领导者的超级领导力
夸老板最精辟的十句话
夸老板最精辟的十句话
1. 老板，您就像一盏明灯，照亮了我们前进的道路！例子：就像在黑暗中迷茫时，您的决策总能让我们找到方向，这难道不是明灯吗？
2. 老板，您真是太有智慧了，简直就是个智多星！例子：每次遇到难题，您三言两语就能解决，这不是智多星是什么呀？
3. 老板，您的领导力超强，就像磁铁一样把我们紧紧凝聚在一起！例子：大家都愿意跟着您干，这不就是被您像磁铁一样吸住了嘛！
4. 老板，您的眼光独到得很呐，像老鹰一样犀利！例子：您总能发现别人看不到的机会，可不就像老鹰的眼睛嘛！
5. 老板，您的决策果断得让人佩服，那就是将军范儿啊！例子：遇到事情您从不犹豫，快速做出决定，这多像将军呀！
6. 老板，您的魄力简直无敌了，就像狮子王一样！例子：面对困难您从不退缩，勇往直前，这不是狮子王的魄力是什么？
7. 老板，您真的好厉害呀，如同超级英雄一般！例子：什么难题都难不倒您，可不就是我们的超级英雄嘛！
8. 老板，您的心胸宽广得像大海一样！例子：对我们的错误总是那么包容，这心胸不是像大海吗？
9. 老板，您的坚持和毅力太让人惊叹了，像登山者一样永不放弃！例子：不管遇到多大阻碍，您都不放弃目标，这和登山者有啥区别！
10. 老板，您就是我们的灵魂人物，没有您可不行啊！例子：您看看，公司少了您还能运转得这么好吗？肯定不行呀！
我的观点结论：老板就是我们的核心，有这样的老板真是我们的幸运！。
超级领导力培训课件(42张)PPT
未来，领导将取代管理！
------卡耐基机构总裁史都·雷文
领导就是以身作则来影响他人。
-----印度圣雄 甘地领导的十二个主要品质• 愿意尝试别人没有尝试过的事情 • 自我激励 • 对公平保持敏锐的头脑 • 详细的制动计划 • 坚持自己的决定 • 养成一个习惯，付出要比得到的多。 • 积极的个性 • 共鸣 • 掌握细节 • 愿意承担完全的责任 • 复制 • 对他们的原则深信不疑
著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：
1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容
和实现目标的信心
高效团队的特征
• 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 • 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 • 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 • 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 • 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 • 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚
在这个变动异常快速的时代， 99%的管理者都显得：
1、自信心不够强 2、目标不够远大 3、专业知识不够新 4、动作不够灵活 5、判断不够精确 6、时间不够用 7、人心掌握越来越吃力 8、无法使企业永葆胜利
要领导，而不是管理
-----杰克•韦尔奇
• 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。
长处； 5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、 “知
识”和“感觉”； 6、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7、言行一致，让大家信赖你； 8、面对面讨论岐见； 9、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10、强调团队合作。
职场领导力的案例
职场领导力的案例我之前有个同事叫老张，他是我们部门的小领导。
那时候我们接了一个超级紧急又特别复杂的项目，感觉就像要攀登一座从来没人登顶过的高山一样。
老张呢，一开始就把大家召集起来。
他没有像那种特别严肃、一板一眼的领导那样，上来就分配任务，而是先给我们讲了个特别逗的小故事。
说他小时候和小伙伴去掏鸟窝，结果被鸟妈妈追着跑，最后却意外发现了一个特别美的小花园。
他就说这个项目就像是那个意外的小花园，虽然现在看着困难重重，但说不定会有很多惊喜呢。
大家听完都忍不住笑了，原本紧张的气氛一下子轻松了不少。
然后老张才开始说项目的事儿。
他把项目拆分成好几个小部分，每个部分都详细地给我们分析需要做什么，有什么难点。
他还特别了解我们每个人的长处，比如说小李点子特别多，他就把项目里需要创新思维的部分交给小李负责；小王是个特别细心的人，数据整理和核对这种事儿就交给了小王。
而且他分配任务的时候不是那种命令式的，而是说：“小李啊，我觉得这个部分就像为你量身打造的一样，你要是把你那些天马行空的想法放进去，肯定能大放异彩。
”在项目进行过程中，也不是一帆风顺的。
有一次，小李负责的那部分出了点岔子，数据对不上，大家都有点慌。
这时候老张可没发脾气，他就像个定海神针一样。
他先安慰小李说：“小李啊，这就像你走在路上不小心踩了个小水坑，擦干净鞋继续走就好啦。
”然后他带着大家一起重新梳理数据，还和我们一起加班到很晚。
他一边干活还一边给我们讲笑话，让我们都不觉得累。
到了项目快收尾的时候，又有个新的难题冒出来了。
客户突然要求增加一个新的功能，大家都觉得这简直是个不可能完成的任务。
但是老张没有退缩，他又把大家聚在一起。
他说：“客户就像个爱提要求的小孩，咱们做大人的，就得想办法满足他。
”他带着我们重新规划剩下的时间，协调资源，还亲自和客户沟通，让客户知道我们的难处，也争取到了一些时间和条件上的调整。
