管理者实效管理工具包(二)管理者选对人的十大工具
工具丨质量管理十大工具起源及运用
工具丨质量管理十大工具起源及运用一、大野耐一圈二战后的40年间，由丰田的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。
其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。
既然发现了差距，这时就轮到第二个法宝——帕累托原则出场了，确定缩小差距的开始区域。
二、帕累托图1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界，或称为帕累托原则。
通常采用帕累托图来表达。
其实帕累托原则就是说，一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。
原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。
识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果，一旦该步骤完成，再转向关注于帕累托图中的下一高点。
为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因，下一步需要采用石川馨图——也就是我们的第三个法宝，深挖其中的根本原因。
三、石川图石川图（又称鱼骨图或因果图）是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入，石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者，从而成为现代管理奠基人之一。
用以识别造成特定事件或情况的原因。
鱼骨图通过分析找出导致问题的因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理成层次分明、条理清楚，并标出重要因素的形似鱼骨的图形。
这是一种相当灵活的工具。
即可以采用4M（人，材料，设备，方法）或6M（加上环境和测量方法）为制造或生产型流程的进行根原因分析，又可用4P（价格，促销，地点，产品）进行市场和销售的改善。
通过鱼骨图，找到导致问题的原因后，下一步就要准备实施相应的措施，这时候请出我们的第四个法宝——甘特图，利用它制定出一个行动计划。
有效管理的八大工具
有效管理的八大工具（上篇）管理者应遵循的7个为人处世原则。
1、结果导向；2、服从整体；3、集中精力；4、利用强处；5、建立信任；6、正面思维；7、充分授权。
五项任务1、制定目标；2、组织实施；3、决策；4、有效监控；5、培育人才。
一个企业随着好的战略决策不断发展壮大的时候，随着人、事及面临的要处理的事情不断增多，企业的管理细分化后所设置的岗位增多。
这时原来一个人可以同时做几份工作的情况变成了几份工作由几个不同的人来完成的时候，管理的重要性就自然提到了一个比较高的位置，因为只有加强管理，提高管理的效能才能使企业为了一个共同的目标达到最好的磨合，才能提高办事效率与危机处理能力，才能真正实现企业作为一个机构通过资源组合使企业价值最大化。
一：怎样的管理才是有效的管理？1 资金的管理（财务管理）财务部门能根据公司的发展要求与计划进行比较详细的财务预算，要有一些比较具体的财务指标，例如：利润增长率、资产收益率等。
2 市场的管理通过公司现有的CRM客户关系管理系统能真正使信息价值最大化，并建议根据不同的客户规划出不同的测评等级以进行客户与经销商管理。
3 技术的管理公司应根据整体战略的要求给技术部门一些项目指标，或技术部门每月提供一份项目计划书等。
并要求将所有的技术资料及相关信息按项目进行编号进行项目管理，对一些资料或参考文献按使用类别进行工具管理等。
最好能在文控中心保存。
4 信息的管理信息管理对任何一家公司来说都是很重要的，最重要的是在信息管理之前首先做好信息的划分并用文件的方式来确定一些信息名称，例如：设备故障、客户资料等。
只有这些信息我们都有了，我们才能从中分析出我们现在那些工作是最重要的，同时又给予了决策支持。
5 物流管理根据物流量的大小，有的公司使用企业链管理平台、有的公司使用MRP、有的公司使用ERP等。
6 人力资源管理现在公司计划的3P人力资源管理模式就是一种，还有KPI测评或HER管理平台等，对于人力资源管理现在所有的企业面临的一个最大问题就怎样提高执行力。
管理者管理精髓必修的24招及对应工具包(71页PPT)
落实好日报的黄金圈法则
Why:为什么写日报
How：如何抓日报
What：日报写什么
成长从一份日报开始，日事日毕，日清日高。
