如何降低成本、提高生产效率

第一章 “利润＝售价－成本”的真义

第二章资金是企业生存发展的源动力

第三章何为问题?问题是如何产生的?

一、何为问题﹖何谓问题意识﹖

二、从TQC全过程看浪费的产生

三、从MRP的全过程看浪费的产生

四、从丰田管理的角度看浪费的产生

五、从品质成本的角度看浪费的产生

六、从5M1E等其余部分看浪费的产生

第四章如何改善?

一、工作改善方法(Job Method，JM)

二、QCC之改善历程法

三、I E的方法改善法

四、5S & TPM之立即改善要领

五、PDCA、5Why、SPC、6Sigma、MBO、

PAC、PPAP、FMEA、……教育训练第五章、节省一元比销售十元来的实际

第六章、一个富翁的启示

本课程目的:

1. 管理人员分为:下层---监督执行层;中层---

管理监督层;上层---规划管理层,而财务

管理与成本管理是高层管理人员必修的

课程，但是降低成本、工作改善、解决

问题却是各层管理人员都应有的责任.

2．爱拼不一定会赢!聪明的人(企业)当拼(努力) 时,一定要有目标,要有方向.

3．成本(费用)之规划与控制就是方向!

就是目标!

简易说明:

1.经营企业在”持续发展”及”永续经营”,因此,

处处都需要有足够的资金来维持与推动.

2.而资金的来源来自”开源”与”节流”.

3.只有在全面详实的规划下,才能有可用资金;

只有在良好的控制下,才能让资金按照目标

及计划进行.

第一章“利润＝售价－成本”的真义

一、成本结构的解说

润

二、成本意识与成本控制的概念

(一) 各层干部都应具备成本意识﹕

1. 成本是企业活动的成果，而以金额表现，提供分析。

2. 作业效率的优劣，完全反应在成本数字上。

3. 别说『成本与我无关！』。

(二) 成本的结构与工作责任之关系﹕

1. 制造成本的构成包括﹕材料成本﹑人工成本与制造费用。

2. 公司各部门之职掌都与某个成本科目有直接或间接的关连。

3. 各部门之方针目标都应以成本或金额提列。因此各基层单位即

为各项成本目标的第一线战斗体。

4. 目标值与成本息息相关，成本责任也就是各单位的工作和管理

责任。

(三) 如何控制与工作有关之成本﹖

1. 先彻底了解本单位工作职掌与日常管理要项。

2. 分析各项管理要项细分后所产生之损益归属科目。

3. 学习了解成本报告书之内容与分析资料，并学习发掘问题。

4. 以要因分析图或系统图法详细解析重要要因，重点管制经营成

效并追踪。

(四) 重点工作要项可透过全员自组品管活动或小集团活动﹐从事“降

低成本”的改善﹐努力达成目标。

三、“微利时代“下”利润＝售价－成本”的解说

四、从物料与成本关系的解说

(总)成本=变动成本(VC) ＋固定成本(FC)

=制造成本+ 管销成本

制造成本≒人工成本+ 物料成本

制造成本≒70%(总)成本

物料成本≒制造成本50% ~85%

物料成本≒35%~60%成本＋----------

(供应厂商寻找、评鉴、辅导、沟通、仓储场地、物料储存、购料利息、品检测试、损耗、物料处理、人员费用……)

第二章资金是企业生存发展的源动力

企业构成的7 M 1 I:

1. MONEY 资金

2.

3. MANPOWER 人力

4. MANCHINE 机器

5. MATERIAL 物料

6.

7. METHOD 技术

8. INFORMATION 资讯

企业是运用资金以建立其它资源，然后形成产品销售出去，藉以赚取时间的附加价值之差价．

第三章、何为问题?问题是如何产生的?

一、何为问题﹖何谓问题意识﹖

(一) 日常要项工作或管理中存在的某些障碍﹐影响到目标达成的进

度，甚至阻扰其达成的可能性者，或其实施的结果与计划、标

准、规定、预期….有所差异时，皆可视之为问题。

(二) 在工作或管理过程中﹐能够感知或察觉某些问题潜存的知觉就

是问题意识。

(三) 问题之发掘与分析﹕

1. 作业过程中可能发生问题的要素—※

2. 作业过程问题的分析﹕

(1) 技术型问题—以固有技术即可查明真因而用技术或管

理手段即可以改善。

(2) 分析型问题—影响问题之要因不单纯﹐需运用统计手

法分析以探究其真因。

(3) 不明型问题—以现有的技术信息尚未能把握问题之确

切方向与可能原因﹐必须藉更多信息﹑更

多时间﹐甚至需要项目小组进行研究或实

验。

3. 问题越能尽早发现，就越容易处理。

二、从TQC全过程看浪费的产生

三、从MRP的全过程看浪费的产生

(一) 意义:MRP(Material Requirement Plan物料需求计划)是籍计算器

处理,针对生产计划计算所需之物料,并逐项清查库存与订购资料,以了解每一物料正确下单时间与数量的一种技术.

(二) 需求计算:

材料主档存货管理

(三) MRPII的运作过程概念

(四) MRPII绩效衡量举例

※职能内容衡量方法目标

误差±5% 成长率税前盈余成长率10%以上

销售计划实际订单

预计订单

误差±5%

高阶管理规

划

生产计划实际生产量

预计生产量

误差±5%

主生产日程计划产品别实际生产量

产品别预计生产量

误差±3%

产能计划实际产出

产能计划

误差±5%

中阶管理

计划生产数实际完成日

生产数预计完成日

差距2日之内

数

据

库

物料清单正确率99%以上

采购管理实际交货货

预计交货数

误差5%之内

例行性作

业管理实际存货

标准存货

误差±10%之内

※正确率或误差的大小，即代表企业或干部“管理能力”的大小。