最后呢，我们这个项目居然提前完成了，而且完成得特别出色。
优秀的管理者例子
优秀的管理者例子《说说那些优秀的管理者》咱今天就唠唠那些优秀的管理者例子，那可真是让人忍不住竖起大拇指啊！你就说咱熟知的马云吧，这可是个超级厉害的人物。
他就像一个有着神奇魔力的指挥家，能把一大帮人都调动得团团转，还都特别心甘情愿。
他带领着团队一路向前冲，硬生生在互联网这个大舞台上闯出了一片天，打造了一个电商帝国。
他就有那种独特的魅力和眼光，能看到别人看不到的机会，然后大手一挥，大家就跟着他干，还干得劲头十足。
再看看董明珠，那可是铁娘子啊！她管起格力来，那真叫一个雷厉风行。
她对产品质量的要求那简直是严苛到了极点，谁要是敢在这方面马虎，那可等着挨批吧。
但也就是因为她的这种严格，才让格力的品质那么过硬，成为了大家都信得过的大品牌。
她就像一个严厉又慈爱的大家长，鞭策着员工不断进步，同时也为他们遮风挡雨。
还有乔布斯，苹果能有今天，他可是功不可没。
他对创新的追求简直达到了痴迷的地步，他总能想到一些别人想都想不到的点子，然后逼着团队去实现。
他的理念就像一把火，点燃了大家内心的激情和创造力。
跟他干活，那是又累又刺激，因为你永远不知道下一个挑战会是什么，但你知道最后肯定能做出超牛的产品。
这些优秀的管理者都有一个共同点，就是他们都有强大的领导力。
他们能让员工信服，愿意跟着他们一起去拼搏。
他们也都很有远见，能看到未来的发展方向，然后带着大家往那个方向去努力。
他们就像是一盏明灯，照亮了员工前进的道路。
其实，优秀的管理者不一定是那种高高在上、板着脸的人。
他们也可以很接地气，很有人情味。
他们会关心员工的生活，会为员工的成长着想。
他们知道怎么激励员工，让他们发挥出最大的潜力。
咱生活中要是能遇到这样的管理者，那可真是幸运啊！跟着他们干，感觉前途都一片光明。
当然了，咱自己要是能努力成为这样的管理者，那也是超棒的呀！所以，让我们向这些优秀的管理者们学习，努力让自己也变得更优秀吧！。
8种重要的领导行为,让管理者卓有成效
8种重要的领导行为，让管理者卓有成效“没有糟糕的团队，只有糟糕的领导者。
”畅销书作家乔科•威林克解释道，如果没有正确的准备、经验和领导行为，高管和普通管理者就不会明白领导一个团队需要什么。
这就形成了一个失败的循环, 最终导致企业关门。
不幸的是，太多的人努力学习如何指导他们的团队，激励其他人，并推动帮助他们的组织达成成果,但并非所有的组织都会充分支持那些晋升到新的领导角色的人，许多领导者本身也未做好承当领导角色的准备。
直截了当地说，企业需要高效的领导者才能茁壮成长，而这些领导者需要拥有应有的领导特质来获得成果。
所有转型型公司，都采用并教授这些领导力特质，以体验长期的成功。
什么是领导行为？领导行为包括领导者的行动、价值观和特质，这些特质决定了他们如何有效地与团队中的其他人合作，领导行为决定了他们如何引导他人实现目标和提升自己。
有时候，领导者的行为是天生的，但大多数时候，领导者必须通过经验和训练来了解哪些行为能获得最好的结果。
领导行为不同于管理行为，因为其目标是鼓舞和激励他人实现一个宏大的愿景。
领导者在他人面前的表现，对衡量他们对团队成员的影响大有帮助。
摆脱不良行为。
与同事建立牢固的关系。
创立多元化和包容的团队。
总结作为一个领导者，你不应该忽视的领导行为之一是对自己技能的奉献。
在你成长为一个令人敬畏的领导者的过程中，有许多领导品质和行为是你每天都应该练习的。
除了关注管理各种行为和采取领导行为之外，你还可以从现在开始做以下五件事来改变现状：1.每天阅读来学习新的东西。
2.实践积极的倾听。
3.对自己所有的行为和结果负责。
4.为你渴望的未来制定一个愿景。
5.密切关注自己的情绪，学会有效地解读员工的情绪。
一个经常对别人颐指气使，并试图把自己的权威强加给别人的领导者很可能会得到负面的反响。
然而，一个表现出有效领导才能的领导者会积极地影响他人。
这就产生了更高的工作满意度，更高的参与度，更大的盈利能力，以及在公司的每个级别更有效的领导者。
指挥者(ENTJ型人)
指挥者（ENTJ型人）指挥者的主要特征迈尔斯给ENTJ型人起了一个特殊的名字，她把他们称作“指挥领导者的人”，即“超级领导者”。
她之所以会如此称呼他们，无疑是因为她注意到了ENTJ型人在为行动做准备的过程中所体现出来的卓越才干——高效地配置资源。
资源配置，即调配人员及物质资源，使他们能够有效地为实现目标而服务；与其他人相比，ENTJ型人似乎尤为擅长此道。
因此，我们把这种人称为“指挥者”。
关于这种协调性的行为，还有一个词也显得十分关键：“调动”。
为了实现目标，我们不仅需要配置人员及物资资源，而且还需要调动它们。
而二者的区别就在于，“调动”指的是推动有效的力量去实现目标，而“配置”则是集结能够实现目标的有效力量。
“配置”和“调动”都是行动中调兵遣将的基本方法，而指挥者正是运用这两种协调方法来指挥各种力量，从而确保其设想的目标得以实现。
“二战”中，有三名ENTJ型人成为了美军战士的指挥官，而这绝非偶然。
乔治?马歇尔、德怀特?艾森豪威尔以及道格拉斯?麦克阿瑟，他们全都是极具战略天赋的指挥官，清楚地知道该如何调动和配置人员及物质资源，从而保证其军事目标的实现。
战争爆发之际，马歇尔已经是参谋首长联席会议的主席，而作为众指挥官的统领，他十分清楚应该挑选哪一位指挥官去指导东、西部的战役，这便是艾森豪威尔和麦克阿瑟将军。
在当时，艾森豪威尔还只是一名陆军上校，不过，经过战争的锤炼，他已经成长为一名出色的指挥官，同时也是马歇尔麾下最优秀的作战参谋。
至于麦克阿瑟，当时的他因为遭遇冷落而不得不蛰伏于菲律宾，整天苦于无所事事。
当然，马歇尔之所以选中他们二人，绝非出于偶然，而是出于对他们的了解。
长时间的相处和军事经验告诉他，这两人都拥有高超的战略指挥技巧，绝对是此次战役的不二人选。
