织都会完全采用所有步骤 ➢ 许多组织也会发出不雇用通知书
3.面试 6.体检
第1节 招募与甄选概述
二、招募和甄选的程序
• （三）招募甄选效果评估
对招募和甄选工作的最终效果以及招募甄选的每个环节的实施情况进行评价
甄选是指运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，从而最终挑选出最符合组织 需要、最为恰当的填补当前或未来职位空缺的候选人的过程。
员工配置（staffing）一词在狭义上大致相当于招募和甄选，广义的员工配置不仅包括招募和甄选，还 延伸到了员工在组织内的职位调整甚至员工保留等更广泛的内容。
➢ 缺点：打击组织内部员工的积极性、成本高、为组织带来损失
高薪战略 优：快速吸引高质量求
职者
劣：未来人工成本较高
培训战略
优：对求职者经验要求 少，易获得合格求职者
劣：未来培训成本较高
广泛搜寻战 略
搜寻合适求职者的时间 成本太高
第2节 招募
二、招募来源与招募渠道
• （二）内部招募渠道
1.继任管理
➢ 强化组织的人才储备 ➢ 以组织的长期经营战略和目标为导向
MBTI人格类 型测试
加州心理问卷
投射法
明尼苏达多相人格问 卷
华为成功背后的战略性招聘
华为成功背后的战略性招聘摘要：华为公司的销售、规模近几年都在不断的扩大。
其人力资源的招聘，在华为成功的背后发挥着重要的作用。
本文主要是对华为的战略性人力资源招聘进行研究，首先具体分析了华为的战略性招聘的特点及各个阶段的公司战略的变化随之招聘战略的变化，然后对华为战略性招聘进行分析,得出华为独特的战略性招聘是成功不可缺少的因素，进而，对于其它公司实行战略招聘有一定的借鉴作用。
关键词：华为；战略；招聘一．战略性招聘的研究随着经济的快速发展，企业对人才的需求不断增大，行业之间争取人才的竞争越来越激烈。
为了公司更好的发展，适应经济全球化发展的需要，人力资源管理的作用被格外地凸显出来，其中人力资源的战略性招聘也成为公司成功的一个不可或缺的因素。
普通人力资源招聘在企业的管理中弊端不断暴露，战略性人力资源招聘在公司的发展上日益展现出它的优越性。
[1]一般来讲，在战略性招聘的思想上，要用战略眼光、整体观念、纵深维度去对待企业的招聘。
具体来说要解决好企业总体战略、人力资源战略规划与战略招聘的匹配问题;协调好招聘模块与人力资源规划战略规划其他模块的关系;根据具体企业的实际情况，在有所创新的基础上实现招聘工作的高效性与节约性。
其次，在战略性招聘的实施上要运用科学、先进的人力资源管理思维，规范招聘的流程和改进招聘工作中的细节不足，为企业的发展配置、存储所需的"适用性人才"。
凌巧[2]指出，战略招聘是人力资源管理实践的一项招聘工作，在人力资源管理中有着及其重要的地位。
他指出战略性招聘是具有计划性的，突出重点原则的，企业的战略性招聘必须随着企业的战略的变化而改变，它具有前瞻性和高度的灵活性。
战略性招聘的任务不再是简单的任用添加空缺的人员，而是要获取企业赖以生存和发展的战略资源，不仅关注人员是否能胜任当前的工作，而且更加关注企业的长期战略规划[3]。
孟宝，陶泽华[4]通过对威力化工的研究指出战略性招聘在企业人才储备中，能统筹高效性和低成本性，能充分调整和激活战略所需的一切积极因素，有助于完善企业的总体战略和人力资源规划。
第四章 人员招募与甄选
三、人员招募的程序
人力资源计 划
职务说明书
招募计划
时间 岗位 人数 任职资格
招募
了解市场 发布信息 接受申请
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
四、人员招募的途径
（一）内部招聘与外部招聘
内部招聘
☺了解全面，准确性高 ☺可鼓舞士气，激励员工 ☺可更快适应工作 ☺使组织培训投资得到回报 ☺选择费用低
信息收集技术
面 试
面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
面试
分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 半结构化面试 结构化面试
面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈
面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview）
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的 途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人 力资源……