第 1 招
员工为什么写日报？
日报写作模板
• 沉淀经验和 方法论• 反馈问题， 得到帮劣• 互相看见， 彼此赋能
员工层面
管理者层面
• 是亊前管理癿 最好抓手• 了解团队癿氛 围和状态• 是管理者癿管 理力癿体现
原因）
• 明确下周目标（为了让员工把精 力花在最重要的亊 情上）
• 明确达成策略（精确的达成策略 和严格的执行能让 员工迅速成长）
• 拆解下周的规划（明确每天的要亊、 挑戓和突破）
月报：帮助员工突破目标，实现自我超越
第 3 招
阿里管理者帮助员工明确目标的工具就是——月报。反过来，月报能考验管理者制定目标并不断超 越自我的能力。现状分析月报无法落实的四大原因
一场仗
建立信任
以戓养戓
在阿里没有某某总，我们习惯叫部 门领导“老大”。听起来颇有江湖气， 背后代表着责任和情义。
月会：让团队“共同看见”
第 7 招
目标层面 清晰目标，明白 为何而戓
现状分析 开月会的两大现状
开不好月会
从不开月会
开 月 会 的 三 大 价 值
状态层面 激収状态，注入 动力，点燃内心
方法层面 确保每个成员掌握 目标达成的方法
没有准备没有准备癿周会等二一次集体 谋杀
没有流程要有流程，能掎制周会癿时 间和内容
没有重点切忌弄错重点，舍本逐末癿错诨
周会：管理者要具备透过现象看本质的能力
第 6 招
讲工作总结
讲工作思考
讲阶段 目标
讲每日 规划
十大常用管理工具
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
30
工具之五
责任划分法（AMPES）
短板是关键
14
理念之二
“木桶”理论
启示
在组建和管理一个团队的过程中，要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展， 不要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展， 不要出现顾此失彼的现象。
在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体 帮助改进，使得团队的整体绩效得到提升。
5S管理
8
2个理念
9
理念之一
“二八”定律
关注关键问题的思维方式
10
理念之一
“二八”定律
基本概念 总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。
要点 任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的多
数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生 80%的成效。
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
第七步 当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。
24
工具之二
注意点
头脑风暴会
强调主意的数量而不是质量。 鼓励荒谬的和牵强的主意。 避免对所出主意的批评、评价和判断。 应鼓励对别人的主意搭顺风车和加以发挥。
企业中层管理者应掌握十大管理工具
企业中层管理者应掌握十大管理工具不同的职业有不同的劳动工具，譬如“铁耙扫帚扬场锨,碌碡绳索使牛鞭”，这是传统农业要使用的工具，没有这些东西，农民就没法种地。
作为当代企业的各级管理者，又需要什么样的管理工具？子斫根据自己民企管理的实践和体会,归纳了十个方面的内容与大家交流。
1、制度制度是民企管理最重要的工具，这一点已被越来越多的企业管理者所认同。
制度是企业管理的基础.如果没有制度,企业一定会杂乱无章。
对管理者来讲,有两点需要注意：一是运用制度进行管理,二是让制度逐步得到完善.运用制度进行管理,就可以避免感情用事，可以提高工作效率。
为何能避免感情用事？因为有制度规定,不这样不行，下属也就能给以理解。
为何能提高效率?因为有章可循，例行工作就不必事事开会研究。
让制度逐步得到完善，是管理者的重要职责。
天下没有一成不变的制度，制度还会因行业不同、老板不同而不同。
制度既然是工具，就需要不断地进行修订完善，这就像农民对劳动工具定期修理是一样的道理。
如果不靠制度去管理，管理只会越来越乱.2、流程对民企来讲,没有国企多年的积淀，因此，民企管理者对流程也有两个任务，一是自觉执行流程，二是保证流程畅通.有些民企的一些问题,之所以总得不得根本解决，一定是由两个方面导致的，一是制度有问题，二是流程有问题。
流程建立以后，就要保证各项工作在正常状态下必须按流程去走，不得抄近路，不得跨越流程的节点，坚持下去，效率和效果也就有了保证.管理者不仅要自觉执行流程，还有完善流程的责任。
