医院如何提升医院中层干部的执行力讲义课件(最新)
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医院高效执行力塑造与提升PPT
2
制度 (病历书写、首诊负责制）
3
能力
6
柳传志：制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。
这个观察、踩试的过程就是市场调研，在制定战略，而撒腿就跑就是坚决地执行战略过程。
提 升 执 行 力 培训课程
汇报人姓名
汇报时间：12月20日
Annual Work Summary Report
课程内容 执行力是核心竞争力 执行,从目标开始--- 有效沟通是执行的保障 提升团队执行力 执行的技巧---高效授权 执行中的心态调整与压力纾解
”
执行力是核心竞争力
“没有执行力， 就没有竞争力！ ——比尔·盖茨
没有目标
27%
生活在社会的中下层,虽衣食无忧,但亦无突出成就。
目标模糊
60%
生活在社会的中上层，生活稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人才。
有清晰但比较短期的目标
10%
几乎都成为社会各界顶尖成功人士。
有清晰且长远的目标
3%
Specific：明确性
01
Measurable：可衡量性
02
口服心不服 无人辅导 无人跟进 ...
说了不听
听了不做
做了又错
错了不认
认了不改
执行中存在的问题分析
权力影响力 具有强制性和不可抗拒性,是以外推力的形式对被管理者发生作用,可以帮助管理者发号施令推进计划。被管理者心理和行为表现为被动的服从,因而它对人的影响是有限的。
非权力影响力
A
非权力影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力。
制度 (病历书写、首诊负责制）
3
能力
6
柳传志：制定战略就好像是在找路，当前面草地、泥潭和道路混成一片，无法区分时，就要反复细心观察，小心求证，然后小心翼翼地去踩去试，当证实了脚下确实是坚实的黄土路时，则毫不犹豫，撒腿就跑。
这个观察、踩试的过程就是市场调研，在制定战略，而撒腿就跑就是坚决地执行战略过程。
提 升 执 行 力 培训课程
汇报人姓名
汇报时间：12月20日
Annual Work Summary Report
课程内容 执行力是核心竞争力 执行,从目标开始--- 有效沟通是执行的保障 提升团队执行力 执行的技巧---高效授权 执行中的心态调整与压力纾解
”
执行力是核心竞争力
“没有执行力， 就没有竞争力！ ——比尔·盖茨
没有目标
27%
生活在社会的中下层,虽衣食无忧,但亦无突出成就。
目标模糊
60%
生活在社会的中上层，生活稳步上升，成为各行各业不可或缺的专业人才。
有清晰但比较短期的目标
10%
几乎都成为社会各界顶尖成功人士。
有清晰且长远的目标
3%
Specific：明确性
01
Measurable：可衡量性
02
口服心不服 无人辅导 无人跟进 ...
说了不听
听了不做
做了又错
错了不认
认了不改
执行中存在的问题分析
权力影响力 具有强制性和不可抗拒性,是以外推力的形式对被管理者发生作用,可以帮助管理者发号施令推进计划。被管理者心理和行为表现为被动的服从,因而它对人的影响是有限的。
非权力影响力
A
非权力影响力是管理者个人素质、品格魅力等凝聚而成的无形力量。它不是组织赋予的,而是管理者自我修养和以身作则而形成的无声的吸引力、感召力和推动力。
(最新)医院如何提升医院中层干部的执行力讲义课件
拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识
良好的沟通能力和富有魅力的亲和力
解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力
良好的社会适应能力和团队精神
热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有 激情，生命会显得苍白和凄凉。 ——剧作家尼尔•西蒙
优秀中层管理人员的2+8能力模型
中层管理人员的“3Q”
智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和 对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪 的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自 己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ 高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面 对逆境。
管理与领导的联系及区别
项 目
对待目标态度 冒险性倾向
管
理
领
导
以非个人的态度对待目标 倾向于把工作视为可以达到 的过程
以个人的态度对待目标 倾向于冒险，当机遇和奖励 很高时尤其如此
关注点
关注的是观点，以一种更为 喜欢与人打交道的工作，一 直觉和移情的方式与他人发生 般回避单独行为 联系 主要处理复杂的问题，通过 制定正式计划、设计规范的组 织结构以及监督计划实施的结 果，而达到有序一致的状态 技术技能 人际技能
医院不同层次人员的角色定位
职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设
良好的沟通能力和富有魅力的亲和力