作为NT型人——柏拉图的理性者，亚里士多德的思辨者——的一种角色变体，ENTJ型人在绝大多数方面都与其他NT型人大同小异。
和所有理性者一样，指挥者倾向于谈论那些抽象的话题，并且喜欢采用实用性的方式来实现目标。
中高层管理者的领导力
中高层管理者的领导力中层管理者是企业的中流砥柱，在企业的经营管理中起着举足轻重的作用。
能力因素、适配因素和动力因素能看到中层管理者的隐形领导力，能力因素包含商业综合推理能力和管理技能；适配因素包含管理风格、管理个性和偏离因素；动力因素包含组织忠诚度和职业锚。
可综合考察中高层管理者的岗位胜任程度，全面深入的考察管理者的内在特点，把握其优势及可能存在风险，降低企业的用人及决策风险。
一、商业综合推理能力商业综合推理能力是指广泛影响管理人员工作的、比较稳定的认知能力，是诊断个人一般性问题解决能力的有效指标。
一般用于管理岗位候选人员的甄选、干部储备人员的管理潜力预测等。
本测验立足于考察管理人员日常工作中最常用、也是最重要的基本能力，从复杂信息理解、批判性评估、策略性推理和概念性推理四个基本方面来评估应试者的商业综合推理能力。
1、复杂信息理解复杂信息理解能力界定：指洞察文字、图表等资料的能力，反映能否快速抓住复杂信息中的要点、提取出关键信息。
2、批判性评估批判性评估能力界定：思维的严谨性，指批判性质疑的能力，反映能否敏锐地发现隐含的逻辑漏洞、缺陷或问题。
3、策略性推理策略性推理能力判定：思维的策略性，指从多角度分析问题原因的能力，反映能否灵活地转换思路，挖掘出问题解决的关键线索。
4、概念性推理概念性推理能力判定：思维的归纳性，指从具体事物中归纳出通用规律的能力，反映能否跳出具体信息，做到举一反三。
二、管理技能管理技能是指从事管理活动的过程中正确处理管理问题、有效的履行主要管理职能所具备的专门性技能。
从基层到中层，从企业战略的上传下达到执行决策，管理工作技巧的成熟与否管理技能的高低决定着企业的管理效率和经营成败。
管理技能分为：计划、组织、领导、控制四种基本技能。
（一）、计划管理技能计划管理技能主要是指对工作目标与工作任务进行计划安排的能力，包括设置工作目标、确定完成目标及任务的方式途径，以及理解和执行长期发展战略的技能。
领导力的五要素解读
领导力的五要素解读领导力的五要素解读1、感召力，懂得人心和人性，理解外部需求，感召成员加入。
2、前瞻力，能看透事物的本质和趋势，制定战略并坚定的推进。
3、行动力，积极驱动团队行动，必要时带头践行战略计划。
4、决断力，善于做出正确决策，在关键时刻不犹豫。
5、控制力，自我控制，以及控制发展方向、过程实施。
领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则：三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：1.先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。
2.分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。
3.有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。
1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。
这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。
美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问。
第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。
斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。
我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。
你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。
在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。
”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。
秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。
智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。
许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。
秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。
当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。
领导力的八大决窍[整理版]
![领导力的八大决窍[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/309801dd8ad63186bceb19e8b8f67c1cfad6ee24.png)
领导力的八大决窍美国最近的新书《诀窍：八个让领导变现脱颖而出的技巧》中提到，每个优秀的领导者，都必须逐步掌握八种必备的本领。
1.找准企业盈利定位沃尔玛集团和塔吉特百货公司（Target）有什么区别？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中，为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购买体验，都要比前者稍高一筹。
