项目开发决策委员会运营规则》

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版号：1.0
发展管理
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(2)集团项目开发决策委员会评审会议于拿地后 50 天内召开，项目公司应于会前三天上报会议资料， 评审会议对项目公司提交的《项目开发策划报告》（初稿）进行评审并提出意见或形成终稿，会后 5 天内下 发评审会会议纪要吗，以其作为项目开发指导纲要，并将相关财务数据录入财务系统，报备董事会。
理中心
项目 公司
图、立面意向图，体块模型或 3D 模型图（可 选报）、各类分析图等 1、 项目整体发展计划（一、二级节点） 2、 报建计划 3、 重大结构方案（超高层）和支护方案、基础 形式 1、 建筑面积单方建安成本、地上地下可售面积 单方建安成本及总建安成本控制目标（含红 线内配套费用）；分别拆分一阶段、二阶段 成本 1、 项目总销售收入、分批销售收入及各年度销 售收入 2、 开盘最低单价、营销费用 3、 销售节点、销售周期计划 4、 项目出租收入及计划 1、 盈利预测表 2、 成本利润率、项目毛利率 3、 明确地价、红线外配套等土地费用分摊 4、 与投资可行性研究报告中的盈利测算、成本 测算差异对比分析 5、 税务筹划 6、 成本及售价敏感性分析 7、 资金计划（含现金流量预测） 1、 总销售金额、项目总成本、总利润 2、 成本利润率、项目毛利率 3、 营销费用、建安成本 4、 销售周期计划、结利安排、清盘时间、开工 时间、开盘时间、竣工时间、入伙时间
项目开发决策委员 会评审会议纪要
开展工作
集团项目开发 决策委员会评审
财务数据 录入财务系统
拿地后50天内
项目管理中心
过程监督、管控
三、项目开发策划流程
1、前期 (1)拿地后由项目公司牵头组织编制《项目开发策划报告》（初稿），项目公司项目开发决策小组须于拿 地后 30 天内召开项目开发策划会，经会议审核后向集团项目开发决策委员会提交《项目开发策划报告》（初 稿）。
分类 项目公司
集团
责任部门 职能部门 职能中心
职责 牵头编制、审核
评审
成果 《项目开发策划报告》（初稿） 《项目开发策划报告》（终稿）
时间 拿地后 30 天内 拿地后 50 天内
备注
二、项目开发策划体系运营流程图
拿地
项目公司 集团
项目公司
项目公司牵头 编制、审核
项目公司项目开发 决策小组审核
拿地后30天内
《项目开发决策委员会评审会会议纪要》批复的销售价格、项目成本、成本利润率均为刚性指标，不 得突破；销售均价和最低单价低于集团批复价、项目成本超限、成本利润率降低均须上报集团进行审批； 项目开发过程中重大事项须书面专题向项目开发决策委员会提交报告。
五、《项目开发策划报告》内容概要
目录 项目 概况
项目 定位
4、建安成本估算
① 《项目投资可行性研究报告》中的成本预估值，是集团项目开发决策委员会批复成本的重要依据。 ② 单项分判金额原则上不得超过成本预估值的 95%，若实际超出此比例则必须进行详细说明，并提出
在其他单项成本中如何结余的具体措施。 ③ 在项目结算前，已分判合约额加变更额超过集团批复成本的 98%，应停止分判，预留 2%结算。
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目录
发展 计划 建安 成本 估算
销售 策划
盈利 预测
项目 总目
标
责任单位
内容
原则
项目公司/ 集团项目管
理中心 项目公司/ 集团成本管
理中心
项目公司/ 集团营销策
划中心
项目公司/ 集团财务管
5、销售策划
① 整盘销售计划指定包含认购、签约、回款指标。 ② 原则上竣工时销售率要达到 80%，入伙后 6 个月内清盘。 ③ 首次开盘后应于 6 个月内开始销售车位，入伙前车位销售不低于 60%。