解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力
良好的社会适应能力和团队精神
热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有 激情，生命会显得苍白和凄凉。 ——剧作家尼尔•西蒙
优秀中层管理人员的2+8能力模型
中层管理人员的“3Q”
智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和 对科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪 的掌握和对团队关系的运作能力。 逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自 己的压力、渡过难关的能力。 IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ 高，但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面 对逆境。
管理与领导的联系及区别
项 目
对待目标态度 冒险性倾向
管
理
领
导
以非个人的态度对待目标 倾向于把工作视为可以达到 的过程
以个人的态度对待目标 倾向于冒险，当机遇和奖励 很高时尤其如此
关注点
关注的是观点，以一种更为 喜欢与人打交道的工作，一 直觉和移情的方式与他人发生 般回避单独行为 联系 主要处理复杂的问题，通过 制定正式计划、设计规范的组 织结构以及监督计划实施的结 果，而达到有序一致的状态 技术技能 人际技能
医院不同层次人员的角色定位
职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设
提升现代医院执行力(学员讲义)PPT课件
加强医院信息化建设，引 进先进的医疗管理软件和 信息系统。
加强信息安全管理，保障 患者隐私和医院信息安全。
05 案例分析与实践经验分享
成功案例介绍
1 2
案例一
某大型医院通过引进先进医疗设备和技术，提高 诊疗效率和患者满意度，实现业务量增长。
案例二
某社区医院通过加强医患沟通、优化服务流程， 提高患者就医体验，赢得良好口碑。
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感谢您的观看
目的
通过本次培训，使学员掌握提升医院执行力的方 法与技巧，提高医院整体运营效率。
目标与意义
目标
培养具备高效执行力的医疗管理 团队，提高医疗服务质量，提升 患者满意度。
意义
加强医院内部管理，优化医疗资 源配置，提高医疗工作效率，推 动医疗事业持续发展。
02 现代医院执行力概述
执行力的定义与重要性
3
案例三
某医院创新管理模式，推行全面质量管理，降低 医疗事故发生率，提升整体运营水平。
经验总结与启示
成功案例的共性
01
注重人才培养、强化团队协作、持续创新和优化管理。
实践经验的价值
02
通过实际操作积累经验，不断优化和改进，提高医院整体执行
力。
启示
03
学习借鉴成功案例，结合自身实际情况，制定切实可行的改进
01
总结词：明确医院发展 目标与定位
02
03
04
制定符合医院实际情况的战 略规划，明确发展目标、市 场定位和业务范围。
分析医院的优势、劣势、 机遇与挑战，制定针对 性的发展策略。
定期评估战略规划的实 施情况，及时调整和优 化战略方案。
加强团队建设与培训
医院中层管理者执行力提升课件
有序一致的状态
目标
技术技能
概念技能
人际技能
人际技能
大部分医院的怪现象
活跃着一批高谈阔论的思想家，牢骚满腹 的改革倡导者。
高层怪中层； 中层怪员工； 员工怪中层； 中层又反过来怪高层； 每个人都眼盯着别人。
故事——乌鸦的声音 十二头猪过河
• 许多人总喜欢责怪别人，怪环境不好，怪别人不喜欢 他不欢迎他，但他总不反省自己的为人举止，是否值 得他人尊重及欢迎若一个人不经常反省自己，只会责 怪他人及环境，他就会和这只乌鸦一样，到处惹人讨 厌！
效率、系统、流程、标 准
激励、荣耀、勇气、贡献
进取心 责任心 执行力
自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力
管理者与领导者的区别
项目 对待目标态 度 冒险性倾向
关注点
工作 任务
主要技能
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
管理
领导
以非个人的态度对待目标 以个人的态度对待目标
倾向于把工作视为可以 倾向于冒险，当机遇和奖
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
什么是执行力——做
执行力就是把目标变 成现实，把愿景化为 行动，每一环节都有 方法去做，切实执行 。
管理大师 杰克.韦尔奇
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
当代绝世之唱
• 有努力没魅力=零；有智商没情商=零；有想法 没办法=零；有思路没门路=零；有措施没实施 =零；有正气没运气=零；有能耐没忍耐=零； 有优点没打点=零；有关系没联系=零；有舞台 没后台=零；有信仰没信息=零；有价值没体现 =零；有创意没推广=零；有知识没应用=零； 有愿望没胆量=零；有付出没效益=零；有原则 没坚持=零；有财产没健康=零；有情人没用过 = 零！