任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念，都出自它的领导层。
只有少数领导才能掌握这种本事：那就是，在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。
这种“找准企业盈利定位”的诀窍，是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。
由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”，在客户那里不断发挥作用。
同时，他们也必须追踪盈利环节的基本情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
有太多的老板迟疑过久，以至错失调整企业战略的良机。
有些领导弄不清企业怎样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。
在如今这个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。
在你的职场生涯中，你所服务的企业极有可能需要转型4~5次。
即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则，有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。
2.归纳外部变化的模式这个诀窍将帮助你掌握先机，赶在竞争对手之前，对企业进行重新定位，以使其继续盈利。
倘若等到别人告诉你这个行业是如何发展的，那就为时过晚。
你得自己把握产业发展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。
消费者习惯的变化，甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念，这就是目前纠缠困扰公司CEO李〃斯科特的问题，该公司正尝试采用新的产品推销概念。
(最新)打造超级领导力讲义课件
4、执行者的结构层级：最高领导者、中层执行者、现场执行者
5、执行力的核心是目标，目标要清晰具体化、要有时间要求、 要区分轻重缓急
6
有关领导力：执行力相关
1 目标管理-核心
目标是执行力的核心，要 清晰，要有明确的时间表， 要求优先顺序和轻重缓急。
2 管理者-成功关键
指令一定要明确简明，要 下属作保证，要跟进，执 行要有反馈机制
3 组织结构-实施基础
企业总部组织职能缺乏， 部门职能缺乏，总部与部 门组织间缺乏对应和互动
4 监督体系-主要法官
执行力是检查出来的 对检查发现的问题要及时 处理，并进行合理公示
八大要素
7 企业文化-实现平台
文化是执行力落地的基础 也是影响力的范畴，，是 一种潜移默化的影响
5 绩效考核-推进剂
体系应围绕企业和整体战 略规划而建立，要求公平， 实现个人与团队的平衡
4
有关领导力：领导和管理
管理者
强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 接受现状 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性
领导者
强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向 不断向现状挑战 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险
墨菲定律
如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生 错误在有可能出现时，就一定会出现 问题总是在出现最坏的时候
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领导力常见问题分享(一) ：问题处理原则和方式
解决问题的“三点一线”
1 现场 2 线路 3 试点
亲自到现场 发现问题， 按一级上溯 的原则排查 ，查出问题 发生的环节 及责任人 追溯原因时 多求证
刘庸的书籍[001]
![刘庸的书籍[001]](https://img.taocdn.com/s3/m/f6bf1037f02d2af90242a8956bec0975f465a42a.png)
知识创造未来
刘庸的书籍
刘庸是中国著名的畅销书作家，其作品涉及商业管理、职场心理、个人成长等多个领域，备受读者喜欢。
他的书籍不仅在国内畅销，也
在海外享有盛誉，成为了国内知名作家的代表之一。
在刘庸的书籍中，最引人注目的是他所提出的“三部曲”理论。
他认为，一个人的成功并不是简单的“选择正确的路”，而是需要在
三个关键时期做出重要的决定。
第一部分是在20多岁时进入职场时，
需要找到自己想要从事的事业；第二部分是在30多岁时需要树立自己
的品牌意识，提升自己的品牌价值；第三部分则是在40多岁时需要掌
握权力，成为领导者，为自己的事业和团队带来更好的发展。
除此之外，刘庸的书籍也涉及到了许多其他方面。
例如在《把精
力用在最重要的事情上》一书中，他介绍了一种名为“90/10法则”的时间管理方法，即花费90%的时间和精力来处理重要的事情，剩余的10%时间来处理琐碎的事务。
在《超级领导力》一书中，他详细介绍了
领导者需要掌握的领导技能、领导风格等方面的内容，并且提供了实
用的建议和方法。
总的来说，刘庸的书籍内容涵盖了职场、个人成长、领导力等多
个方面，其思想理念深入浅出，具有强烈的指导意义和实效性，成为
了广大读者的宝贵资料。
无论是在职场中，还是在个人成长的道路上，读者都可以从刘庸的书籍中受益匪浅。
1 / 1。
解决领导力问题的四个技巧
交易型领导行为