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二零一四年十二月
1、 各种物业类型的工期参照标准工 期指引
1、 建筑面积单方建安成本限额、可售 面积单方建安成本限额及总建安 成本限额均不可突破
1、 多高层产品首次开盘去化率不低 于 60%
2、 开盘最低单价为起价，不可突破
1、 项目总目标是项目公司总经理对 集团的承诺，必须确保实现
六、相关说明
1、项目定位
① 市场分析要求有城市、区域、重点竞品的分析。 ② 目标客户分析需要确定项目未来主力客户地图，影响目标客户购买的主要因素。 ③ 预测各物业类型售价及推售节奏。 ④ 精装修应确定装修的户型、楼栋范围、装修造价标准等。 ⑤ 商业项目应明确是持有还是销售，并确定产品配置分级。 ⑥ 会所、幼儿园、小学等配套设施应确定配置档次和造价预估。
应在拿地后 5 个月内完成方案设计。 ④ 有产权的会所应沿街布置，方便独立进出，利于销售。 ⑤ 可售比指地上可售面积加地下可租售面积（不含车位）占总建筑面积之比，U-I、Ⅱ、Ⅲ可售比不低
于 80%，U-IV 可售比不低于 75%。
3、发展计划
① 项目的启动时间以通过项目开发决策委员会评审会议的时间为准。 ② 涉及精装修交付的项目，进行单项审批。 ③ 项目首期必须在拿地后后 6 个月内开工。
构规划方案 2、 技术经济指标 3、 可售面积（地上可售面积/车位数量/地下可
租售面积） 4、 示范区范围、售楼处位Байду номын сангаас 5、 总平面图、户型平面图和分布图、日照分析
1、 分期开工间隔超过一年的项目原 则上下一分期须再次上会评审
1、 暂参照行业内大型地产集团分级 标准执行
1、 商业定位：开发策划会前征询商业 公司，并出具书面意见
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项目开发决策委员会运营规则
为规范运作，现拟定上海红星美凯龙企业发展有限公司项目开发决策委员会运营规则如下：
一、项目开发策划体系
设立二级项目开发策划体系，即集团项目开发决策委员会、项目公司项目开发决策小组，其具体职 责分工设置如下表所示：
方案 设计
责任单位
内容
原则
项目公司/ 集团投资管
理中心
项目公司/ 集团营销策
划中心
项目公司/ 集团规划设
计中心
1、 土地基本情况及相关经济数据，地价支付方 式
2、 三通一平、动拆迁、保障房及配套要求 3、 土地价值分析 4、 当地规划审批的特殊条款 5、 分期开发方案 1、 项目自身分析 2、 市场分析 3、 目标客户分析 4、 产品类型建议、楼型户型定位 5、 价格策略 6、 示范区、展示中心包装建议 7、 是否精装修，并设定精装修标准 8、 商业和写字楼是否持有 1、 依据规划条件，提供两个以上的可实施的结
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2、方案设计
① 规划方案设计周期紧，需要项目公司的设计部尽可能推行设计标准化，从产品配置分级、户型、立 面、精装修标准到设计任务书都力求标准化，加快设计进度。
② 原则上面积超过 120M2 的大户型不得超过 10%。 ③ 持有写字楼应在拿地后 45 天内完成方案设计，纯商业应在拿地后 3 个月内完成方案设计，综合商业
2、后期 (1) 项目公司须根据《项目开发决策委员会评审会会议纪要》有序开展项目开发工作。 (2) 集团根据《项目开发决策委员会评审会会议纪要》对项目开发进行过程监督、管控。
四、检讨机制和超限审批
项目开发过程中，根据项目发展执行情况，项目公司开发策划小组可在项目取得施工许可证至首次开 盘期间进行一次集中检讨，就开发过程存在的问题、解决措施形成书面文件，专项向集团项目开发决策委 员会提交报告。