流程短，是所有企业追求的目标，但再短的流程,也不能舍弃掉监控这个关键环节。
3、计划计划本身包含着规划的内容，也包含着预算的内容。
长期的计划就是规划,任何计划也不可能不经过预算来做支撑。
企业一般有年计划、月计划，部门的计划更细一些,还包括周计划、日计划。
计划是一个时期之内要完成的任务，要明确任务内容、责任人、完成时限、奖惩标准等。
作为民企的管理者,必须对计划这一工具的使用做到驾轻就熟，因为这是管理者的最基本的功夫。
十种常用的管理学工具
十种常用的管理学工具1.引言1.1 概述在现代管理中，为了提高组织的效率和绩效，经理们经常会使用各种管理学工具。
这些工具可以帮助他们更好地管理团队、分析问题、做出决策并监测绩效。
本文将介绍十种常用的管理学工具，这些工具在不同的管理领域和情境下有着广泛的应用。
通过了解这些工具，读者可以扩展自己的管理技能，提升自己在组织中的管理能力。
本文的正文部分将详细介绍每一种管理学工具的定义、特点、使用方法以及适用的情境。
读者可以通过学习这些内容，了解每种工具的优势和局限性，并根据实际情况选择合适的工具来应对不同的管理挑战。
在结论部分，我们将对这些管理学工具进行总结，并展望未来发展的方向。
随着社会和组织环境的不断变化，管理学工具也在不断演进和创新。
未来，我们有理由相信，会有更多的管理学工具出现，帮助经理们更好地应对各种管理挑战。
因此，我们应该密切关注管理学领域的发展动态，并不断学习和掌握新的管理学工具。
总之，本文旨在介绍十种常用的管理学工具，帮助读者扩展管理技能，提升在组织中的管理能力。
希望读者通过阅读本文，能够对这些工具有一个全面的了解，并能够灵活运用它们解决实际的管理问题。
1.2 文章结构文章结构部分的内容：文章的结构主要包括引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要概述了文章的主题和内容，并指出了撰写该篇文章的目的。
通过引言，读者可以了解到文章所要探讨的问题以及作者的意图。
正文部分是整篇文章的核心部分，也是对管理学工具进行详细介绍和分析的地方。
正文根据需要可以划分为多个小节，每个小节介绍一种常用的管理学工具。
在每个小节中，可以包括对该工具的定义、原理、应用场景、使用方法等内容。
同时，可以通过实例或案例来说明该工具的实际应用效果，进一步提升读者的理解和认识。
结论部分是对整篇文章的总结和展望。
在总结部分，可以对所介绍的十种管理学工具进行综合概括，强调其重要性和实用性，并指出其对组织管理和决策的积极影响。
在展望部分，可以对未来管理学工具的发展趋势进行探讨，展示出该领域的研究前景和挑战。
管理者必备的管理工具
管理者必备的管理工具工作中往往头绪繁杂，无从着手，做为管理者随时都要保持清晰的思路和正确的方向；管理者的效率决定了团队的效率，要有效率不仅要有激情还要有方法和工具，掌握这些方法和工具会让你做事效率倍增。
第一、时间管理：时间对每个人都是公平的，很多时候当管理者在报怨时间不够，人不够的时候，其实是没有把事情合理分类，没有把大部分时间用在关键事项，最终任务无法完成造成工具1、四象限分类法：如果一个管理者把时间都用来救火上，也就是第一象限，那他就会有救不完的火，减少救火的最好办法就是多做第二象限的事，尽量不要去做第四象限的事情，有些管理人员看看手机，上上网，例行一下公事一天就混过去了。
管理者要重点关注第二象限工具2、二八定律：很多管理者每天都很忙，但最终没有结果，绩效不高，很大的原因是把大部分的时间用在琐事上，看上去事必亲躬，实则是没有管理好时间和事情。
有限的时间要用在重要的事情上工具3、A B C控制法使用时间：最重要的事情在工作计划中可能只占到10%-20%，但需要花费的时间可能是50%-80%，根据事情的重要程度去使用时间。
这也是为什么我们每次在做工作计划的时候要对计划进行权重排序总结：第二、目标管理：衡量一个岗位的价值就是看他在有限时间内产出了多少结果，这些结果对企业的价值有多大；管理者就是要在有限的时间内高效地完成企业制订的目标，要想高效的完成目标，给大家介绍以下3个工具工具4、SMART：我们要学会用SMART法制订目标，很多时候目标没有达成是因为目标设定本身就不科学，下面这张图说明了制订目标的五个维度。
工具5、目标多叉树：其实这个多叉树个人感觉不如我们现在的思维导图方便，但多叉树和思维导图的原理是一样的，如果做过思维导图的管理者这个工具可以跳过。
多叉树就长这样，是不是跟思维导图很象工具6、6W3H：6W3H是5W2H的延伸，5W2H法是二战中美国陆军兵器维修部首创，它简单、方便、易于理解、实用、富有启发意义，广泛应用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。