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
☺ 知识、技能和能力 ☺ 人格、兴趣和偏好
附：五种主要的品格类型
☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
附：收集求职者信息的技术
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
信息收集技术
申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内 容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情 况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
人才甄选与招聘
人才甄选与招聘人才甄选与招聘是每个企业发展的重要环节。
一流的员工是企业成功的关键，他们能够为企业带来创新、竞争力和增长。
因此，人才甄选与招聘是企业发展的重要一环，也是企业发展的基础。
首先，人才甄选是企业寻找到最合适的人才的过程。
一个合适的员工应具备良好的专业知识、技能和经验，符合企业的核心价值观和文化，并且能够快速适应并贡献于企业的发展。
在人才甄选过程中，企业需要制定详细的招聘要求，并通过面试、测试等方式来筛选出最符合要求的人才。
招聘人员要具备良好的人际沟通能力和判断力，能够准确辨别出求职者的优势和潜力。
其次，招聘是企业吸引和引进人才的过程。
作为企业的一员，员工不仅能够为企业带来价值，同时也能够获得发展和成长的机会。
因此，在招聘过程中，企业需要向求职者展示企业的吸引力，如良好的职业发展平台、优厚的待遇和福利等。
招聘时，企业需要对求职者进行全面了解，包括其个人背景、能力和潜力等，以确保招聘到合适的人才。
此外，企业也可以通过一些渠道，如校园招聘、网络招聘等，来寻找到更多合适的人才。
在人才甄选与招聘中，企业应该抱有开放的心态，不仅应该关注求职者的现有能力和经验，更要看到其潜力和发展空间。
因为一个合适的人才可能并不拥有企业所要求的全部条件，但只要能够快速学习和适应，并且有着良好的发展潜力，那么他们依然是企业发展中的重要资源。
此外，企业还应该注重多样性，即不同背景、经验和技能的员工能够相互配合，形成协同效应。
因此，企业在进行人才甄选与招聘时，应该兼顾员工的多样性，并为其提供相应的培训和发展机会。
最后，企业在进行人才甄选与招聘时，应该始终坚持公平、公正和透明的原则。
招聘过程中应该避免种族、性别和年龄等歧视，并根据相关法律法规制定招聘规则和程序。
在面试和考核时，应该依据岗位要求，以公正的标准对求职者进行评估，并及时向求职者提供反馈。
招聘结束后，企业应该及时与求职者沟通，告知他们是否被录用，并尽快制定入职计划和培训计划。
人员甄选的方法
人员甄选的方法随着企业竞争的日益激烈和市场的不断扩大，人力资源的重要性得到了越来越多的关注。
而在企业中，人员甄选显然是十分重要的一环。
那么，如何选择合适的人才，成为了都市白领热议的话题。
今天，让我们来一起探讨以下人员甄选的方法。
第一，了解人才需求。
人员甄选的首要步骤是充分了解所需人员的能力、技能和岗位职责，定义招聘目标。
以公司的战略规划及实际情况为基础，以公司未来发展为方向，全面考虑人员甄选的意义、需求和目标，明确职位、性质、职责和素质要求，全面、系统地了解该岗位的工作职责，有助于提高甄选的准确性。
第二，组织面试过程。
当确定好需要招聘人员的基本需求后，需要面试人员来进行筛选。
在面试环节中，需要充分准备，并制定一套科学的面试考核体系，以考察候选人在关键工作和主导技能方面的知识和经验，以及他们的人际沟通能力和工作态度。
在处理面试过程中，还应遵循公平、透明、保持机密、避免个人喜好和偏见等原则。
第三，评价人员表现。
在确定了招聘目标的过程中，必须对每一个申请人的表现进行评估。
对于候选人的素质、特点和能力，要进行深入的研究和评价。
在评估过程中，要秉持实事求是、客观公正、重点突出、逐个标准地评估，建立完整的评估系统。
这样既有利于确定最优秀的申请人，也有助于更好地了解自己的短板和缺陷，进而做出改进。
第四，制定合理的数据分析方法。
作为人员甄选的重要手段，数据分析方法可以为人员甄选提供准确的数据分析依据。
