华中产业集团目标管理、绩效考核专题培训(1)

个人
? 个人目标 个人目标
营业管理 我们到那里去了？ 我们是否做得正确？ 评价效果是否付合要求
支付工作表现的奖金
计划过程
评价资源 财政，技术，人员
分配资源 财政，技术，人员
?
讨论 和 同意
高层 低层
综合，完整的计划
财政计划 系统计划
研究
行销
?
年度计划
组织机构计划 人事计划
销售
生产
分配
如何确定目标
指导与激励，以完成任务 •一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且
会主动寻求承担责任 •绝大多数人都具备正确作出决策的能力，而
不仅仅是管理者自身
一个科学的目标准则“聪明的”
具体 可衡量
可实现 相关 有时限性
简明、清晰指出要完成的任务 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。 在时间，成本和挑战性的可行性。 将之与经营计划相联系。 包括达到成就的具体日期。
华中产业集团 目标管理、绩效考核
专题培训
?
如何参与专业培训
Don’t for your boss, don’t for your company ,only for yourself.
培训是机会,培训是工作, 培训是责任. 开放的心态,主动的态度,积极发言,全心投入. 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记 带着你的问题来听，看老师是如何解释的，与你的想法有什
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基于价值的行动
目标是具有兑现日期的梦想。 －－哈维马凯
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X 假设
•员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会 逃避责任
•由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施与惩罚 办法 • 迫使他们实现组织目标 •员工只要有可能就会逃避责任，安与现状 •绝大多数人喜欢安逸，没有雄心壮志
Y 假设
•员工视工作如休息、娱乐般自然 •如果员工对某项工作作出承诺，他们会自我
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有多少个三角形？
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团队活动（二）
•创造性思维的考察 •以结果为导向的思维方式 •是否具备协调与团队管理素质 •是否具备团队精神
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Management By Objectives
目标管理
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我们的目标
•深刻理解目标管理的价值 •掌握一套完整的目标管理系统 •理解您在目标管理中的角色 •了解绩效目标的日常管理
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MBO中的激励
激励程度=
(技能多样化+任务完整性+任务重要性) 3
自主性 反馈度
MBO中的激励
原则：内激为主，外激为辅 内激：来自于工作本身，人们都希望自己肩负
重任，从而更像一个重要人物••••••• 外激：来自于部，即对工作成果的
奖赏。在目标管理中，外激 的主要形式就是动态工资管理。
注意：不要把外激搞得太复杂，那将 失去可操作性。
作用： 控制的方式 效果： 恐吓 设定方式：上级给下级规定，单向过程 缺点： 可能不科学
目标模糊，可操作性差 信息偏差，目标一致性差 难以考核，奖罚不分明 激励性差 解决之道：引进目标管理模式
将目标作为一种激励因素(而非控制手段), 让人们确切地了解对他们的期望，使他们 参与自身的目标设定过程，将他们实现目 标的进展情况不断地反馈给他们，以及根 据实现目标的情况对他们进行奖励，从而 产生激励，以保证目标的实现。
清晰的岗位描述；
较高的人员素质；
子曰：“君子不可小知而可大受 也，小人不可大受而可小知也。 ”
MBO确有其效吗？
对70个MBO计划的考察发现，其中有68个使组织 的生产率得到改进。该项考察还发现，高层管理的 承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件。当 高层对MBO高度负责，并且亲身参与MBO的实施 过程时，生产率的平均改进幅度达56%；而对应高 层管理低水平的承诺和参与，生产率的平均改进幅 度仅为6%。
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目的
目标
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目标: 达到目的的 途径或步骤。
Hawthorne studies
霍桑效应：
人在受到关注时，也同时受到了 激励，生产效率会因此而提高。
目标的作用
目标使我们看清使命； 目标有助于我们安排轻重缓急； 目标是我们产生积极性，引导我们发挥潜能； 目标有助于评估进展； 目标使我们把重点从工作本身转移到工作成果上。
目标的层级结构
组织的 整体目标
事业部目标 部门目标
个人目标
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目标管理流程
公司目标
目标细分 （各岗位员工目标）
绩效考核 与绩效激励
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有效执行 （持续回馈、辅导和监督）
目标确定
董事会成员
公司领导者 责任范围
目标
营业条件／环境
部门总监
部门目标 部门目标 部门目标 部门目标
科长
科长 科长 科长 目标 目标 目标
么不同，为什么，差距在那里。 随时欢迎提出你的问题. 为了不干扰他人或影响你的工作, 把你的通讯工具调成振动.
2
培训内容
目标管理Baidu Nhomakorabea绩效考核 薪酬系统设计
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分组
请按照要求迅速找到自己的 小组成员
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团队活动(一)
•培养您的主动交流意识 •团队协调者的重要性 •莫瑞冰交流公式
7％ 语言本身 38％ 语气、音色 55％ 形体语言 •时刻训练运用自己形体语言
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“聪明”的目标
不聪明的目标 提高我所管理的员工的时 间管理技能。
准备更好的销售报告。
聪明的目标
与HR合作在7月1日前给我 所有的下属完成一个时间管 理的课程。
利用销售队伍提供的信息， 在8月1日前修改目前的销售 报告以提供有关销售量和利 润方面的准确信息。
练习：哪些是聪明的目标
5分钟
•设计和实施一项安全项目，使98年事故发 生数额比99年降低25％。 •达到预算 •到2000年底利用新的报告系统 •比去年提高客户满意率
回顾 •目前和将来的营业条件 •公司，团体的计划和目标 •团体和个人的角色和贡献 设定 •工作目标和比率 •团体／个人的条件 •实施／行动计划：限期，方法，资源 观察 •竞争对手的战略政策
什么是MBO
专门设计的过程：将目标一级接一级地 分解到组织的各个单位乃至个人，使目 标具有可操作性。 目标转化过程：既是“自上而下，又是 自下而上” 每个人对单位的贡献都很明确。 如所有的人都实现了各自的目标，则他 们所在单位的目标也将达到，整个组织 的目标也将得到实现。
健全的组织；
清晰的部门职能划分；
绩效
有证据表 明，更困难的 设定目标
目标通常导致 更高的绩效。
目标线
正常绩效线 反应线
难度
传统的目标设定过程
最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标
我们需要改 进公司的绩效
我希望看到我们事业 部利润的显著增长
增加利润，不管用什么方法
职员个人目标
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只管快干，不必担心质量
传统管理中的目标