有效管理者的八大工具
有效管理者的八大工具1. 目标设定：目标是管理工作的起点，只有明确的目标，才能使整个团队朝着同一方向努力。
目标设定的时候应该具备SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、有意义（Relevant）、时间限定（Time-bound）。
2.时间管理：时间是管理者最宝贵的资源之一，有效利用时间可以提高工作效率和生产力。
管理者可以通过制定优先级、制定日程安排、设定时间目标等方式进行时间管理。
3.沟通技巧：沟通是管理者日常工作中最重要的技能之一、良好的沟通能力可以帮助管理者与团队成员有效交流和合作，提高工作效率。
管理者需要善于倾听、表达清晰、注重非语言沟通等。
4.问题解决技巧：在工作中，管理者会遇到各种问题，善于解决问题可以提高工作效率和团队协作。
管理者可以运用SWOT分析、鱼骨图、五力分析等工具来帮助解决问题。
5.决策能力：管理者需要做出各种决策，包括战略决策、运营决策、人事决策等。
良好的决策能力可以帮助管理者做出正确的决策，推动组织发展。
6.团队建设：管理者需要懂得如何建立和管理一个高效的团队。
管理者可以通过设定明确的角色和责任、培养团队精神、进行团队建设活动等方式来促进团队成长和发展。
7.绩效管理：绩效管理是管理者的核心工作之一，通过设定明确的绩效目标、进行绩效评估和激励措施，可以提高员工的工作动力和整体绩效。
8.自我管理：作为管理者，自我管理是至关重要的。
管理者需要懂得如何合理分配时间和精力、保持良好的工作习惯、进行自我反思和学习，以及保持身心健康，以更好地管理他人。
以上是有效管理者的八大工具，每一个工具都可以帮助管理者提高工作效率和团队协作能力。
组织与岗位管理体系建设的十大工具
组织与岗位管理体系建设的十大工具管理者实效管理工具包（1）组织与岗位管理体系建设的10大工具工具1 组织设计与部门职能说明书体系建设推动计划表 NO 工作内容完成时间责任单位备注 1 组织机构与部门职能说明书体系建设培训 2 拟定组织机构与部门职能说明书体系建设计划3 管理现状调研分析 4 公司战略框架设计 5 公司战略肯定6 公司组织机构图意见稿 7 公司组织机构图研讨 8 肯定公司组织机构图初定稿 9 设计与确认部门职能说明书模板/编写指南 10 部门职能说明书初稿编写与提交 11 部门职能说明书初审 12 部门职能说明书修改 13 部门职能说明书研讨会审14 部门职能说明书审批 15 修订并肯定组织机构图 16 组织机构图与部门职能书颁布、宣扬贯彻与利用工具2 岗位说明书体系建设推动计划表 NO 工作内容完成时间责任单位备注 1 岗位分析与岗位说明书编制技术培训 2 拟定岗位说明书编制计划3 设计与提供岗位说明书模板/编写指南 4 各岗位编制岗位说明书初稿 5 岗位说明书初审 6 部门主管审核岗位说明书 7 岗位说明书会审 8 分管领导审核岗位说明书 9 岗位说明书审批 10 岗位说明书颁布、宣扬贯彻与利用工具3 企业战略框架模板序内容具体论述 1 产业定位 2 战略目标之目标 3年计划 5年计划 10年计划销售目标利润目标品牌目标3 产品战略4 运营战略5 人力资源战略工具4 4度分析模板②运营效力对目标实现的有效度①关键因素对经营目标实现的支持度③权利分配与组织的平衡度 4度分析④现有人员与组织的匹配度工具5 组织设计目标模板◆职能部门、业务部门、分支机构清晰定位，协同开发市场◆聚集于客户满意的真正需求，将市场压力传递至每一个岗位◆建立利益同享的分配机制，发挥协同效应，激起各部门潜力面向目标客户的强大的市场营销能力高效运行的组织体系◆组织趋于扁平化◆公道授权，缩短汇报路径，减少决策环节◆对关键业务流程和管理流程进行规范和优化强大的内控体系◆建立层次清晰、调和统1的内控体系◆将所有业务纳入到内控体系中来，确保延续发展◆组织设计应当尽可能避免调剂的负面影响和引发大的震动安稳过度工具6 组织设计原则模板工具7 部门职能说明书模板文件名称部门职能说明书文件编号编制日期 / / 生效日期 / / 文件版本编制人 *** 审核人 *** 审批人*** 部门使命部门名称直接领导岗位部门负责岗位部门定编部门岗位结构图协作关系项目职能概要具体内容 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部门关键事迹指标（KPI）部门权限工具8 部门职能说明书编写指南文件名称部门职能说明书文件编号编制日期 / / 生效日期 / / 文件版本编制人 *** 审核人 *** 审批人 *** 部门使命采取“3段论”的描写方式即：“根据企业发展战略，负责#,#,实现甚么或达成甚么结果”。