在数据分析中，应针对候选人的素质、特点和能力及其与相应岗位的匹配程度，进行综合分析和判断。
通过数据分析，可以更好地识别人才，实现最优组合。
在进行人员甄选的过程中，需要注意以下问题：一是在募集人员信息的时候，必须注意保密，以免将来有悔恨。
二是在面试过程中，必须以凝聚力和理性为准则，不应过于情绪化或个人化，体现专业性。
三是在评估会员成员表现时，必须有一个科学的标准体系，要以合作、互动和工作成果为核心，减少个人盲目判断的影响，避免有失偏颇。
人员招聘与甄选的概念
人员招聘与甄选的概念人员招聘与甄选是指企业根据自身发展需求，通过一系列的活动和流程，寻找合适的人员加入组织，并进行评估和筛选，以保证组织能够招聘到能够胜任工作的人才。
人员招聘与甄选对于企业的发展和绩效至关重要，能够保证组织的雇员质量和数量，提升企业的竞争力。
人员招聘是人力资源管理的重要环节之一，是组织通过不同渠道和方法，吸引、选拔并引进优秀人才进入企业。
招聘的目的是为了满足企业对人才的需求，通过人才的积极参与，为企业的发展提供持续的动力。
人员招聘的过程包括需求分析、岗位描述、发布招聘信息、筛选简历、面试候选人等环节。
首先，在人员招聘之前，企业需要进行需求分析，明确招聘的目标和岗位要求。
这包括确定招聘岗位的职责和职位描述，制定岗位需求的技能、经验和教育背景等要求。
通过需求分析，企业能够明确需求的人员数量和类型，以便后续的招聘与甄选工作。
根据需求分析，企业会制定岗位描述，详细说明岗位的职责、权责以及岗位间的协作关系，帮助求职者理解该岗位的具体要求和职责。
岗位描述还可以指导后续的招聘流程，让招聘人员更好地筛选符合条件的候选人。
发布招聘信息是人员招聘过程中一个重要的环节。
企业可以通过内部员工推荐、人才市场、招聘网站、社交媒体等多种渠道发布招聘信息，吸引更多的优秀人才。
招聘信息应当包含职位名称、职位描述、工作地点、薪酬待遇等信息，以便求职者了解岗位需求并进行申请。
接下来是简历筛选环节。
企业会收到大量的求职者简历，招聘人员需要对简历进行筛选，选择出符合岗位要求的候选人进行面试。
简历筛选可以根据求职者的教育背景、工作经历、技能能力等进行评估，并与岗位需求进行匹配度的比较。
面试是人员招聘中最重要的环节之一，能够更全面地了解候选人的能力、素质和适应能力。
面试方式可以根据企业的需要进行选择，包括个人面试、群面活动、电话面试等。
面试官需要根据职位要求，针对候选人的知识、技能、工作经验、团队合作能力等方面进行评估，并与其他候选人进行比较和综合评价。
考研人大专业介绍之人力资源管理
考研人大专业介绍之人力资源管理中国人民大学是新中国的第一所综合性的国立大学，也是一个比较好的学校。
中国人民大学在文、法、哲等比较偏文的多领域国内领先，下面看一下中国人民大学研究生专业介绍之人力资源管理。
中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业是国内最早培养人力资源管理人才的教学基地和重要的科研基地，在我国人力资源管理教学、研究和实践领域具有重要影响，以下从九大方面详细介绍如下：一、本专业包括的硕士点和博士点人力资源管理专业长期以来成为各高校开设和管理本专业的标杆。
中国人民大学劳动人事学院是国内最早培养人力资源管理专业人才的教学基地和重要的科研基地，在我国人力资源管理教学研究和管理实践领域都具有重要的影响。
自1983年建院以来，人力资源管理专业一直是劳动人事学院重点发展的学科。
1986年，学院开始招收人事管理专业的本科生和干部专修生，1993年，学院在全国率先招收人力资源管理专业的本科生，1996年，又率先在全国招收劳动经济学人力资源管理方向的在职研究生。
本学科2003年获准独立设置人力资源管理专业博士和硕士学位授予点，开始在全国范围内招收人力资源管理专业的博士生和硕士生。
该学科师资力量雄厚，生源优秀，迄今为止，已有劳动经济学、社会保障和人力资源管理3个博士点和3个硕士点;劳动与社会保障、人力资源管理和劳动关系(方向)三个本科专业;人力资源管理与有关学科分享一个应用经济学博士后流动站，为国家培养了人力资源管理方面的大批专业人才。
二、专业概况人力资源管理专业概况主要体现为以下三个方面：一是人力资源管理已被正式列入大学本科专业目录，实现了从劳动人事管理向人力资源管理的转变。
这不仅是人力资源管理专业的历史性飞跃，而且也是广大教学科研工作者对提高我国人力资源开发利用水平所做出的重大贡献;二是人力资源管理专业的重要性和发展前景已被越来越多的有识之士所认识，已然成为高校专业发展的一个新方向。
