经过实践检验的人才测选方法.pptx
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人员测评与选拔导论ppt课件
人员测评与选拔导论
29
（二）配置性素质特点
l针对性 l客观性 l严格性 l准备性
人员测评与选拔导论
30
三、开发性测评
• 开发性测评是一种以开发素质潜能与组织人力 资源为目的的测评。
• 开发性素质测评也可以称为勘探性素质测评， 主要是为人力资源开发（HRD)提供科学性与可 行性依据。
人员测评与选拔导论
（核心素质、基本素质与生成素质）
人员测评与选拔导论
9
（三）素质的构成
素质
身体素质 心理素质
体质 遗传
体力 获得
精力
学校教育程度
文化素质 自我学习程度
社会化程度
政治品质
品德素质 思想品质与创新意识
道德品质
智能素质（知识、智力、技能、才能）
心理健康素质
其他个人员性测评素与选质拔导论
10
（三）素质的构成
31
三、开发性测评
（一）流程图
收集人力资源各种形态的资料 确定每一类型的内涵与外延 寻找揭示每种类型的显标志与潜标志
拟定测评规则 按测评规则测评 针对测评结果提出开发意见
人员测评与选拔导论
32
（二）开发性测评的特点
• 勘探性:调查人力资源状态。 • 配合性:与素质潜能开发相配合，为组织人力
资源开发服务。
人员测评与选拔导论
36
五、考核性素质测评
• 考核性素质测评又称鉴定性测评，是以鉴 定与验证某种或某些素质是否具备或者具 备程度大小为目的的素质测评。
• 考核性测评经常穿插在选拔性测评与配置 性测评之中。
人员测评与选拔导论
37
五、考核性素质测评
（一）流程图
明确被鉴定的对象与内容 确定达到测评要求的事实依据,制定测评细则
几种常用的人才测评方法ppt课件
标准化
主观评价 联系应聘者的职位和经历推测其某项能力
标准化
标准就高 对某一信息的归类趋向于高标准靠拢
标准化
真伪难辨
对一些表达能力突出的应聘者，会夸大自己的优点或将团队的成绩归 于自己
追问、正弦曲线 原则
与我相似 考官听到应聘者有与自己相似的背景，会产生好感，从而影响评分 标准化
触角效应 应聘者的某一缺点，考官总是从其描述中挑刺，影响其最终评分
能动性、合作能力、实际操作能力及在操作任务 中充当的角色特点
资源争夺型题 目
适用于定角色的无领导小组讨论，考查应试者的 语言表达能力、分析问题能力、发言的积极性和 反映灵敏性等
精选ppt
2009年第 3 期“读书会”讲稿
几种常用的人才测评方法
（上）
人力资源部：郑金梅
胜任力
在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需 要的知识、技能和行为。
胜任力的结构
从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征
结构包括： 个体特征
行为特征
工作的情景条件。
精选ppt
2
胜任力
个体特征
是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能 够预测多种情景或工作中的行为。
精选ppt
29
无领导小组讨论的题目设计
分类办法
问题类别
考查重点
根据讨论结 果
开放式题目 思考问题是否全面、有针对性、思路是否清晰等
意见求同型题 沟通、辩论说服、协调、合作、影响力、团队精
目
神等
两难式 分析能力、语言表达能力、说服能力等
多项选择型 分析问题实质、抓住问题本质的能力
根据题目内 容
人才测评与选拔 PPT课件
（二）伏犀鼻：这类鼻子或者叫它艺术家型。它的特征是：直 长、细而凸出。具有这种鼻子的人，大部分是内向型，性情 和平、温柔、不走极端，富有艺术天才，爱美，富于理想。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
（三）塌鼻型：类似中国相书所谓“狗鼻”。这种鼻子的人， 他的能力低劣，也许是肺部的能力欠缺的原因，这种人大部 分很懒惰。这种鼻子的特征是：凹进，好像没有鼻梁。假使 你遇到一个塌鼻型的人，你可以断定他缺乏创造性，缺乏力 员，缺乏奋斗力，缺乏决断。这种人常常显得犹豫不决，而 且急躁易怒，一生常是一事无成。
测量的信度
信度 (Reliability)：指 测量的可靠程度， 表现为测量结果 的一致性、再现 性和稳定性。
。 。。。。 。。。 。。。。 。
。。。。 。。。 。。
测量的效度
效度
(Validity)：指
测量到所要测
。。
的对象的准确
。。。 。。。
度和正确性。
人才测评方法的效度比较
现代人才测评技术
这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反 映了微软公司所处的经常性变化的竞争环境、承认变化 并快速反映的经营战略以及极力提倡活跃的智力思考的 企业文化的要求。