医院中高层执行力讲义(PPT 100页)
可怕的现实案例—廉耻心的缺失
一个标注为“此汕头女要火了”的微博被网友疯转。事件主角是汕头市某医院内三科医生 李某，她因为微博上让患者“等我下班再死”等言论，被网友称为“冷血医生”。
•
在被网友们“人肉搜索”和被媒体广泛报道之后，李某承认微博确为自己所发，并
发出道歉信，向公众致歉。而医院也对她进行了最严厉的处罚——除调离临床岗位、
西点军校22条军规：
• 1、无条件执行；2、工作无借口；3、细节 决定成败，4、以上司为榜样，5、荣誉原 则，6、受人欢迎，7、 善于合作，8、团队 精神，9、永争第一，10、敢于冒险，11、 火一般的精神，12、不断提升自己，13、 勇敢者的游戏，14、全力以赴，15、尽职 尽 责，16、没有不可能，17、永不放弃， 18、敬业为魂，19、为自己奋斗，20理念 至上，21自动自发，22立即行动。
• （2）团队精神差，工作效率低。缺乏必要 的合作意识，没有意识到自己还是一个团队 的一员，作为团队还有其他任务。
• （要杜绝人为事故。）
第一. 团队大局思维
什么才是真正的团队精神？？？
团队精神——
是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现
（放下自我）
团队精神根本：医院愿景和个人愿景的统一 团队精神核心：人尽其才协同合作达成整体目标
1、体制问题
• ---捧着金饭碗，终日混日子。生是公家人 ，死是公家鬼。只要一进公办医院的门， 生老病死都要公家管，干好干坏单位领导 无处置权，否则，就上访、拼命。坏的带 坏了好的。
• （更好定位，积极变通）
2、机制问题
（1）工资比高的，付出比少的。发工资时只 说比××单位少，就是不把人家员工工作辛 苦程度、技术含量和自己的付出进行比较。
如何提高中层干部的执行力(PPT 45张)
战略诊断阶段
科室战略诊断关注的主要的问题有
科室是否有明确的、长期的战略目标？ 科室的战略目标有没有较强的针对性？ 科室经营战略是如何制定的？ 科室有没有明确战略措施？ 科室战略措施是否有利于提高和发挥医院的战略优势？ 科室战略措施的代价大小如何？ 科室战略措施的预计收益有多大？ 科室战略措施的实施能力如何? 科室员工对战略的认识如何？ 科室管理者对医院战略的看法如何？
战略：
创造独特有利的定位，抢占一步占据优势，在竞争中作出取舍，把 各种活动组合起来（适配）或：如何通过差异化方法做得更好
把焦点移向独特性这一核心
在我们的多样技术或服务中，哪些是最有特色的？ 在我们的多样技术或服务中，哪些是最有利可图的？ 病人对我们的那一方面最感满意？ 哪些组合最有利可图？ 在我们的价值链中，哪些做法是最与众不同又最有成效？
营销+体验+会员制）
包装
快速网络营销造势（软传播、硬广告）
注意——兴趣——搜索——行动——分享
服 务
服务质量就在于日常工作的积累 服务质量就在鸡毛蒜皮的水平中体现“真功夫” 服务质量是很容易做好但大家都没做好的细节
质量
什么是质量：
对医院的期望（社会，主管部门）：达到预期目标，避免不必要的风险，避免不 必要的工作，满足要求（病人/保险公司/市场/标准），医院的“声望”，比竞争 对手更好地满足客户的要求，我们的承诺。
美誉度是品牌建设核心中的核心 在美誉度不高的情况下，知名度越高越危险
有效经营不等于战略
有效经营：相似经营活动的实施情况比竞争对手好（包括并不限于 效率）。持续的变革、灵活性和为获得最佳做法付出的诸多努力。 战略定位：意味着经营活动的内容要不同于竞争对手或相似经营活 动的方式要不同于竞争对手。 竞争战略：就是制造差异。选择不同于竞争对手的方式实施经营， 基于需求的定位，细分客户对象。
如何提升医院的执行力ppt课件
2019 5
领导者的四种管理境界：第一种是“侮之恨 之”，第二种“恨之敬之”；第三种“亲而誉之”； 第四 种“不知有之”。 ——老子 实质上“不知有之”的领导就是一种以文化人 的 管理，通过创造特有的价值趋向、规范员工的行 为，营造良好的文化氛围，达成天人合一，社会 和谐。
2019 6
执行力差是国人九大劣根之一
如何提升医院 执行力
医院管理培训资料
2019 1
一个真实的案例
2005年，一家大型国有医院因经营不善导 致破产，后来被一家外资财团收购。医院上下都 在翘首企盼外国人究竟会带来什么？…… 出乎意料的是财团仅仅派了财务、行政、医 疗三位总监，其他任何没变。制度没变，员工 没变，设备没变。 外方仅一个要求:把先前制定的制度坚定不 移地执行下去。 结果怎么样？不到一年，医院扭亏为盈。 思考：老外究竟用了何等法术让医院起死回生？
不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；
有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念； 主动参与少，被动执行多，重视程度不够；
锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；
业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。
2019 8
概括性描述执行力不足三个突出表现：
随意性