截止到2010年，全国共开设人力资源管理本科专业的高校已从1999年的37所增加到300多所;国家劳动和社会保障部于2001年8月3日批准实施了《企业人力资源管理人员国家职业标准》。
招募与甄选
评价中心技术
1 无领导小组讨论
2
公文筐测试
3
演讲
4
角色扮演
无领导小组讨论
无领导小组讨论是指把一组求职者（一般为5~8人）集 中在一起就既定背景下的某一给定问题展开讨论，事先不指 定主持人。评价者在一旁观察评价对象的行为表现，看谁会 从中脱颖而出，成为自发的领导者。
无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织协调 能力、领导能力、人际交往能力与技巧、想象能力、对资料 的利用能力、辩论说服能力以及非语言的沟通能力等，同时 也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以 及团队精神等个性方面的特点和风格。
（2）有针对性的吸引符合组织要求的候选人； （3）选择恰当的招募渠道及方式； （4）确保吸引候选人的工作在公平、公正、公开的
前提下进； （5）保证组织的招募活动的合法性。
（二）甄选 • 定义：从某一职位的所有候选人中挑选最
合适的人选活动。 • 内容：（1）保证甄选工作的科学性标准；
（2）根据组织的特性及工作职位的 要求，选用恰当的甄选技术；
一、甄选方法的科学性标准
人员甄选的目标是决定哪些人可 以加入组织，哪些人不能到组织中供 职。衡量一个甄选过程是否科学有效 ，可以参考信度、效度、普遍适用性 和合法性等指标。
（一）信 度
信度是指测试的一致性程度，又称可靠性。 估计测验信度的方法主要有： 1、再测信度 是指同样一个工具对同样的群体先进行测验，一段时间后再 重复施测，两次结果之间的相关度即为再测信度。 2、复本信度 是指两个同质性工具对同一群体施测，即对同一应聘者先后 进行两次内容相当的测试，计算其相关度，以确定测试的信 度。 3、分半信度 是指将测验按一定规则分成相等的两半，对同一应聘者进行 测试，计算两部分结果的相关度。
员工招募与甄选概念整理
员⼯招募与甄选概念整理员⼯招募与甄选1. 招聘概述招聘是指组织采⽤⼀些科学的⽅法去寻找、吸引那些有能⼒、⼜有兴趣到组织任职的⼈员，并从中选出适宜⼈员予以聘⽤的过程。
这其中包括吸引⼈才和聘⽤⼈才两个过程，吸引⼈才是聘⽤⼈才的铺垫。
组织的招聘⼯作是建⽴在1、组织的⼈⼒资源规划2、组织的⼯作岗位分析；之上的。
2. 招聘的意义1.从组织内部看招聘的意义⼀个组织只有找到合格的⼈员，并把合适的⼈安排在合适的岗位上，并在⼯作中注重员⼯队伍的培训和发展，才能确保员⼯队伍的素质。
招聘对员⼯有激励作⽤，在职员⼯可以感受到新的⼯作⽅式和⼯作风格，还可以发现⾃⼰的差距，激励⾃⼰学习。
有利于培养企业的竞争⽓氛，提⾼⼯作效率。
2.从组织外部看招聘的意义⼀次成功的招聘就是⼀次成功的公关活动。
组织在招聘过程中，需要与⼈才市场、新闻媒体、各类应聘⼈员接触，有时还要与政府机关、⾼等院校、中介组织等打交道，和这些机构、公司保持良好的关系，使这些外部⼒量给予组织强有⼒的⽀持。
招聘的过程包括招聘信息的发布、招聘过程中的测试⼀直到最终录⽤的过程，就是公众了解组织的机会。
组织公开招聘：可以产⽣⼈才共⽣效应。
第⼀当组织招聘⼀个杰出⼈才时，可以吸引更多的⼈才来到组织，进⽽形成⼀个⼈才群体。
第⼆，在⼈才济济的群体当中，⼈才相互交流，相互影响可以促进⼈才与群体的提⾼。
企业应该将招聘结合企业战略，⼜⼈⼒资源部门制定出招聘计划，通过招聘为企业发展提供⼈⼒⽀持，配合其他部门，把招聘⼯作与组织形象塑造、组织公关活动、组织结构调整、内部员⼯激励、员⼯培训等结合起来，发挥招聘的作⽤。
3.招聘的原则1、公开原则：把招聘的单位、招聘的职位种类、数量、要求的资格条件及考试的⽅法均向社会公开。
2、公平就业原则：对待所有的招聘者应该⼀视同仁，不得⼈为地制造不平等条件。
3、竞争原则：⼈员招聘需要各种测试⽅法来考核和鉴别⼈才，根据测试结果来选拔⼈才。
4、全⾯原则：考核应兼顾德智体等诸⽅⾯因素。
员工招聘与甄选期末考点整理
员⼯招聘与甄选期末考点整理⼤三课程（上）《⼈员招聘与甄选》考点整理⼀、可能的名词解释1、员⼯招聘：组织为了实现⽣存和发展的需要，根据⼈⼒资源规划和⼯作分析提出的⼈员需求数量与素质要求的结果，以最合适的成本投⼊寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的⾜够数量的合格⼈员和有潜质的⼈才，通过科学的甄选，最终录⽤的过程。