人－岗－组织匹配原理
工作内容 岗位职责 工作报酬 组织目标 组织文化
个人兴趣 个人素质 个人期望 个人发展 个人性格
企业人员选拔的主要方法
形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素， 都按照统一制定的标准和要求进行。它要求在面试前将 所要问的各个问题全部列举出来，面试时，主考应按照 事先所列的提纲来进行，这样可以保证所有的应聘者都 回答同样的问题，使面试的操作过程更加公正、易于操 作。目前，结构化面试时国际上普遍采用的一种选拔技 术。 非结构化面试（non-structure interview）：依据面 时考官的经验来进行的面试，关注特定的、感兴趣的问 题。
人员测评与甄选的方法PPT课件
整理记录，填写评价表，核对有 关材料，最后作出总体评价。 注意： 1.结束时要给应聘者提问的机会 2.不管录用如何都要保持友好的气氛 3.对对某一对象是否录用产生分歧时不要急于下结 论，可进行二次面试 4.在做总体评价时对不能提供良好的离职理由，家 庭问题突出，经常变换工作者要提高注意。
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• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性 • 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等
动机 • 以认知风格为基础：收集信息（感觉型，
直觉型），处理信息（感情型，思维型） • 以职业风格为基础：“工匠”型（专家），
“斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
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个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
善于控制局面
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• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
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主讲人：
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• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
典藏PPT
面
试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
法
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• 确定面试目的 • 认真阅读求职申请表，制用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
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• 以品质为基础：感情的稳定性与倾向性 • 以个人动机为基础：成就，情谊，权利等
动机 • 以认知风格为基础：收集信息（感觉型，
直觉型），处理信息（感情型，思维型） • 以职业风格为基础：“工匠”型（专家），
“斗士”型（领袖），“企业人”型（大 多数），“赛手”型（竞争者）
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个性的测量
• 自陈式测评：调查问卷 • 投射测评：①**罗夏赫墨迹测评
善于控制局面
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• 压力面试：在开始就给应聘者意想不到的 一击，以考察应聘者的应变能力和解决紧 急问题的能力。
• BD面试：即描述面试，所提问题不集中在 某一点，而是一个连贯的工作行为以判断 其在本组织发展的原因和了解他对特定行 为采取的行为方式。
• 能力面试：关注他们如何实现他们所最求 的目标
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主讲人：
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• 方法一： 面试法 • 方法二：*测评法
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面
试