单纯地认为不做“顶门杠”、“不去反对”就是执行。 其实这只是表明对执行的一种态度，它是执行的必要 前提条件。而执行的结果，才是其真正的意义和目的。 也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚 决服从，又要结合实际认真而又创造性地将工作做好， 这才是一种完美的执行。 主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己 意愿或局部利益的就积极执行，反之，就不认真或拖 延执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观 念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。
领导者的四种管理境界：第一种是“侮之恨 之”，第二种“恨之敬之”；第三种“亲而誉之”； 第四 种“不知有之”。 ——老子 实质上“不知有之”的领导就是一种以文化人 的 管理，通过创造特有的价值趋向、规范员工的行 为，营造良好的文化氛围，达成天人合一，社会 和谐。
2019 6
执行力差是国人九大劣根之一
如何提升医院 执行力
医院管理培训资料
2019 1
一个真实的案例
2005年，一家大型国有医院因经营不善导 致破产，后来被一家外资财团收购。医院上下都 在翘首企盼外国人究竟会带来什么？…… 出乎意料的是财团仅仅派了财务、行政、医 疗三位总监，其他任何没变。制度没变，员工 没变，设备没变。 外方仅一个要求:把先前制定的制度坚定不 移地执行下去。 结果怎么样？不到一年，医院扭亏为盈。 思考：老外究竟用了何等法术让医院起死回生？
不深度理解，不理性思考，盲目执行较多；
有效沟通少，团队协作差，缺乏整体观念； 主动参与少，被动执行多，重视程度不够；
锐意创新少，机械执行多，责任意识不强；
业绩评价模糊，激励机制不完善，情大于法。
2019 8
概括性描述执行力不足三个突出表现：
随意性
单纯地认为不做“顶门杠”、“不去反对”就是执行。 其实这只是表明对执行的一种态度，它是执行的必要 前提条件。而执行的结果，才是其真正的意义和目的。 也就是说，在对待执行的问题上，既要不讲条件地坚 决服从，又要结合实际认真而又创造性地将工作做好， 这才是一种完美的执行。 主要表现在对待执行问题上的患得患失，即符合自己 意愿或局部利益的就积极执行，反之，就不认真或拖 延执行。这种随意性，实质是缺乏全局意识和纪律观 念，是对工作不负责任和缺乏团队精神的表现。
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科室主任 1 根据医院战略，制定科室目标并组织实施。 2 维持本科室各项业务的正常开展。 3 有效调动各种资源，提高科室运转效益与效率。 4 奖惩与激励中层管理人员。 5 维持与客户的良好关系。
关注焦点：（计划实现）
落实任务 信息反馈 实施激励
优秀中层管理人员的素质与能力要求
对生活充满激情并满怀成就大事的梦想
在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。
人力资源
物流
管理的对象
顾客 财务
时间
信息
管理工作流程
目标管理：培养下属
医院目标 科室目标 员工目标
考核 综合等级评定 培训计划
核心结果 目标设置 标准
绩效奖励
绩效评估
督导 跟踪/辅导 阶段小结
绩效计划
培训计划
绩效监督指导
职业发展
管理与领导的联系及区别
项 目
授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或 下属完成。 适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍 然能把握方向，创造效益。 创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新 理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题 的能力。 激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积 极性的能力。 学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并 将学习成果应用到实践中的能力。
什么是执行力？
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分
如何提高执行力
执行力＝准度（方向） ×精度（品质） ×速度(效率）
正确的战略+不执行=0
如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难
提高执行力的三个要素 执行力的前提
意愿
执行力的保证
技能
承诺
尽可能把工作 做得最好
执行力的基础
中层管理人 员， 思想观念, 行动
持之以恒, 不轻言放弃
医院院长对中层干部的十大期望
1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能 够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按 照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院
医院不同层次人员的角色定位
职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设
医院不同层次人员的角色定位
拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识
良好的沟通能力和富有魅力的亲和力