P22、⼈⼒资源规划：是根据组织发展战略、组织⽬标和组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些组织任务和满⾜这些要求⽽提供⼈⼒资源的过程。
包括预测组织未来的⼈⼒资源供求状况、制定⾏动计划及控制和评估计划的过程。
P283、⼈员甄选：是招聘活动在⼈才招募之后的⼀个重要环节，指的是综合利⽤⼼理学、管理学和⼈才学等科学理论、⽅法和技术，更具特定岗位的要求，对应聘者的综合素质进⾏系统的、客观的测量和评估，从⽽选择合适的应聘者的过程。
P1154、⼼理测验：通过对⼈的⼀组可观测的样本⾏为进⾏有系统的测量，来推断⼈的⼼⾥特征的测评⽅法。
P1655、⼈格：也称为个性，指⼈在⼼理、⾏为⽅⾯所表现出的不同于其他⼈的特点，也就是个体在其⽣理基础上，在长期⽣活实践中形成的具有⼀定意识倾向性的稳定的⼼理特征的总和。
P1696、⾯试：是⼈员甄选中最为传统也最为常⽤的⼀种⽅法。
它是精⼼设计的，通过在特定场景下考官和⾯试者的双向互动，来考察和评估应聘者的基本素质、发展潜质、实际交际能⼒以及岗位匹配性的⼀种招聘甄选⽅法。
P1877、评价中⼼：是由对多次⾏为的标准化评估构成的，由许多受过训练的观察者运⽤技术⼿段，对被考核⼈主要从专门设计的模拟情境中表露出的⾏为作出判断。
P220⼆、可能的简答题1、有效招聘的意义有哪些？P5答：对组织的意义：1）补充新鲜⾎液，实现组织战略⽬标；2）确保⾼质量的⼈才，提⾼组织核⼼竞争⼒；3）降低招聘成本，提⾼招聘效率；4）展⽰组织⽂化，树⽴良好形象；5）减少⼈员离职，增强组织凝聚⼒；6）促进合理流动，优化资源配置。
战略性招聘和甄选与机会平等、无歧视的兼容性分析
ｔ ｈ ｅ ｙ ｃ ｏ ｕ ｌ ｄ ｂ ｅ ｒ ｅ ｃ ｏ ｎ ｃ ｉ ｌ ｅ ｄ ａ ｎ ｄ ｃ ｏ ｎ ｃ ｌ ｕ ｓ ｉ ｏ ｎ ．
关键词 ：战略性招聘和甄选； 机会平等； 非歧视工作措 施
Ｋｅ ｙ ｗｏ ｒ ｄ ｓ ： ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｃ ｒ ｅ ｃ ｒ ｕ ｉ ｔ ｍｅ ｎ ｔ ａ ｎ ｄ ｓ ｅ ｌ ｅ ｃ ｔ ｉ ｏ ｎ ； ｅ ｑ ｕ ａ ｌ ｉ ￣ｏ ｆ ｏ ｐ ｐ ｏ ｔ ｒ ｕ ｎ ｉ ｔ ｙ ； ｎ ｏ ｎ — ｄ ｉ ｓ ｃ ｉｍｉ ｒ ｎ ａ ｔ ｏ ｙ ｒ ｗ ｏ ｒ ｋ ｐ ｌ ａ ｃ ｅ ｐ ｒ ａ ｃ ｔ ｉ ｃ ｅ ｓ
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人力资源战略名词解释
人力资源战略名词解释
1. 人力资源战略：企业制定的旨在实现愿景、使命和业务目标
的长期规划，包括人力资源的需求、培训、管理和发展。
2. 绩效管理：通过设定目标、评估绩效、提供反馈和奖励，以
促进员工工作表现的改进和实现组织目标的管理过程。
3. 招聘与甄选：为满足企业岗位需求而进行的招聘和挑选候选
人的过程，包括岗位描述、人才吸引、筛选和面试等环节。
4. 培训与发展：为员工提供培训和发展机会，以提高其专业技
能和工作能力，从而推动企业发展和员工职业发展。
5. 奖励与福利：为员工提供具有竞争力和激励力的工资、福利、奖金等物质和非物质奖励，以激发员工的积极性和创造力。
6. 组织发展：通过组织设计、文化建设、变革管理等方式，促
进企业组织结构、流程和文化的优化和升级，适应市场竞争和行业发
展的要求。
7. 员工关系管理：通过建立合理的员工关系机制和渠道，处理
员工工作中的矛盾和问题，保持良好的员工合作和员工与企业的关系。
甄选的概念及其作用
甄选的概念及其作用甄选是一种选拔、评估和选择最优的人才或者物品的方法。
它通过一系列的筛选和评估过程，从众多候选人中挑选出最合适的人才或者最优秀的物品，以提升组织或个人的绩效和效益。
甄选是重要的人力资源管理环节，也是购买决策和供应链管理中的关键环节。
在人才招聘和选拔、商品选购、供应商选择等方面都有广泛应用。
甄选的作用主要可分为以下几个方面：首先，甄选能够提高人力资源的质量。
通过甄选，组织能够筛选出拥有适合岗位需求的人才，从而提高人力资源的质量。
甄选可以通过各种方法，如面试、考试、测评等，评估候选人的技能、知识、经验和能力，从而找到最适合岗位的人才。
只有选择了合适的人才，才能够确保组织的正常运转和发展。