• 一：*面试程序 • 二：**面试的类型 • 三：面试需遵守的法则 • 四：影响面试有效性的因素 • 五：提高面试有效性的法则 • 六：面试中的提问技巧 • 七：面试提问举例
法
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• 确定面试目的 • 认真阅读求职申请表，制用正规的工作分析决定工作的 要求
2.主义影片中是否拥有相关知识， 技能和有关特性
人力资源测评方法(人力资源开发与管理课件)
评价中心技术应用
06
实践
公文筐处理技术
公文筐定义及作用
公文筐是一种模拟工作情境的测试方法，通过处理一系列公文来 评估被测者的管理能力、决策能力、组织协调能力等。
公文筐设计原则
设计公文筐时，应遵循真实性、典型性、适中性等原则，确保测试 的有效性和可靠性。
公文筐实施步骤
包括准备阶段、测试阶段和评价阶段，每个阶段都有明确的任务和 要求。
收集数据
通过大规模发放问卷，收 集被测者的相关信息。
分析数据
对收集到的数据进行统计 分析，得出测评结果。
心理测验法
智力测验
通过标准化的智力测验量表，对 被测者的智力水平进行客观评估
。
人格测验
运用人格测验量表，了解被测者的 人格特质、性格类型等。
能力倾向测验
针对特定职位所需的能力进行倾向 性测验，如机械能力倾向测验、艺 术能力倾向测验等。
激励等技巧的运用。
测评结果分析与运
07
用策略
数据统计与初步分析
数据收集
确保测评数据的完整性和准确性，包括定量和定性数据。
初步分析
对收集到的数据进行初步整理、分类和统计，以便后续深入分析 。
数据可视化
利用图表、图形等方式将数据可视化，更直观地展示数据分布和 特征。
结果反馈及沟通技巧
结果反馈
将测评结果以书面或口头形式反馈给被测评者， 确保其了解自身表现。
跟踪评估
在培训过程中进行跟踪评估，确保培训效果符合预期目标 。
持续改进和优化测评体系
测评效果评估
对测评体系的信度、效 度、公平性等方面进行 评估，确保其科学性和 合理性。
持续改进
根据评估结果对测评体 系进行持续改进，提高 测评的准确性和有效性 。
人才的心理测评与选拔PPT
1、研究背景
匹茨堡大学威廉.C.帕海穆教授的调查评价中心的结果表明：经过评价中心测试选拔的管理人员比仅凭 主观判断而提拔的管理人员，其成功率要高到两到三倍。
5
战略规划 变革创新 生涯设计
一、人员招聘系统概述
2、研制依据
职位分析
招聘安置
胜任特征
薪酬设计
培训发展
绩效管理 6
一、人员招聘系统概述
2、研制依据
22
2、人员招聘的基本过程：
2.3 阅历核查(续)
第一，只调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为将来的录用或拒绝提供依据； 第二，采用STAR模式，调查、核实客观内容的，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容； 第三，慎重选择“第三方”。要求对方尽可能使用公开记录来评价员工的工作情况，避免偏见的影
15
情境模拟
基于胜任特征模型评估系统
Johari 窗口
360o反馈评估
结构化面谈 阅历核查
能力测试 人格测评
16
二、人员招聘的过程和方法 1、人员招聘的准备工作 2、人员招聘的基本过程
17
1、人力招聘的准备工作
人力资源规划与年度人员预算 职位说明书与胜任特征需求分析 人选来源、吸引措施和途径(渠道)选择 确定候选人-过去表现的阅历核查 运用招聘技术 体检-办理必要的人事档案转移 进入试用期或两难情境测试 录用决策 签订劳动合同
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四、公文筐测验
1、定义
又叫公文处理测验，在这种测验中，评价者模拟现实工作情景为被评价者提供一系列文件和材 料，要求其在规定的条件下对这些文件进行处理，以考察其工作能力和处事风格等。因为这些文 件一般放在公文筐里，因此得名。
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四、公文筐测验 2、主要的信息文本 ▪ 背景信息：组织信息、人员、主要问题、日历表、角色要求、做答说明等 ▪ 公文：信件、请示、报告、指示、建议、备忘录、电话记录、抱怨投诉、统计报表等 ▪ 问卷、答题卡（客观）或记录纸（主观）
人才选拔与人才测评ppt课件
人才选拔与人才测评
5
影响选拔效果的因素
• 选拔指标的准确性 • 选拔题目的标准化 • 选拔工具的信度与效度 • 考官的素质与状态 • 选拔过程（ ）的影响
人才选拔与人才测评
6
选拔成功的四要素
• 选拔指标准确 • 选拔技术科学 • 选拔题目有效 • 选拔考官
人才选拔与人才测评
7
选拔的（指标）维度
人事选拔中的使用频率（中国）：非结构化面试80%； 结构化面试5%；半结构化面试15%
人才选拔与人才测评