解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力
良好的社会适应能力和团队精神
热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有 激情，生命会显得苍白和凄凉。 ——剧作家尼尔•西蒙
优秀中层管理人员的2+8能力模型
中层管理人员的“3Q”
智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对 科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的 掌握和对团队关系的运作能力。
逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己 的压力、渡过难关的能力。
IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高， 但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。
工作 任务
开发未来前景而确定前进方 向，然后把这种前景与其他人 进行交流，并激励其他人克服 障碍达到这一目标
概念技能 人际技能
主要技能
医院不同层次人员的角色定位
高层管理人员
1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革
3 获得并总体分配医院资源
4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展
对象 变动 控制机能 进行方式 经常用语
应具备特质
管
理
领
导
人力、物力、财力、信息及 人 管理系统 低 高
预算、规章、规划、管制、 愿景、价值、医院文化 职权
指示、监督、鞭策 效率、系统、流程、标准
进取心 责任心 执行力
期望、承诺 激励、荣耀、勇气、贡献
自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力
领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、 一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验 标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织 机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。 执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划， 制定具体落实方案的能力。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
管理与领导的联系及区别
项 目
对待目标态度 冒险性倾向
管
理
领
导
以非个人的态度对待目标 倾向于把工作视为可以达到 的过程
以个人的态度对待目标 倾向于冒险，当机遇和奖励 很高时尤其如此
关注点
关注的是观点，以一种更为 喜欢与人打交道的工作，一 直觉和移情的方式与他人发生 般回避单独行为 联系 主要处理复杂的问题，通过 制定正式计划、设计规范的组 织结构以及监督计划实施的结 果，而达到有序一致的状态 技术技能 人际技能
如何提升质就是追求（组织）效率。效率是管 理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判 断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得 更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
管理的根本原因在于: 外部环境的不确定性 内部资源的有限性
管理的目的
管理的目的是为了要达成医院的经营目 标,一切的管理工具与方法，必须以实现医院 的经营目标为归依。
最基本的两种能力是：
规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明， 确定重点，制定行动计划，最终达到目的。
沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反 映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统 一工作。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：
决策能力：能够根据现象分析出事物的本质 ,把握事 物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分 析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。 有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。
关注焦点：（计划实现）
落实任务 信息反馈 实施激励
优秀中层管理人员的素质与能力要求
对生活充满激情并满怀成就大事的梦想
在运用中要牢记:有效果与有道理更重要。
人力资源
物流
管理的对象
顾客 财务
时间
信息
管理工作流程
目标管理：培养下属
医院目标 科室目标 员工目标
考核 综合等级评定 培训计划
核心结果 目标设置 标准
绩效奖励
绩效评估