交易型领导的特征是强调交换，通常以某种奖励（表扬、认可，或者报酬）作 为交换条件，以获得期望的行为。 虽然用金钱奖励一般属于上级领导的特权，但是其他类型的奖励方式也可以来 自任何一名组织成员——这就是一种共享的交易型领导方式。从我们多年的 咨询实践经验来看，可以这样说，有很多创新型的企业正在探索同事间进行图3 主要的 领导方式类型
4
解决领导力问题的四个技巧
有研究明确显示，这四种领导力既可以来自某个委任的领导，也可以来自其下 属、追随者或者同事，是每个成员都具有的影响力。 接下来，我们将对这四种领导方式进行更为详尽的阐述。需要注意的一点是， 每一种领导力模式都有利有弊。我们将在图4中，分别阐述这四种领导方式适 用于哪些情形，以及每种领导方式都存在着哪些潜在的弊端。还有很重要的一 点，根据不同的情境和任务，领导者可以展现出其中一种领导行为或者所有这 四种领导行为。
2
解决领导力问题的四个技巧
我们首先对这四种领导力理论进行一个概括。实际上，一个有效的领导力理论， 它必须认可一种特殊的人际影响力，即组织中的每个成员都会影响他人，也要 接受他人的影响，因此，每个成员都具有潜在的和现实的领导力。 图3对这四种常见的领导力类型进行描述，即人们用来影响他人的方式，包括 指导型领导力、交易型领导力、变革型领导力和授权型领导力。
10
案例
思科系统公司的前任首席执行官——约翰·钱伯斯，在他任期的后半段时间内， 有意识地将员工更多地纳入到公司的领导过程中，让更多的员工能够参与到公 司的决策和管理中。遭受互联网泡沫的打击后，约翰·钱伯斯回顾公司面临的 问题时说道：“过去，公司所有的决定都来自公司的十大领导人，然后由上而 下单向传递。”后来，钱伯斯制定了周密的战略规划，采用共享的指导型领导 力，并取得了卓越的成绩。钱伯斯说：“董事会以及委员会（我们创立的）以 惊人的速度大力推进革新。以前需要花费6个月之久才能启动的计划，现在只 需1周零15分钟就完成了！”通过调动组织内各个级别的更广泛的领导力量， 钱伯斯赢得了比那些依赖自上而下的指导型领导方式的竞争对手更为可观的回 报。
领导者自我认知——领导者五种重要的领导能力
领导者自我认知——领导者五种重要的领导能力一名优秀的领导者，应具有如下领导能力：一是领导前瞻力，即组织目标和组织发展战略的制定能力；二是领带感召力，即吸引被领导者的能力；三是领导影响力，即影响被领导者的能力；四是领导定夺力，即进行正确而果断决策的能力；五是领导控制力，即控制目标实现进程的能力。
（1）领导前瞻力领导前瞻力从本质上讲师一种着眼未来、预测未来和把握未来的能力。
具体分析，领导前瞻力的形成主要与下述因素有关：①领导者和领导团队的领导理念；②组织利益相关者的期望；③组织的核心能力；④组织所在行业的发展规律；⑤组织所处的宏观环境的发展趋势。
（2）领导感召力领导感召力是最本色的领导能力，领导学理论中最经典的特质论研究的核心主题就是感召力。
领导感召力主要来自于以下5个方面：①具有坚定的信念和高尚的理想；②具有高贵的人格和高度的自信；③具有代表一个群体、组织、民族、国家或全人类的理论价值观和臻于完善的修养；④具有超越常人的大智慧和丰硕曲折的阅历；⑤不知足于现状，乐于挑战，对所从事的事业充满激情。
（3）领导影响力领导影响力是领导者踊跃主动地影响被领导者的能力，主要表现为：①领导者对被领导者需求和动机的洞察与把握；②领导者与被领导者之间成立的各类正式与非正式的关系；③领导者平衡各类利益相关者特别是被领导者利益的行为与效果；④领导者与被领导者进行沟通方式、行为与效果；⑤领导者拥有的各类能够有效影响被领导者的权利。
（4）领导定夺力领导定夺力是针对战略实施中的各类问题和突发事件而进行快速和有效决策能力，主要表现为：①掌握和擅长利用各类决策理论、决策方式和决策工具；②具有快速和准确评价决策收益的能力；③具有预见、评估、防范和化解风险的意识与能力；④具有实现目标所需要的必不可少的资源；⑤具有把握和利用最佳决策及其实施机会的能力。
（5）领导控制力领导控制力是领导者有效控制组织的发展方向、战略实施进程和成效的能力，一般是通过下述方式来实现的:①确立组织的价值观并使组织的所有成员介绍这些价值观；②制定规章制度等规范并通过法定力量保证组织成员遵守这些规范；③录用和合理利用能够贯彻领导用意的干部来实现组织的分层控制；④成立壮大的信息力量以求了解和驾驭局势；⑤控制和有效解决各类现实和潜在的冲突以控制战略实施进程。
领导力包括哪些方面
领导力包括哪些方面世界上没有万无一失的成功之路，动态的市场总带有很大的随机性，各要素变化莫测，难以捉摸。
在不确定的环境里，人的冒险精神是最稀有的资源。
经营本身就是一种挑战，冒险与收获是结伴而行的，要想有丰硕成果，就得敢于冒险。
领导力包括哪些方面一.领导要掌握的三原则：三原则是针对领导者最容易犯的三种错误提出的，这三种错误是：㈠先入为主，当听到什么反映后，便认为自己已掌握了解情况，其实是自己受骗了。
㈡分不清秘书、下属与智囊团的区别，常逼秘书与下属当参谋。
㈢有些领导常受部下所左右，部下咋说就咋办。
1.不要先入为主，更不能先提出一个结论，然后要专家调查“事实"或引用"科学道理”来证明这一结论的正确性。
这种决策，看似有专家参加，其实是自欺欺人。
美国管理学专家杜拉克1944年受聘于通用汽车公司当政策顾问，第一天上班，通用公司总经理斯隆找他谈话。
斯隆说：“我不知道我们要找你研究什么?要你写些什么?也不知道得出什么结果?这些都是你的任务。
我唯一的要求，是希望你将你认为正确的东西写出来。
你不必考虑我们的反应，也不必怕我们不同意，尤其重要的是，你不必为了使你的建议易于为我们接受而想到的调和折衷。
在我们公司里，人人都会搞调和折衷，不必劳你的驾。
”斯隆这段话是领导者的经典，非常值得我们认真体会的。
2.分清秘书班子与智囊团的不同。
秘书班子是以领会和贯彻领导人意图的准确性和彻底性为评价他们工作好坏的标准。
智囊团则是以他们独立自主的科学研究，为领导决策提出真知灼见为评价他们工作优劣的标准。