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不同面试的区别
— 结构化面试
指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进 行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的 应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考 官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相 应的评价。
通等）
会如何组织？
考察情绪稳定性与应变能力
领导开会时发言明显出错， 您如何制止他？
人才选拔与人才测评
33
成功面试的要素
• 面试维度得到考官的认可，有详细的评价标准； • 创造融洽的沟通氛围（面试不是审判）； • 让申请者能够理解的问题； • 让申请者多讲，考官少少益善； • 有效的控制面试的进程； • 考官使用了统一的评价标准，评分基本一致； • 考官进行了认真的观察与记录，对申请者进行
人才选拔与人才测评
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能力测验的种类
• 逻辑推理能力 • 创造性思维测验（中国郑日昌） • 芝加哥大学创造力测验（美国芝加哥大学） • 一般能力倾向成套测验（美国劳工部） • 沟通能力测验 • 霍恩美术能力问卷
人才选拔与人才测评
40
职业兴趣与动机测验
• 职业兴趣指人们对某类职业或工作所持有的态 度、积极性。
《人员测评与选拔》课件
特点与优势
探讨人员测评的特点和优势，如客观性、科学性和有效性。
第二章：人员测评流程
1
实施与过程
2
详细说明人员测评的实施步骤和评估过
程，如测试、问卷调查、面试等。
3
准备工作
讲解进行人员测评前的必要准备工作， 包括确定评估目标、选定评估工具等。
结果的分析与应用
介绍如何分析评估结果以及如何将结果 应用于组织管理和人员发展的决策中。
《人员测评与选拔》PPT 课件
这是一份关于人员测评与选拔的PPT课件，将带领大家了解人员测评的概述、 流程以及人员选拔的定义、流程和案例分析等内容。
第一章：人员测评概述
定义与目的
探索人员测评的定义，并解释其在组织中的目的和重要性。
种类与方法
介绍不同的人员测评种类和常用的测评方法，如心理测评、能力测评等。
第三章：人员选拔
定义与目的
阐述人员选拔的意义和目的， 即筛选和选择合适的候选人。
流程与方法
介绍人员选拔的流程和常用 的选拔方法，如面试、考试、 背景调查等。
获取与筛选材料
指导人员如何有效地获取、 筛选和评估招聘材料，如简 历、推荐信等。
第四章：人员选拔案例分析
案例介绍与分析
选取一实际案例，详细介绍并 进行分析，探讨其选拔选拔流程和方法， 并对案例中使用的方法进行评 价和总结。
选拔结果与评价
分析案例中的选拔结果，并对 选中的候选人的表现和潜力进 行评价。
总结与展望
1 重要性与必要性
2 未来发展趋势
3 结束语
总结人员测评与选拔对组 织的重要性和必要性，强 调其对人才管 理和业务决 策的价值。
展望未来人员测评与选拔 的发展趋势，如基于大数 据的测评和人工智能技术 的应用。
探讨人员测评的特点和优势，如客观性、科学性和有效性。
第二章：人员测评流程
1
实施与过程
2
详细说明人员测评的实施步骤和评估过
程，如测试、问卷调查、面试等。
3
准备工作
讲解进行人员测评前的必要准备工作， 包括确定评估目标、选定评估工具等。
结果的分析与应用
介绍如何分析评估结果以及如何将结果 应用于组织管理和人员发展的决策中。
《人员测评与选拔》PPT 课件
这是一份关于人员测评与选拔的PPT课件，将带领大家了解人员测评的概述、 流程以及人员选拔的定义、流程和案例分析等内容。
第一章：人员测评概述
定义与目的
探索人员测评的定义，并解释其在组织中的目的和重要性。
种类与方法
介绍不同的人员测评种类和常用的测评方法，如心理测评、能力测评等。
第三章：人员选拔
定义与目的
阐述人员选拔的意义和目的， 即筛选和选择合适的候选人。
流程与方法
介绍人员选拔的流程和常用 的选拔方法，如面试、考试、 背景调查等。
获取与筛选材料
指导人员如何有效地获取、 筛选和评估招聘材料，如简 历、推荐信等。
第四章：人员选拔案例分析
案例介绍与分析
选取一实际案例，详细介绍并 进行分析，探讨其选拔选拔流程和方法， 并对案例中使用的方法进行评 价和总结。
选拔结果与评价
分析案例中的选拔结果，并对 选中的候选人的表现和潜力进 行评价。
总结与展望
1 重要性与必要性
2 未来发展趋势
3 结束语
总结人员测评与选拔对组 织的重要性和必要性，强 调其对人才管 理和业务决 策的价值。