10大管理工具，提高领导力增强团队价值
10大管理工具，提高领导力增强团队价值
模型在手，方法我有！
1、OKR：用好目标管理的指南针
如何运用OKR这个指南针？
2、SMART原则：有OKR这把刀，更要有SMART这套刀法
3、PDCA循环：谁在什么时间完成了什么事
4、复盘：把所有经验教训都变成组织能力
5、MBT1:如何了解自已和他人
MBT1对管理有什么作用？
6、项目三角形：优质、快速和廉价，最多选二
如何运用项目三角形？
7、六西格玛：精益管理，一次性把事情做对
六西格玛改善DMAIC
8、财务报表：只能用数字讲故事的三张报表
9、风险管理：以最小的成本获取最大的保障
风险=损失X可能性
四种风险管理方法
10、向上管理
管理需要资源，而资源的分配权力在老板手上，因此你需要获得工作资源时，就需要对老板进行管理。
向上管理是一种有趣的说法，其本质是一种影响力一一更高超的影响力，用来影响那些对你有管理权的人。
如何获得高潮的影响力？
如何进行向上沟通？。
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长
人力资源相关的10大管理工具模型，让HR快速成长我们的前人发明了很多伟大的管理工具，今天在这里先给朋友们介绍，与人力资源相关的10个管理工具模型。
它们分别是：PDCA管理模型、平衡记分卡模型、价值树模型、360度考核模型、SMART原则模型、冰山模型、洋葱模型、柯氏四级评估模型、953500培训落地模型。
这些工具模型，为我们很多工作提供了有效的思路；但是需要注意是，任何理论和工具我们一定要借鉴着进行使用。
一、PDCA绩效管理模型PDCA这个工具在很多领域都有非常广的应用，今天主要从绩效的领域来进行分析。
绩效管理包括四个部分：绩效计划、绩效实施、绩效考核、结果应用。
很多人容易把绩效考核、绩效管理进行混淆，其实绩效考核是绩效管理的一部分，绩效管理是从考核开始的，没有考核就没有管理。
绩效计划：是设计科学有效的考核方案，包括考核表单、考核制度、管理流程等。
绩效实施：相关管理者要监督、指导下属按照绩效指标的指向完成相关工作。
绩效考核这个环节：需要考核者对被考核者进行客观打分，得出相应绩效结果。
最后，绩效考核要想发挥激励效应，就要把绩效结果进行应用，实行优胜略汰与奖惩，对绩效中的不足不断调整优化。
二、平衡记分卡模型这个工具是上个世纪发明的，可以说风靡全球，也对很多企业的价值实现做出了巨大贡献。
最关键的就是“财务层面、客户层面、内部运营层面、学习成长层面”的逻辑循环。
从我历来的操作经验来看：①首先要把财务主题价值分解，通过平衡积分卡的逻辑找到与业务的联系路径。
②客户层面在设计价值主张的时候，一定要和竞争对手做差异化分析来突出我们自己的优势；③内部运营层面，要回答公司内部所有单位和部门，如何实现目标协同来满足财务层面、客户层面的价值主张。
三、价值树模型价值树对于很多初入职场的HR来说可能比较陌生，一般咨询公司给企业做考核体系设计会用到这个工具。
开发价值树模型的关键：①要掌握相关财务知识，因为价值树更多是把财务指标分解，找到公司业务价值实现的路径。
十大常用管理工具
11
理念之一
“二八”定 律
启示 我们在工作中要善于抓主要矛盾，善于从纷繁复 杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要、最紧迫的事 情上。
12
理念之二
木桶理论
短限决定原理
13
理念之二
“木桶”理论
基本原理：
木桶盛水多少的决定因素不在于最长板，而是最短板。 要点
每个木桶都有自己的短板。 想盛更多的水，就得提高短板。
是一种使每个人都成为责任者的工具 是一种让你知道谁替你分忧，谁替你解劳的方法
31
工具之五
责任划分法（AMPES）
批准 Approve 监督 Monitor 计划 Plan 执行 Execute 协助 aSsist
32
工具之五
责任划分法（AMPES）
步骤：
注意点：
与涉及人员充分沟通 为明确责任，计划最好由一人来做 跟踪监督与责任划分同等重要 表
可衡量的（Measurable）：
任务的结果要能够测量，比如效果、数量。
可达到的（Attainable）：
计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所需的资源能否及时到位；
相关的(Relevant）：
有关联的任务一定要体现相关性
基于时间的（Time-based)：
要有起始时间和结束时间；