其次，甄选能够提高组织的绩效和效益。
通过甄选优秀的人才，组织能够提高员工的工作能力和绩效，从而提升组织的整体绩效和效益。
优秀的员工能够更好地应对工作中的挑战和困难，提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。
拥有合适的人才团队，组织能够更好地应对市场变化，发展战略优势，并取得竞争优势。
再次，甄选能够降低招聘和培训成本。
通过甄选，组织能够避免招聘和培训不合格的人员，从而节省招聘和培训的成本。
招聘和培训是一个时间和资源密集型的过程，如果选错了候选人或培训对象，不仅会浪费时间和资源，还可能影响组织的正常运转。
因此，通过甄选合适的人才，能够降低组织的招聘和培训成本。
此外，甄选还能够提升产品和服务的质量。
在商品选购和供应商选择中，甄选能够帮助企业选择质量更好、性价比更高的商品和供应商。
通过甄选，企业可以评估供应商的信誉、能力和质量管控措施，从而选择最合适的供应商，保证产品和服务的质量，提升客户满意度，增加市场竞争力。
最后，甄选也能够提升人员的满意度和参与度。
通过甄选合适的人才，能够让员工感到被认可和重视，提高他们在组织中的归属感和自豪感。
同时，优秀的员工也会激励其他员工积极进取，以达到甄选标准，从而形成良好的工作氛围和团队合作精神。
招聘与甄选
招聘与甄选招聘的含义：招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
实质是：让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
要点：1.招聘活动的目的是为了吸引人员2.招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员3.招聘活动的吸引的人员数量应该适当招聘工作中应遵循的原则(1)因事择人原则(2)能级对应原则(3)德才兼备原则(4)用人所长原则(5)宁缺毋滥原则招聘工作的意义：一、决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源二、影响着人员的流动三、影响着人力资源管理的费用四、是企业进行对外宣传的一条有效途径影响招聘活动的因素：一、外部影响因素1.国家的法律法规2.外部劳动力市场3.竞争对手二.内部影响因素1.企业自身的形象2.企业的招聘预算3.企业的政策招聘工作的程序：确定职位空缺选择招聘渠道制定招聘计划选择招聘来源和方法回收应聘资料评估招聘效果选拔录用一、含义选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们未来工作的绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。
二、原则1.因事择人，知事识人2.任人唯贤，知人善用3.公平竞争，择优录用4.严爱相济，指导帮助三、意义首先，直接决定着企业是否能正常的运转。
其次，直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支选拔录用系统的标准1.选拔录用程序应该标准化2.选拔录用程序以有效地顺序排列3.选拔录用的程序要能提供明确的决策点4.选拔录用的程序应能保证充分提供可以确定应聘者是否能胜任空缺职位的信息5.选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复6.选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面7.选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复一、面试的类型：按照不同的标准，可将面试划分为不同的类型（1）按照面试的结构化程度，可划分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。
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寻找负面证据
问：你最致命弱点在哪里？ 问：能举例说明你在„„的弱点吗？
问：能否讲一讲你对自己的业绩很不满意的时候？
问：能否讲一讲你在一个难缠的客户面前失去理智的故 事？
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开放式问题样例: 关于以前的工作:
•请谈谈你最后一项工作取得了怎样的成绩?