展望未来人员测评与选拔 的发展趋势，如基于大数 据的测评和人工智能技术 的应用。
《人员测评与选拔》课件
案例二：某高校的教师招聘项目
总结词
选拔优秀教师、提高教学质量
详细描述
该高校在教师招聘过程中，注重选拔具有优秀教学能力 、科研潜力和师德师风的教师，采用了试讲、教学演示 、教学计划评估等方式，确保新入职的教师具备较高的 教学水平和专业素养，从而提高教学质量和学术声誉。
案例三：某政府部门的公务员招聘项目
并将其与职位需求进行匹配，从而实现人岗的合理配置。
提升组织绩效
03
通过有效的人员测评与选拔，组织可以招募和培养高素质的员
工，从而提高组织整体绩效。
人员测评与选拔的历史与发展
历史
人员测评与选拔起源于20世纪初的心理学测试和智力测试，后来逐渐发展为包 括性格测试、能力测试、情境模拟等多种测评方法。
发展
解决方案
将人员测评与实际工作场景相结合，注重考 察被测评者的实际能力和表现。同时，加强 反馈和调整机制，不断完善和优化测评方案
。
06
人员测评与选拔的案例研 究
案例一：某公司的人才选拔项目
总结词
全面评估、选拔高潜人才
详细描述
该公司在人才选拔过程中，采用了多种测评工具和方 法，包括心理测试、行为面试、工作样本测试等，对 候选人的知识、技能、能力和潜力进行全面评估，成 功选拔出一批高潜人才，为公司的长期发展奠定了坚 实基础。
《人员测评与选拔》 ppt课件
xx年xx月xx日
• 人员测评与选拔概述 • 人员测评与选拔的方法 • 人员测评与选拔的流程 • 人员测评与选拔的应用 • 人员测评与选拔的挑战与解决方
案 • 人员测评与选拔的案例研究
目录
01
人员测评与选拔概述
定义与目的
定义
人员测评与选拔是指通过运用心理学、管理学、统计学等多 种学科的理论与实践，对个体的能力、性格、工作适应性等 进行测量和评价，以帮助组织进行人力资源管理和开发的过 程。
人员选拔的方法ppt课件
人员选拔的方法？
招聘
招聘也叫“找 人”、“招人”、“招 新”。就字面含义而言， 就是某主体为实现或完成 某个目标或任务，而进行 的择人活动。
选拔
从大量的应聘者中挑 选出最有竞争力的候选 人的过程，是招聘的扫 尾工作，也可以算作是 招聘的一种更高层次上 的延伸。
找人
基础
选人
2、“你要是个梦想家”。
够，还是村因里为有自己两平家时因的为工宅作存基在地某问些题漏发洞，生认械真斗的事进件行，反 思，你避是免村以支后书此类，事如件何的处再理次发？生。
• 要依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取
不同人才的选拔方正确法的领导方式，实现引导和激励，同时要运用
手中的权力，实行监督和控制。
管理 人才
助理 人才
推销 人才
• 有意识的选用敢于提出不同意见的员工， 从而带动大家畅所欲言。
• 要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳； 具有很强的事业心，把销售公司的产品 或服务作为自己的奋斗目标；对企业的 忠诚；善于辞令，措词很准确。
T hanks!
此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！
情景模拟
情景模拟法是美 国心理学家茨霍恩等 首先提出的。
所谓情景模拟就 是指根据被试者可能 担任的职务，编制一 套与该职务实际情况 相似的测试项目，将 被试者安排在模拟 的、逼真的工作环境 中，要求被试者处理
可能出现的各种问题， 用多种方法来测评其心 理素质、潜在能力的一 系列方法。
情景模拟案例
解释：领导看过这封信以后，如果不拿出城砖。那么也就说明他不 想让更多的人看到中华民族的灿烂文明，不想让中华民族有更强的凝聚 力。自然也就会拿出城砖。如果领导问到何时展出完毕，可以告诉他博 物馆希望永久展出这些物品，领导自然也就无话可说了。
招聘
招聘也叫“找 人”、“招人”、“招 新”。就字面含义而言， 就是某主体为实现或完成 某个目标或任务，而进行 的择人活动。
选拔
从大量的应聘者中挑 选出最有竞争力的候选 人的过程，是招聘的扫 尾工作，也可以算作是 招聘的一种更高层次上 的延伸。
找人
基础
选人
2、“你要是个梦想家”。
够，还是村因里为有自己两平家时因的为工宅作存基在地某问些题漏发洞，生认械真斗的事进件行，反 思，你避是免村以支后书此类，事如件何的处再理次发？生。
• 要依据组织内的实际情况，运用领导技能，采取
不同人才的选拔方正确法的领导方式，实现引导和激励，同时要运用
手中的权力，实行监督和控制。
管理 人才
助理 人才
推销 人才
• 有意识的选用敢于提出不同意见的员工， 从而带动大家畅所欲言。
• 要能够安心推销工作，能够吃苦耐劳； 具有很强的事业心，把销售公司的产品 或服务作为自己的奋斗目标；对企业的 忠诚；善于辞令，措词很准确。
T hanks!