30
工具之五
责任划分法（AMPES）
500 400 300
48% 100%
2）在右垂直轴与左垂直轴上的最高数值点的 对应位置上标出100%，并将其均分，标出百 分数。 3）从最左边柱子的左下角开始画该柱子的对 角线。 4）再将第二项的数值与第一项相加，从第一 项柱子的右上角画到相加所得的数值位置， 水平方向等于延伸的宽度应等于第二项的宽 度。
改善工作效率的十个最佳管理工具
改善工作效率的十个最佳管理工具在当今快节奏的商业环境中，高效管理工作流程对于提升工作效率至关重要。
为了帮助您更好地管理和组织工作任务，以下是十个最佳管理工具，可有效提升您的工作效率。
1. 任务管理工具：任务管理工具如Trello、Asana和Todoist等，具备强大的任务分配、标签分类和时间管理功能。
它们帮助您清晰地跟踪任务进度并设置截止日期，使您能够高效地分配和管理工作任务。
2. 日历工具：优秀的日历工具如Google Calendar和Outlook，能够让您轻松地管理和安排会议、约会和重要事件。
它们还提供了提醒功能，以确保您不会错过任何重要的事情。
3. 项目管理工具：项目管理工具如Jira、Basecamp和Microsoft Project，提供了全面的项目协作和进度追踪功能。
通过这些工具，您可以分配任务、跟踪工作进度并与团队成员共享文件。
4. 笔记工具：Evernote和OneNote等笔记工具允许您快速记录、整理和分享重要的想法和信息。
通过这些工具，您可以轻松地创建笔记本、添加标签和上传文件，以便随时查看和分享。
文档管理工具如Google Drive和Dropbox，提供了在线存储和共享文件的便捷方式。
通过这些工具，您可以轻松地共享和协作编辑文档，并随时随地访问数据。
6. 时间追踪工具：时间追踪工具如RescueTime和Toggl，帮助您了解自己在每个任务上花费的时间。
通过对时间的精确追踪，您可以更好地管理和优化工作流程。
7. 电子邮件管理工具：电子邮件管理工具如Gmail和Outlook的过滤器和标签功能，能够帮助您更好地管理和组织收件箱。
设置自动过滤器和规则，可以将重要的邮件分类整理，减少无关邮件的干扰。
8. 远程协作工具：远程协作工具如Slack和Microsoft Teams，提供了实时的沟通和协作平台。
通过这些工具，您可以与远程团队成员进行视频会议、即时聊天和文件共享，促进有效的团队合作。
常用企业管理工具介绍
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
十大管理分析工具
十大管理分析工具在当今的商业和管理环境中，组织面临着许多复杂的管理挑战。
为了更好地解决这些挑战，管理分析工具成为了一项重要的资源，帮助管理者进行数据分析和决策制定。
以下是十大管理分析工具，逐一介绍它们的作用和应用领域。
1. SWOT分析：SWOT（Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats）分析是一种用于评估组织内外部环境因素的方法。
它可以帮助管理者识别企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相关的战略和决策。
2. PESTEL分析：PESTEL（Political，Economic，Socio-cultural，Technological，Environmental，Legal）分析是一种评估外部环境因素的工具。
它帮助管理者了解政治、经济、社会文化、技术、环境和法律等方面对企业的影响以及相关机会和威胁。
3. 五力模型：五力模型（Porter's Five Forces）用于评估企业所处行业的竞争力。
它分析了商品供应商、消费者、竞争对手、替代品和新进入者等因素对企业的影响，帮助管理者制定相应的竞争战略。
4.价值链分析：价值链分析被用来评估企业的内部活动，以确定哪些环节创造了价值，哪些是成本产生的源头。
它有助于管理者优化价值链中的核心流程，提高效率和竞争力。
5. SWOT-Matrix：SWOT-Matrix将SWOT和价值链分析相结合，帮助管理者发现公司内部的优势和弱点，并与竞争环境相匹配，以制定战略和目标。
6. SMART方法：SMART（Specific，Measurable，Achievable，Relevant，Time-bound）方法是制定目标的一种有效方式。
它帮助管理者确保目标具有明确、可衡量、可实现、与组织相关和具有时间限制。
7.成本效益分析：成本效益分析是通过比较成本和收益，用来评估项目或决策的经济性。
它帮助管理者权衡成本和效益，以便作出明智的决策。