•对于现在和以前的工作, 你最喜欢哪些方面? •对于现在和以前的工作, 你最不喜欢哪些方面?
可能出现的问题
9
10
11
•
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15
16
17
因工作职位不同， KSAO要求的内容会不同， 每项要求的程度也会不同。
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主要内容： • 测试的意义 • 测试的种类 • 测试的误区
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• 深入了解表面难以看到的方面 • 识别潜在问题 • 检验对有关技能的掌握
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• 能谈谈您对某件事的看法吗？ • 您对网络经济的认识？ • 对您成长影响最大的人是谁? • 业余时间里,您有什么兴趣和爱 好? • 您是否在某公司中工作过？ •“当您有困惑时,您喜欢跟人讨 论还是独自思考?”
•封闭式问题
•您喜欢跟朋友在一起去旅游还
是喜欢独自去旅游？
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提问问题的形式
•封闭式问题
• 直觉
-首先看大局 Focus on big picture - 注重想象的力量 Value imaginative insight 预测性 Prospective - 更喜欢看大标题 Prefer the headline - 注重抽象和理论 Abstract and theoretical - 相信知觉 Trust inspiration
• 情感
- Sympathetic 同情心 - Assess impact on people 评估对人的影响 - Guided by personal values 个人价值观驱使 - Compassionate 富于情感 - “Tender-hearted” 心软 - Value harmony 看中和谐
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对外界反映
• Judging 条理 • Perceiving 即兴
- Prefers to feel in control - Prefers spontaneity 更喜欢控制局面 喜欢即兴 - Organized - Flexible 有条理 灵活 - Systematic - Open-ended 有系统 开放 - Methodological - Casual 教条 随便 - Plans, avoids last-minute stresses - Adapts, finds last-minute 好计划, 避免最后一分钟压力 适应并寻找最后一分钟的压力 - Prefer closure, having things pressures energizing - Prefer things loose and open to 喜欢有结局, decided change 更喜欢松散机构, 愿意变化
探究式问题
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提问问题的形式
•开放式问题
• 这种问题没有固定形式 • 以五个W: Why. Who. Where. When. Which），一个H(How) 等措辞开展 • 对方不能简单回答 “No”or“Yes”，答案必须清晰 • 让人有五成机会以“yes”或 “No”来回答 • 这些问题的开场白“您是否 ……？”“您曾否……？” • 封闭式问题很难鼓励对方自 由发言， •封闭式问题的其它几种形 式——有限制的问题
获取信息的方法：感觉 -
做决定的方法： 思考 - Thinking,
对外界反映：
条理 - Judging,
即兴 - Perceiving
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注意力集中在何处
外向倾向 内向倾向
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收集信息和学习方法
• 感觉
- 首先看事实 Focus on facts first - 注重实际应用 Value practical applications - 面向现在 Present-oriented - 更喜欢做一步看一步 Prefer info step by step - 注重具体和详细的事实 Factual, concrete; details - 相信经验 性 • 招聘失误的代价
• 招聘的原则
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5
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招聘的重要性在某种程度上来说无论怎样强调 都不过分，如果你舍不得花时间和精力来选对 人，那么你将来在管理上碰到的困难会花去你 更多的时间． 我们能为竞争对手做的最好的事就是招聘不合 格的人员．
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好处
最优 最适 宁缺毋滥 少而精 招其所长 招最好的：最高IQ，最高学府、 聪明、能力强、个人效率高 在最合适岗位招最合适的人 团队合作好，相对成本低 没有高质量的把握，宁可不招 没有高质量的把握，宁可少招 发挥其长处，效果显著 开发其短处，全面发展
行为导向面试关注事件,行为和结果, 通过对行为的挖掘,找出 申请人过去做的，说的，想的和感受的,从而观察和发现申请人 在这些事件中或问题的处理中表现的能力,态度和动机。
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行为导向面试的特点
• 是由结构性的探索策略组成的一系列问题 ，通过对某一事件 的深入了解, 故能确切获知该申请人也认同的经验。 • 它能获得过去发生的特殊行为(行动, 思想和感觉) 的依据。 • 它超越了候选人的自我评价或他/她自认为在做什么。它能发 现候选人真正做了什么。 • 它着重于候选人的行动，特别是那些相关于使工作获得成功 的因素。
• 如果别的员工做了错事, 你会怎么样做?