督导 跟踪/辅导 阶段小结
绩效计划
培训计划
绩效监督指导
职业发展
管理与领导的联系及区别
项 目
授权能力：有能力将工作任务授权给另一位同事或 下属完成。 适应能力：在变化的形势中，面对不同的对手，仍 然能把握方向，创造效益。 创新能力：在工作中能够创造出具有社会价值的新 理论、新观点、或发现新事物、提出新见解、解决新问题 的能力。 激励能力：有在挫折或平凡中使自己和他人保持积 极性的能力。 学习能力：有根据职业发展和工作要求不断学习并 将学习成果应用到实践中的能力。
什么是执行力？
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环 执行是好中层管理人员的首要任务 执行必须成为医院文化的核心成分
如何提高执行力
执行力＝准度（方向） ×精度（品质） ×速度(效率）
正确的战略+不执行=0
如何提高执行力？ 战略+组织机构+人+制度+有效的执行=目标 错误的假设+正确的推论+疯狂的执行=人类万劫不复的灾难
提高执行力的三个要素 执行力的前提
意愿
执行力的保证
技能
承诺
尽可能把工作 做得最好
执行力的基础
中层管理人 员， 思想观念, 行动
持之以恒, 不轻言放弃
医院院长对中层干部的十大期望
1 中层干部必须有能力理解院长的真实意图，而且能 够把这些意图正确地传达到员工当中。 2 中层干部必须能够监督工作的进行，以确保能够按 照院长所期望的方式和进度完成任务。 3 中层干部必须能够准确地向上汇报，并且能够为院
医院不同层次人员的角色定位
职能部门管理人员 1 执行医院战略目标 2 制定并高效实施各项计划 3 为高层决策提供信息 4 辅助高层决策 5 为业务科室管理提供工具与方法 6 维持与医院各个领域客户的关系 7 为医院发展开发各种资源 关注焦点： （目标计划） 工作计划 地位认同 团队建设
医院不同层次人员的角色定位
拥有诚信的品德和社会责任感 广泛的知识面和扎实的专业理论知识
良好的沟通能力和富有魅力的亲和力
解决实际问题的能力和创新能力 良好的学习能力和信念传播能力
良好的社会适应能力和团队精神
热情是主宰和激励我一切才能的力量，如果没有 激情，生命会显得苍白和凄凉。 ——剧作家尼尔•西蒙
优秀中层管理人员的2+8能力模型
中层管理人员的“3Q”
智慧商数（IQ）：是指一个人所具有的智慧多少和对 科学知识的理解掌握程度。 情绪商数（EQ）：是指一个人对环境和个人情绪的 掌握和对团队关系的运作能力。
逆境商数（AQ）：是指一个人面对困境时缓解自己 的压力、渡过难关的能力。
IQ高，EQ低，表明有智慧有学识，但不能领导团队； EQ高，IQ低，表明善于沟通，但难成权威；IQ高，EQ高， 但AQ低，表明有智慧也能领导团队，但却不能面对逆境。
工作 任务
开发未来前景而确定前进方 向，然后把这种前景与其他人 进行交流，并激励其他人克服 障碍达到这一目标
概念技能 人际技能
主要技能
医院不同层次人员的角色定位
高层管理人员
1 确定医院宗旨、理念与战略目标 2 推动医院变革
3 获得并总体分配医院资源
4 维持良好的公共关系 5 确定医院组织架构 6 保证高层次人才的供给与效用 关注焦点:（战略规划） 医院品牌 市场份额 持续发展
对象 变动 控制机能 进行方式 经常用语
应具备特质
管
理
领
导
人力、物力、财力、信息及 人 管理系统 低 高
预算、规章、规划、管制、 愿景、价值、医院文化 职权
指示、监督、鞭策 效率、系统、流程、标准
进取心 责任心 执行力
期望、承诺 激励、荣耀、勇气、贡献
自信 有远见 有胆略（魄力） 信念 喜欢变革 对资源有强的整合能力
领导能力：有能力确定目标，让人接受一种观点、 一个方案，或一项行动计划。进行组织落实，确定检验 标准及范围，并有进行工作追踪。有能力设计一个组织 机构，制定目标、工作方法和相关制度，并组织实施。 执行能力：具有正确实施战略目标，核定行动计划， 制定具体落实方案的能力。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
管理与领导的联系及区别
项 目
对待目标态度 冒险性倾向
管
理
领
导
以非个人的态度对待目标 倾向于把工作视为可以达到 的过程
以个人的态度对待目标 倾向于冒险，当机遇和奖励 很高时尤其如此
关注点
关注的是观点，以一种更为 喜欢与人打交道的工作，一 直觉和移情的方式与他人发生 般回避单独行为 联系 主要处理复杂的问题，通过 制定正式计划、设计规范的组 织结构以及监督计划实施的结 果，而达到有序一致的状态 技术技能 人际技能
如何提升质就是追求（组织）效率。效率是管 理的灵魂，它既是管理所追求的最终目的，也是判 断管理成败的最终标准，管理就是为了使组织获得 更大的效率，更快更好地达到组织的目的。
管理的根本原因在于: 外部环境的不确定性 内部资源的有限性
管理的目的
管理的目的是为了要达成医院的经营目 标,一切的管理工具与方法，必须以实现医院 的经营目标为归依。
最基本的两种能力是：
规划能力：有能力对所制定的目标进行论证说明， 确定重点，制定行动计划，最终达到目的。
沟通能力：有能力说明自己的意见，观察别人的反 映，倾听别人的意见，对其意见进行整理，做好协调统 一工作。
优秀中层管理人员的2+8能力模型
建立在两种基本能力之上的另外8种能力是：
决策能力：能够根据现象分析出事物的本质 ,把握事 物发展的规律,并找出问题的关键。有根据不全面信息分 析、评价、选择并做出最终的决策和承担风险的能力。 有前瞻力，有远见，并能制定战略计划。