五大管理工具精讲ppt课件
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。 比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升 英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前 台工作水准这一目标直接相关。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在 乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、 学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。 因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整 体的目标。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧 给打消念头了。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作 目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目1标8 。
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART SMART原则四 R（RELEVANT）——相关性
19
完整版ppt课件
二、目标管理 - SMART
SMART原则五 T（TIME-BASED）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在２００ ５年５月３１日之前完成某事。５月３１日就是一个确定的时间限制。没 有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标 轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴 跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核 的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
【(四)管理者管理绩效的十大工具】管理者的绩效
【（四）管理者管理绩效的十大工具】管理者的绩效管理者实效管理工具包（四）管理者管理绩效的十大工具工具31绩效管理体系模型工具32部门绩效合约部门：负责人：合约期限：年月日--年月日合约类别合约项目绩效标准权重绩效评价细则评价周期数据来源自评初评分析说明关键绩效指标重点工作任务其他或临时性工作签名日期被考核人分管副总（总监）审批人（绩效委员会）签名日期评价结果签名日期复核意见复核结果签名日期合约期初合约期末工具33员工绩效合约部门：负责人：合约期限：年月日--年月日合约类别合约项目绩效标准权重绩效评价细则评价周期数据来源自评初评分析说明关键绩效指标计划性工作其他或临时性工作签名日期被考核人直接主管（考核小组）隔级主管签名日期评价结果签名日期复核意见复核结果签名日期合约期初合约期末工具34部门管理干部行为考核表评价内容内容描述评价尺度评价结果超出目标达到目标接近目标远低于目标组织领导能力在执行过程中，能从大局出发，系统分析问题，科学、有效地安排好分管的工作，对下属有明确分工，协调得当，并通过各种有效的措施激励部门成员高效完成任务。
141063计划能力根据上级下达的任务及要求，能系统地分析和运用现有资源，做出周密、详细的执行计划，并能根据执行过程的问题及时调整，使工作有序地开展并如期完成。
141063专业知识与技能掌握与所从事工作相适应的专业知识与技能，并能有效地运用于工作中。
8642团队管理能力围绕公司战略目标，注重部门之间的协调与配合，保证整体目标实现；能采取有效的管理措施，提高部门内部的团队协作，发挥团队整体效率；个人言论与行为注重场合，善于听取或接纳不同意见，营造良好的团队氛围。
12963沟通能力善于运用书面或语言，清晰地表达部门或个人的看法，认真听取他人的意见，积极协调内外部关系，主动在上下级之间进行沟通，化解矛盾，达成目标。
12963学习与创新能力勤于学习，善于接受新知识、新事物，不断地寻求与探索新的工作思路和方法，并积极进行实践，取得新成果和新进展。
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
1、建立这种优势要多长时间?