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情景模拟
情景模拟法是美 国心理学家茨霍恩等 首先提出的。
所谓情景模拟就 是指根据被试者可能 担任的职务，编制一 套与该职务实际情况 相似的测试项目，将 被试者安排在模拟 的、逼真的工作环境 中，要求被试者处理
可能出现的各种问题， 用多种方法来测评其心 理素质、潜在能力的一 系列方法。
情景模拟案例
解释：领导看过这封信以后，如果不拿出城砖。那么也就说明他不 想让更多的人看到中华民族的灿烂文明，不想让中华民族有更强的凝聚 力。自然也就会拿出城砖。如果领导问到何时展出完毕，可以告诉他博 物馆希望永久展出这些物品，领导自然也就无话可说了。
《人才素质测评技术》PPT课件
what needed
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才
人才素质测评-人才素质测评PPT44页
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守纪律的。——雨果
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人才素质测评-人才素质测评
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
15、机会是不守纪律的。——雨果
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人才素质测评-人才素质测评
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
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The SRI® System
经过实践检验的人才测选方法
1
目录
➢盖洛普路径 ➢优势的重要性 ➢选拔合适的人才 ➢案例分析 ➢盖洛普SRI系统
2
要想 影响 后三项…
可持续发展
实际利润增长
股票增值
盖洛普路径
忠实顾客
…必须 管好 前五项
由此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理
3
盖洛普路径的管理工具
-14 -31
最佳
-63
5,000 一线员工
-100
28
SRI® 系统
针对各种层次的解决方案
29
企业的形态和大小各不相同
30
领导层 中层经理
企业层级
销售
基层主管 行政 后勤支持 采购
31
SRI® 系统工具
1. SRI 预选 为大量招募一线新员工进行筛选 通过IVR（电话自动应答系统）或网上进行
T x (R + RE + R) = P3
Talent Relationship
才干
人际关系
范例:
Right Expectations
Recognition
期望
认同
0 x (10 + 10 + 10) = 0
10 x (0 + 0 + 0) = 0
10 x (10 + 10 + 10) = 300
Per Person Productivity
6
公认的事实
大多数企业采用“弥补弱点”的方式
“保持员工的优势，致力于改善其弱点”
7
“弥补弱点”的方式
大多数企业的传统做法：
• 制定出必须具备的技能、资格，并以此界定工 作表现；
• 专注于了解员工缺乏何种技能、资格，再通过 培训进行弥补，以图缩小差距。
• 员工的“发展机会”=“员工弱点”。
8
研究发现
18
SRI® 哲学基础
当企业将才干作为其招聘员工的决策核心时，企业 将拥有极强的竞争力。 科学的、以才干为中心的招聘方法将使企业获得稳 固的、可持续发展的基础。
19
SRI® 历史
盖洛普拥有30年潜心研究才干、业绩和成功 之间的关联的历史。
20
经过实践检验
在不同组织和行业对数十万例员工进行的坚持不懈的 研究使盖洛普精炼出可预知成功的测选科学。 盖洛普采用定量与定性相结合的测选方法，经过实践 的反复检验，开发出高质量的测选工具。
问题一：清楚自己的优势与清楚自己的弱点，哪一个对你的发展会更有帮助？
选择清楚自己优势的百分比
100%
80%
60% 40% 20%
41%
38%
38%
29%
24%
24%
0% U.S.
UK
Canada France Japan
China
在盖洛普的研究当中，选择重视自己优势的人在每个国家都只占少数。
9 © 2000 The Gallup Organization
人均生产率
优秀业绩
才干选拔的重要性
才干 vs. 经验
才干
经验
工作表现
平均数
3
6
9
12
15
18
月份
结论：优势是…… … 能在某项工作中作出近乎完美表现的能力
16
Gallup SRI® System
选拔合适的人才
17
SRI® 的使命
盖洛普致力于帮助企业/组织作出明智的招聘决定。 盖洛普相信帮助企业/组织“因才施用”能提高企业的 经营绩效，并使世界变得更加美好。
21
盖洛普的测选方法
研究最优秀的员工。 研制筛选工具并进行效度监测。 识别不同岗位上优秀员工创造一流业绩时反复出现的思
维、感觉和行为模式的特质。 参照优秀标准进行筛选。 跟踪被选出的人和他们的工作表现。 对筛选工具的分析和使用指导。 适时进行工具前瞻性效度的研究。
22
盖洛普的测选方法
24
The Gallup SRI® System
案例分析
25
员工敬业度的分布
.