• 如果你的彩票中了奖, 你会做什么?
开放式问题样例: 关于态度: • 你所经历过的最大的挑战是什么? 你是怎样对待的?
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行为导向面试: 关注结果
事实
“你是怎么做的？”
“你是怎么考虑的？” “那件事发生时，你的感受如何？”
思考
感觉 学习
你从这件事学到了什么? 如果这件事情重新来过, 你的做法会不一样吗? 为什么?
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典型的行为导向面试问题举例
特定工作经验
影响力
• “请描述你在这项工作中的角 • “你如何处理工作中的不 同意见? 请描述一个在你 色, 责任, 做了什么工作,结 与上级, 同级或下级有不 果如何,......” 同意见的事件中，如何完 • “你个人在这项工作中的贡献 成工作任务,” 是什么?” • (失败的经验) 如果这件事情 • “为什么这样处理? 你是 怎样考虑的? 你觉得这样 重新发生,你会如何处理? ” 对吗?”
MBTI 简介
MBTI 的结果是描述健康人群的不同特征， 并帮助我们： 更好地了解你自己，他人和你与他人的工作关系 找到你的优势和不足 更好地了解与你不同人的行为和动机等
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MBTI 的八个基本概念
注意力集中:
外在 - Extraversion, 自己 - Introversion Sensing, 直觉 情感 Intuition Feeling
最成功
上一次
最失败
如果有三次令人信服的行为／结果，就可以说是比较客观的证据 过去在同样或类似的工作中的表现或行为， 是预测未来表现的惟一可靠证据
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有时有必要进行追问以挖到真正的“证据”
寻找正面证据 如：
问：你最大优点什么？
答：擅长与人打交道。
问：请举个例子说明好吗？ 答：我的朋友都说我随和，同事们都说我能与各种人打交流。 问：请举个例子，讲讲你怎样与客户打交道的，好吗？ 答 ：举一个我与愤怒的客户打交道的例子。上月15日，某某公司一个人从安惠（河南） 打来电话，因为到货晚了，他一开始就在电话里骂我。我向他讲了五遍我会调查他的进单情 况，他才慢慢消了火，镇静下来。后来我发现他的货被发到了安惠 （四川）。我后来花了 很多时间找相关的人员把问题解决了。在这个过程中，我一直主动给他打电话告诉此事的进 程，让他不要着急。最后保证在第三天把货交到他手中。 问：你老板知道这件事吗？ 答：知道，他对我很满意，因为这个客户后来写了感谢信。
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• 创造直接观察申请人的机会
• 较全面地了解申请人的KSAO，以做
出综合性判断
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个人练习/小组讨论：
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面试技巧: 行为导向面试 (Behavior interview)
理论根据:
过去在同样或类似的工作中的表现或行为，是预测未来 表现的惟一可靠证据
要知道候选人是否具备岗位要求的能力，最好的方法是找到能 证明他/她在过去的工作中显示那些能力的证据。
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做决定的方法
• 思考
- Analytical 分析 - Logical problem-solvers 逻辑解决问题 - Use cause-effect reasoning 用因果推理 - Reasonable 讲道理 - “Tough-minded” 尖刻 - Value fairness, objective truth 看中公平和客观
开放式问题样例: 关于个性: • 了解你的朋友对你怎么看? • 你的经理和同事对你有什么评价? • 你的父母对你怎么看? • 你成功的原因是什么? • 你怎样和新认识的人建立良好关系?
开放式问题样例:
关于价值观:
•你的主要兴趣是什么? 金钱? 权力? 休闲? 为
什么?
•你对成功怎样理解? •你仰慕谁? 为什么?
谈
你怎样应对这一挑战?
• 你为什么想换工作? • 这个工作和以前相近吗? 有什么不同?
•„„
开放式问题样例: 关于工作习惯:
• 过去两年里你获得过什么奖励是否受到过批评?
• 为让你充分发挥才干, 你的经理要做些什么?
• 你在工作中经历过什么危机? 举个例子谈谈你是怎么处理的? • 你怎么处理和同事的冲突? • 如果公司管理层做了一项你不喜欢的决定, 你会怎么做? • 你怎样知道需要做什么? • 谈谈你在什么情况下超水平发挥过? 或取得过突出业绩? • 你怎样设定目标? 你怎样管理时间?