2、能够获得的优势有多大？
3、竞争对手做出有力反应需要多长时间？
如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。
显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门缺乏优势，而是因为它们不能很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的工程师”；而推销人员则瞧不起服务部门的人员，视其为“不会做生意的推销员”。因此，评估内部各部门的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。
由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
154华信惠悦人力资本指数hcihumancapitalindex156横向价值链分析159行业内战略集团分析160基本竞争战略genericcompetitivestrategies161竞争战略三角模型trianglemodel164价值网模型valuenet165绩效棱柱模型performanceprism167利润库分析法170核心竞争力分析模型corecompetenceanalysis173麦肯锡7s模型mckinsey7smodel174麦肯锡三层面理论threeaspecttheories176麦肯锡逻辑树分析法180诺兰的阶段模型182pest分析模型pestanalysis184pestel分析模型188paei管理角色模型190pims分析191佩罗的技术分类195企业素质与活力分析196qfd198ecr系统efficientconsumerresponse有效消费者反应系统203seci模型secimodel205过程决策程序图法pdpc法processdecisionprogramchart213树状图treediagram214关联图法interrelationshipdiagraph216kj法又称型图解法亲和图法affinitydiagram217信息孤岛220管理信息系统managementinformationsystem简称mis223价值链管理valuechainmanagementvcm225学习型组织learningorganization226企业价值关联分析模型228企业竞争力九力分析模型235企业战略五要素分析法237人力资源成熟度模型peoplecapabilitymaturitymodelpcmm237长春工业大学整理20081210240rater指数241rfm模型242瑞定的学习模型243grep模型2443c战略三角模型247汤姆森和斯特克兰方法251陀螺理论gyroscopetheory253sipoc模型256战略钟模型257战略地图strategymap259组织成长阶段模型growthphasesmodel261战略选择矩阵263管理要素分析模型264战略群模型265综合战略理论265重要性迫切性模型pqm268知识链模型knowledgechain270知识价值链模型knowledgevaluechainkvc271知识螺旋knowledg
八大管理工具
八大管理工具：SWOT、PDCA、6W2H、SMART、时间管理、WBS、八二原则、8D企业是一个永远有问题的单位。
没有一个企业没有问题，任何企业都是问题的集合体。
老的问题解决了，新的问题就会出现。
企业就是在新老矛盾的冲撞中曲折前进的。
企业家和企业的管理者是永远为问题缠身和困惑的人，是对问题能够“发现问题，面向问题、寻求解决之道”的人。
只要企业不发展，所有的事情，都会变成大事！所有的问题，都会变成大问题！作为企业家和企业的管理者要时时采用七大科学的管理工具对企业的问题进行分析、面对、解决！用好工具一切的问题就会迎刃而解，事半功倍，企业才能发展才能做强做大！-----------------------------------------------------1.SWOT分析法Strengths：优势Weaknesses：劣势Opportunities：机会Threats：威胁意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
------------------------------------------------------------------------------------2.PDCA循环规则Plan：制定目标与计划；Do：任务展开，组织实施；Check：对过程中的关键点和最终结果进行检查；Action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。
意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
-------------------------------------------------------------------------------------3.6W2H法What：工作的内容和达成的目标；Why：做这项工作的原因；Who：参加这项工作的具体人员，以及负责人；When：在什么时间、什么时间段进行工作；Where：工作发生的地点；Which：哪一种方法或途径；How：用什么方法进行；Howmuch：需要多少成本？意义：做任何工作都应该从6W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
人力资源管理最常用的83个工具
人力资源管理最常用的83个工具这里只能提供这些工具的名称，各位HR可以通过网络等途径获取这些工具的具体内容,进行学习，共同提高，提升我国人力资源管理的整体水平，提升人力资源工作者在企业主眼中的分量.目录第一章基本管理工具工具1：平衡计分卡平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。
2)企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。