许多人把秘书班子视作智囊团是错误的。
秘书班子是要看领导的脸色行事的，他们不可能提出真知灼见。
当领导逼他们独立自主提出真知灼见时，他们将不能认真领会和贯彻领导意图的准确性和彻底性。
智囊团如果看领导脸色行事，不敢直言，没有独到见解也决不是一个好智囊团。
智囊团的意见，领导可采纳，也可不采纳。
有1/3的意见被采纳，这个智囊团就是一个有用的智囊团。
卓越领导力的六项修炼
卓越领导力的六项修炼领导力不是天生的，而是需要不断学习和实践的。
以下是卓越领导力的六项修炼，帮助你成为更好的领导者。
1. 明确愿景并设定目标一个卓越的领导者需要明确自己的愿景，并设定明确的目标来实现这个愿景。
这个愿景需要是积极的，可行的，同时也需要能够激励和感染员工。
设定目标需要具体、可衡量、及时和可执行。
同时，领导者需要告诉员工他们的工作如何与公司的愿景和目标相符。
2. 建立强大的团队卓越的领导者不仅要是一个优秀的个人，还需要建立一个强大的团队。
这个团队需要有积极的氛围、高效的沟通和协作能力、共同的愿景和目标，并且每个人在团队里都有明确的角色和任务。
领导者需要了解每个员工的工作能力，推动员工自学和自我提高，以提高整个团队的战斗力和生产力。
3. 发掘和培育人才领导者不仅需要将自己的知识和经验传授给其他人，还需要发掘和培育人才。
这意味着要开发和提供员工的学习和成长机会，以及创造一个良好的培训和发展环境。
在培育人才的过程中，领导者需要激发员工的潜力，帮助他们实现自己的目标。
4. 建立良好的沟通和反馈机制卓越的领导者需要与员工建立良好的沟通和反馈机制，以便及时处理问题和解决矛盾。
建立良好的沟通机制需要包括各种方式，例如会议、邮件、电话等。
同时，领导者需要为员工提供积极和建设性的反馈，以帮助他们改善工作表现和不断提高。
5. 建立以结果为导向的文化卓越的领导者需要建立以结果为导向的文化，鼓励员工不断超越自我并实现自己的目标。
在这种文化中，员工需要明确自己的工作职责和目标，并且在工作中不断尝试、创新和学习。
领导者需要引领这种文化，并鼓励员工实现自己的目标。
6. 审题行动和建立信任卓越的领导者需要审题行动，并建立信任。
行动需要基于事实和数据，而不是个人偏见或情绪。
领导者需要建立与员工互信的关系，这需要透明、坦诚的沟通、对员工的关爱和尊重以及领导者内心深处的温暖和真实。
领导者需要以身作则，展示坦诚、正直和脚踏实地的价值观。
夸奖工作能力强 领导力强的句子
夸奖工作能力强领导力强的句子嘿，你知道吗？工作能力强、领导力强的人，那简直就是职场中的超级英雄！就像我们公司的老张，那工作能力，谁不竖大拇指？每次遇到难题，别人还在抓耳挠腮，他却能迅速理清思路，给出完美的解决方案。
这难道不厉害吗？
再说说他的领导力，那叫一个绝！他就像一艘大船的舵手，稳稳地掌控着方向。
小组里的人都愿意跟着他干，为啥？因为他能激发大家的潜能，让每个人都发挥出自己最大的价值。
还记得那次重要项目，时间紧任务重，大家心里都没底。
老张站出来，给大家打气，把任务安排得井井有条。
这不就像战场上的将军，指挥若定，带领士兵冲锋陷阵吗？
工作能力强、领导力强的人，不就是团队的定海神针吗？他们能在关键时刻挺身而出，带领大家走向成功。
难道你不想成为这样的人？
我的观点结论就是：拥有强大工作能力和领导力的人，是职场中最闪耀的明星，值得我们每个人学习和敬佩！。
总结领导力和管理力的作文
总结领导力和管理力的作文在工作和团队协作的大舞台上，领导力和管理力就像两个超级明星，虽然常常被人混淆，但它们其实有着独特的魅力和角色。
咱们先来说说领导力吧。
领导力就像是那个站在船头，指着远方喊“兄弟们，朝着那个方向冲”的人。
真正有领导力的人啊，那简直就是团队里的超级磁铁。
他们有一种独特的魅力，能让大家心甘情愿地跟着他们走。
你看那些伟大的领导者，他们往往有着非常清晰的愿景。
就像马丁·路德·金，他的那句“我有一个梦想”，一下子就把无数人凝聚在一起，大家都朝着种族平等这个伟大的目标努力奋斗。
这种领导者心中装着一个美好的未来画卷，然后把这个画卷展示给团队里的每一个人看，让大家都能在心里想象出那个美好的未来，从而激发起内心的动力。
而且呢，领导者还是冒险家和创新者。
他们不怕尝试新东西，就像那个第一个吃螃蟹的人。
他们敢于带着团队走出舒适区，去探索未知的领域。
比如说史蒂夫·乔布斯，他总是能想到一些前所未有的点子，像iPhone的出现，彻底改变了手机行业。
他这种勇于创新的精神，就像一阵狂风，吹起了苹果团队创新的风帆，带着大家驶向新的商业蓝海。
再来说说管理力。
管理力呢，更像是在船里负责分配任务、确保船平稳前进的人。
管理力讲究的是秩序和效率。
一个好的管理者就像是一个超级管家。
他们要清楚地知道团队里每个人的优缺点，就像管家清楚家里每个角落的情况一样。
然后把合适的任务分配给合适的人，让每个人都能发挥出自己的最大价值。
比如说在一家餐厅里，管理者要知道哪个厨师擅长做川菜，哪个服务员手脚特别麻利，然后合理安排工作，这样餐厅才能高效运转。
管理者还得是个规则的制定者和维护者。
他们得像个严厉的裁判，要是有人违反了规则，就得吹哨子。
要是没有规则，团队就会像一盘散沙，大家想干啥就干啥，那可就乱套了。
比如说在一个建筑工地上，管理者要制定严格的安全规则，谁要是不戴安全帽就上工地，那可不行，得马上纠正。
不过啊，领导力和管理力虽然各有各的特点，但它们可不能分家。
领导力的观后感
领导力的观后感前几天看了个关于领导力的东西，还真让我有不少想法。
以前我就觉得领导力这玩意儿特神秘，好像只有那些在大公司当老板的，或者是在军队里指挥千军万马的人才配谈。
看了之后才发现，领导力这东西啊，其实就在我们身边的各个角落，就像隐藏在草丛里的小兔子，只要你仔细找就能发现。
就说咱身边的小团队吧。
我有个朋友，他们小组做项目的时候，那组长就特别有领导力。
这组长呢，不是那种只会指手画脚，让别人干活自己偷懒的人。