敬业
不敬业
怠工
26
最新员工敬业度评测结果
27
忠实客户净增对比
100 88 77 71
领先 7人 1% 5% 10%
1st
QTL 2nd
61 QTL 3rd
QTL
40
27
4th QTL
-2
最差
倒数
10% 5% 1% 3人
2. SRI 指数 通过研究优秀员工建立模型，并依模型进行才干评测 通过网上进行
3. SRI 灼见 适用于高层管理人员及关键职位，通过研究最佳，建 立某一职位的最佳才干模型。 一对一深度访谈(电话)
32
SRI 预选 SRI 指数 SRI 灼见
典型招聘过程
33
34
35
36
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1420.8.14Friday, August 14, 2020
研究发现
问题二：你的孩子向你出示了以下成绩表：英语-A; 语文-A; 生物-C; 代数-F. 哪个成绩更应受到你的注意？
100% 80%
77%
83%
60%
52%
40% 20% 7%
0% U.S.
22% UK
6% Canada
87%
43% 18% 7% France Japan
选择A 选择F
56%
8% China
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:37:4208:37:4208:378/14/2020 8:37:42 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.1408:37:4208:37Aug-2014-Aug-20
大多数的家长认为“F”应当更受到注意。
10
“发挥优势”的方式
“关注优势”型企业的不同之处：
• 指明工作目标，由此界定工作表现； • 培训专注于发现员工的优势，指导员工如何利
用自己的优势达至目标； • 员工的“发展机会”=“员工优势”。
11
优势的定义
12
优势是由……组成
技能 知识 才干
13
才干方程式
实际利润增长
股票增值
可持续发展
盖洛普路径
CE11
忠实顾客
由此进入
Q12
敬业员工
GMP
优秀经理
发现优势
SF34
因才适用
SRI
4
盖洛普路径
核心前提：在不同职位的每一位员工都不同程度地对企 业的成长、盈利直至企业的股值作出各自的贡献。
揭示经理和员工、员工和顾客、顾客和企业财务硬数据 之间的联系。
5
Hale Waihona Puke 优势的重要性甄别企业目前遇到的问题(来源, 招聘, 招聘程序不统一) 确定企业的规模和待聘职位 确定“自动程序”的适用程度 衡量目前的企业基础设施能否支持本工具
23
研究成功
想了解成功、复制成功的唯一办法是——研究成功 优秀员工会反复表现出与平庸员工不同的思维、感觉、 行为模式。了解优秀员工的思维、感觉、行为模式是了 解成功的关键 当取得成功的“驱动才干”被运用到人才的选拔机制中 后，无论个人或企业的业绩都会得到极大提高
经过实践检验的人才测选方法
1
目录
➢盖洛普路径 ➢优势的重要性 ➢选拔合适的人才 ➢案例分析 ➢盖洛普SRI系统
2
要想 影响 后三项…
可持续发展
实际利润增长
股票增值
盖洛普路径
忠实顾客
…必须 管好 前五项
由此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理
3
盖洛普路径的管理工具
-14 -31
最佳
-63
5,000 一线员工
-100
28
SRI® 系统
针对各种层次的解决方案
29
企业的形态和大小各不相同
30
领导层 中层经理
企业层级
销售
基层主管 行政 后勤支持 采购
31
SRI® 系统工具
1. SRI 预选 为大量招募一线新员工进行筛选 通过IVR（电话自动应答系统）或网上进行
T x (R + RE + R) = P3
Talent Relationship
才干
人际关系
范例:
Right Expectations
Recognition
期望
认同
0 x (10 + 10 + 10) = 0
10 x (0 + 0 + 0) = 0
10 x (10 + 10 + 10) = 300
Per Person Productivity
6
公认的事实
大多数企业采用“弥补弱点”的方式
“保持员工的优势，致力于改善其弱点”
7
“弥补弱点”的方式
大多数企业的传统做法：
• 制定出必须具备的技能、资格，并以此界定工 作表现；
• 专注于了解员工缺乏何种技能、资格，再通过 培训进行弥补，以图缩小差距。
• 员工的“发展机会”=“员工弱点”。
8
研究发现
18
SRI® 哲学基础
当企业将才干作为其招聘员工的决策核心时，企业 将拥有极强的竞争力。 科学的、以才干为中心的招聘方法将使企业获得稳 固的、可持续发展的基础。
19
SRI® 历史
盖洛普拥有30年潜心研究才干、业绩和成功 之间的关联的历史。
20
经过实践检验
在不同组织和行业对数十万例员工进行的坚持不懈的 研究使盖洛普精炼出可预知成功的测选科学。 盖洛普采用定量与定性相结合的测选方法，经过实践 的反复检验，开发出高质量的测选工具。
问题一：清楚自己的优势与清楚自己的弱点，哪一个对你的发展会更有帮助？
选择清楚自己优势的百分比
100%
80%
60% 40% 20%
41%
38%
38%
29%
24%
24%
0% U.S.