他特别清楚每个组员的长处和短处，就像一个超级厨师，知道每个调料的独特味道，能把组员的能力调配得恰到好处。
分配任务的时候，总是能把合适的事儿分给合适的人，谁擅长搞创意，谁做事细心有条理，他心里跟明镜儿似的。
而且他也不摆架子，组员有啥想法都能和他说，他就像个大磁铁，把大家的智慧都给吸到一块儿去了。
这就是领导力的一种表现吧，能让团队里的每个人都发挥出自己的能量，一加一远远大于二。
再说说那些有领导力的人处理问题的方式。
他们就像超级英雄，遇到困难的时候不会惊慌失措。
就像电影里演的，危机时刻还能镇定自若地想出解决办法。
我记得有个例子讲一个领导者，公司面临一个超级大的危机，感觉就像船要沉了似的。
但他呢，冷静地分析情况，找出问题的根源，然后一条一条地制定应对策略。
他还能鼓舞员工的士气，让大家相信虽然现在困难重重，但只要大家齐心协力，肯定能渡过难关。
这就好比是在黑暗里点起了一把火，让大家都朝着那个亮光的地方前进。
不过啊，领导力可不是天生就有的，也不是靠耍耍嘴皮子就能有的。
那些有领导力的人，背后都下了不少功夫。
他们不断地学习，学习怎么和人打交道，学习各种各样的知识，让自己变得像个万事通。
而且他们还得有一颗包容的心，就像大海能容纳各种各样的鱼儿一样。
别人犯错了，不是上来就骂，而是能心平气和地去引导，让犯错的人知道错在哪，还能从错误里吸取教训。
看了这些关于领导力的东西后，我感觉自己好像也受到了启发。
我想以后不管是在小团队里，还是在生活中的一些小集体里，我也可以试着去发挥一点领导力。
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领导者的激励信念
领导者必须深信： ★员工的动机是可以驱动的； ★绝大多数的员工会喜欢自己的工作； ★员工都期望把工作做好、作对、而不存心
犯错； ★每位员工对需求的满足有完全不同的期待； ★员工愿意自我调试、产生合理的行为； ★金钱有相当程度的激励作用； ★让员工觉得重要无比也是一种激励手段； ★激励可以产生大于个体运作效果的绩效。
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。00:03:4100:03:4100:0311/13/2020 12:03:41 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.1300:03:4100:03Nov-2013-Nov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。00:03:4100:03:4100:03Friday, November 13, 2020
优秀的领导者都是善于聆听的人
◆显露出兴趣十足的模样 ◆点头示意 ◆问一个相关的问题 ◆表现处与他同感的样子 ◆适当的微笑一下 ◆换个姿势或上身向前倾 ◆当面把谈话重点记录下来
赞美的七个方法
• 赞美前，要培养关爱欣赏员工的心态。因 为这是令你产生赞美意愿的唯一方法。
• 赞美要找出值得赞美的事情。 • 赞美要真诚。 • 赞美最好能配合你关隘的眼神和肢体语言。 • 一发现员工的优点就立即赞美他，为他打
气。 • 当然，赞美要讲究语言表达技巧。
有效批评的7个方法
• 批评要对事是不对人。 • 具体告诉员工什么地方错了。 • 让他们清楚的知道你对这项过错的感受。 • 不要在第三者面前公开责备他。 • 批评时情绪不可冲动。 • 对女性指责时，最好采取柔和的方法。 • 不要只有批评而不赞美。
实施“走动管理”的九项法 则
1、只要他们有话要给你说，让他们很轻易找到你。 2、规定自己每天至少主动关心一位员工和他谈谈话。 3、员工的生日聚会，一定要参加并和他们打成一片。 4、你关心一个人，一定要他知道，并立即说出来。 5、在四处走动时，要能准确喊出每个人的名字。 6、视察时不先言明和事前通报。 7、要经常实施，切忌“三天打鱼，两天晒网”。 8、造访时，切忌大肆铺张影响员工的工作。 9、不要令员工有应付敷衍的感觉，要出自真诚真心。
领导者的七条基本行为
1、了解你的企业和你的员工 2、坚持以事实为基础 3、确立明确的目标和实现目标的先后顺序 4、跟进 5、对执行者进行奖励 6ห้องสมุดไป่ตู้提高员工能力和素质 7、了解你自己
成功领导人的价值观
1、人生来具有相当大的为善潜能； 2、将人视为“人”，而不是物质、工具； 3、每个人都被视为会不断改变、发展的人； 4、接受每个人都完全不同的事实，并善用他人的
在这个变动异常快速的时代， 99%的管理者都显得：
1、自信心不够强 2、目标不够远大 3、专业知识不够新 4、动作不够灵活 5、判断不够精确 6、时间不够用 7、人心掌握越来越吃力 8、无法使企业永葆胜利
要领导，而不是管理
-----杰克•韦尔奇
• 领导者的主要任务时，把解决问题的 技术告诉组织成员，并督导大家执行 解决方案。
的双向沟通。 • 彼此之间保持弹性、自由、开放、互助的团队气
氛。 • 整个团队彼此认可与赞美。
瓦伦.本灵斯研究了90位美国最杰出和 成功的领导者发现他们有四种共有的能力 ：
1、令人折服的远见和目标意识 2、能清析表达这一目标使下属明确理
解 3、对这一目标的追求表现出一致性和全身
心的投入 4、了解自己的实力并以此作为资本
计划有所改变。”
团队决策的5大层次
第一层次——告诉 / 指示：告诉他们你决定如何去做。 第二层次——兜售 / 征求意见：在决策之前征求他人
的意见，听听别人的说法，然后再做决定。 第三层次——咨询 / 对话：在你决策之前进行充分讨论，
每个人都赞成你的决定。 第四层次——参与 / 所有权 /一致同意：做出一个人
• 适当的赞美下属。
一个人有多重要， 通常与他愿意担 负的责任多少成 正比！
失败的团队中没有成功者， 成功的团队中没有失败者！
• 领导要对团队成员的所有表现负责
• 团队中每个成员的表现都会影响到 团队的结果
领导者失败的十二个原因
• 没有组织细节的能力 • 不愿意做自己让别人做的事 • 希望按他们的知识获得报酬， 而不是按他们所做
领导者常用的三种激励法
恐惧激励法遵循的5个原则：
1、事先告知原则 2、即时惩戒原则 3、公正公平原则 4、顾及颜面原则 5、适可而止原则
人性激励法的5个法宝：
信任他们 尊重他们 关怀他们 赞赏他们 肯定他们
现在人们最需要领导者给与 他们
最丰富的“人性激励” 足够的“金钱激励” 最少的“恐惧激励”
人赞成、人人负责的决定。
第五层次——授权：你要他们作决定，他们进行控制。
如何召开高效的团队会议
高效率的团队会议大概是团队成员之间 最重要的交流了，实际上成功团队与不成 功团队之间的区别也常常是是否具有召开 高效率会议的能力。
会议表现其实是团队文化的一种 简单的反映。
-----特伦斯·蒂尔 艾伦·肯尼迪《企业文化》
笔录员：
记录讨论的过程和决策结果，会后把会议记录整理成 报告并分发给每个到会者。
头脑风暴法
1、选定主题，并保证每个人都已理解了该主题。如果 可能的话，将所定主题在会前传达给大家。 2、在开始讨论前，留出几分钟给大家思考和整理思路。 3、设定时间。 4、指定执行主席以控制进程，并指定一名擅长速记的 成员记录在白板或传阅本上。 5、把收集到的意见和办法归类，这将有助于消除重复 的主意，并有助于选定最终的方案。 6、确保大家理解了所有已提出的建议。 7、为收集到的意见和办法排定优先顺序。
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.1320.11.1300:03:4100:03:41November 13, 2020
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加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月13日 上午12时3分20.11.1320.11.13
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追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年11月13日星期 五上午12时3分 41秒00:03:4120.11.13
要服务好顾客，首先要把员工
放在第一优先，-----假如我们把 员工放在第一位，他们就会把顾客 视为优先。只有当员工了解自己被 别人珍视的感觉如何时，他们才会 真诚与他人分享这种感觉。
----海尔·罗森布鲁斯 黛安·华德士《顾客第一》
低效率靠管理，高效率靠激励
如果你希望某认为你做某事，你就 必须用感情， 而不是智慧。谈智慧可 以刺激一个思想，而谈感情却能刺激 他的行为。
人们觉得受到排斥的原因（一）
➢ 来自团队的隔阂：因为你不知道团队的程序和规则，或 者由于文化上的差异。
➢ 对团队目标的不认同：因为你认为团队对其理念有误解， 或者与组织政策有出入。
➢ 对团队的目标有误解：由于对团队目标介绍得不好或言 辞上有问题。
➢ 不能理解所说的东西：有太多的技术术语，或真正的言 辞上的困难。
激励前要做好4项要事：
1、让工作内容更有丰富性、娱乐性和挑战性而且 要求高品质的表现。
2、员工不是机器，应协助他们了解工作对整个团 队的重要性和意义所在。
3、使员工完全明白你对他们的期望，当他们达到 你们双方决定的标准时，确实能再得到你的激 励。
4、努力程度、工作成果和报酬奖赏之间要有明确 的关联性。
➢ 不理解你为什么会是团队的领导：通常是由于缺乏介绍， 而你又不懂得自己对于团队的重要性。
人们觉得受到排斥的原因（二）
➢ 对你的指示不得要领：团队忽视其“组织程 序”，
存在贡献上的不均等。 ➢ 无法自行其是：工作或个人目标方面。 ➢ 对团队的任务或目标缺乏兴趣：有几种不同的
原因，比如，你宁愿呆在别的地方，或者缺乏 信心，或者觉得你的贡献未得到重视等。 ➢ 觉得团队的目标与组织的目标有出入。
著名学者豪斯列出魅力型领导的三个特点：
1、明确的目标和对目标价值的认识 2、对目标的实现有不可动摇的信念 3、能够向下属转达这些目标的内容
和实现目标的信心
高效团队的特征
• 团队成员都很清楚且充分了解共同的目标和远景。 • 每一位成员都很明确自己的角色、责任和任务。 • 每位成员都会积极参与工作的每项决策。 • 每位成员真正注意倾听彼此的建议。 • 成员间彼此相互信赖、支持、士气高昂。 • 可以自由表达自己的感受和意见，保持一种真诚
2、帮助员工了解建立团队的观念和重 要性。
3、培养良好的工作环境。 4、培养员工整体搭配的团队默契。
成功培养员工的四个步骤
• 确信下属有足够的能力。 • 向下属解释工作时应清晰表达做什么，
为什么做，什么时候做？
• 不要刻意告诉下属应如何具体完成工 作。
• 不要因为下属的工作失误而打击他们 的自信心。
长处； 5、将每个人视为完整的人----具有工作“技能”、 “知
识”和“感觉”； 6、鼓励开放、沟通、诚实的行为； 7、言行一致，让大家信赖你； 8、面对面讨论岐见； 9、愿意从事风险评估过的冒险行为； 10、强调团队合作。
团队激励技巧
领导的奥妙在于如何“激 励”
领导的最高境界在于让被领 导者了解团队的目标，并且激 发他们的工作热忱，让其自动 自发，无怨无悔共同达成任务！
典型的自我保护行为
➢ 对情况予以否认：“那不是事实，我从来就不是那样的人。” ➢ 推托责任或怪罪不可控制的环境因素：“那不是我的错，是他 们
的原因。” ➢ 撒谎：“我从来没有得到过相关的信息。” ➢ 过快同意：“对，你说的对，我知道。明天我用你的方法试 试。” ➢ 改换主题：“嗯，拿不到合同并不重要。事实上，没有人告诉 我
• 管理是控制，领导是激励。 • 领导是做对的事，管理是把事做对。 • 管理属于守成，管理属于创新。