UK
Canada France Japan
China
在盖洛普的研究当中，选择重视自己优势的人在每个国家都只占少数。
9 © 2000 The Gallup Organization
人均生产率
优秀业绩
才干选拔的重要性
才干 vs. 经验
才干
经验
工作表现
平均数
3
6
9
12
15
18
月份
结论：优势是…… … 能在某项工作中作出近乎完美表现的能力
16
Gallup SRI® System
选拔合适的人才
17
SRI® 的使命
盖洛普致力于帮助企业/组织作出明智的招聘决定。 盖洛普相信帮助企业/组织“因才施用”能提高企业的 经营绩效，并使世界变得更加美好。
21
盖洛普的测选方法
研究最优秀的员工。 研制筛选工具并进行效度监测。 识别不同岗位上优秀员工创造一流业绩时反复出现的思
维、感觉和行为模式的特质。 参照优秀标准进行筛选。 跟踪被选出的人和他们的工作表现。 对筛选工具的分析和使用指导。 适时进行工具前瞻性效度的研究。
22
盖洛普的测选方法
24
The Gallup SRI® System
案例分析
25
员工敬业度的分布
.
敬业
不敬业
怠工
26
最新员工敬业度评测结果
27
忠实客户净增对比
100 88 77 71
领先 7人 1% 5% 10%
1st
QTL 2nd
61 QTL 3rd
QTL
40
27
4th QTL
-2
最差
倒数
10% 5% 1% 3人
2. SRI 指数 通过研究优秀员工建立模型，并依模型进行才干评测 通过网上进行
3. SRI 灼见 适用于高层管理人员及关键职位，通过研究最佳，建 立某一职位的最佳才干模型。 一对一深度访谈(电话)
32
SRI 预选 SRI 指数 SRI 灼见
典型招聘过程
33
34
35
36
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。20. 8.1420.8.14Friday, August 14, 2020
研究发现
问题二：你的孩子向你出示了以下成绩表：英语-A; 语文-A; 生物-C; 代数-F. 哪个成绩更应受到你的注意？
100% 80%
77%
83%
60%
52%
40% 20% 7%
0% U.S.
22% UK
6% Canada
87%
43% 18% 7% France Japan
选择A 选择F
56%
8% China
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。08:37:4208:37:4208:378/14/2020 8:37:42 AM
• 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。20.8.1408:37:4208:37Aug-2014-Aug-20
大多数的家长认为“F”应当更受到注意。
10
“发挥优势”的方式
“关注优势”型企业的不同之处：
• 指明工作目标，由此界定工作表现； • 培训专注于发现员工的优势，指导员工如何利
用自己的优势达至目标； • 员工的“发展机会”=“员工优势”。
11
优势的定义
12
优势是由……组成
技能 知识 才干
13
才干方程式
实际利润增长
股票增值
可持续发展
盖洛普路径
CE11
忠实顾客
由此进入
Q12
敬业员工
GMP
优秀经理
发现优势
SF34
因才适用
SRI
4
盖洛普路径
核心前提：在不同职位的每一位员工都不同程度地对企 业的成长、盈利直至企业的股值作出各自的贡献。
揭示经理和员工、员工和顾客、顾客和企业财务硬数据 之间的联系。
5
Hale Waihona Puke 优势的重要性甄别企业目前遇到的问题(来源, 招聘, 招聘程序不统一) 确定企业的规模和待聘职位 确定“自动程序”的适用程度 衡量目前的企业基础设施能否支持本工具
23
研究成功
想了解成功、复制成功的唯一办法是——研究成功 优秀员工会反复表现出与平庸员工不同的思维、感觉、 行为模式。了解优秀员工的思维、感觉、行为模式是了 解成功的关键 当取得成功的“驱动才干”被运用到人才的选拔机制中 后，无论个人或企业的业绩都会得到极大提高