决策与计划概述PPT(共 86张)
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《计划与决策》PPTPPT
来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案 进展评价。显然，确定目标和确定方案工作的前提条 件的工作质量, 直接影响到方案的评价。
6．选择方案。 这是在前四步的根底上做出的关键一步。如果发
现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案， 而将另一个方案也进展细化和完善，并作为候选方案。
7．拟定辅助方案。 辅助方案是总方案的分方案。总方案要靠辅助方
第二篇 方案与决策
• 学习重点 • 方案 • 目标管理 • 预测 • 决策
与其让别人掌握你的命运，不 如你自己来主宰。
——杰克•韦尔奇〔通用电气公司 CEO〕
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA 公司、通用电气公 司和齐尼思 〔Zenith〕公司等 统治着美国的电视 机市场。
（一）计划概述
一、方案的定义 方案是未来行动的蓝图，是
为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排。它是未来 组织活动的指导性文件，提供从 目前通向未来目标的道路和桥梁。
方案包括定义组织的目标、 制定全局战略以实现这些目标，
二、方案的目的
方案是一种协调过程，它给管理者和非 管理者指明方向。
方案可以减少不确定性，使管理者能够 预见行动的结果。
方案还可以减少重叠性和浪费性的活动。
方案设立目标和标准以便于进展控制。
三、方案工作的性质 1.目的性。 2.主导性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。
四、方案的类型
方案是对未来行动的事先按 排。方案的种类很多，可按不 同的标志进展分类，最普遍的 划分方案类型的方法是根据方 案的形式、职能、广度、时间 跨度和明确性对方案进展分类。
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
6．选择方案。 这是在前四步的根底上做出的关键一步。如果发
现有两个可取的方案时，必须决定首先采取哪个方案， 而将另一个方案也进展细化和完善，并作为候选方案。
7．拟定辅助方案。 辅助方案是总方案的分方案。总方案要靠辅助方
第二篇 方案与决策
• 学习重点 • 方案 • 目标管理 • 预测 • 决策
与其让别人掌握你的命运，不 如你自己来主宰。
——杰克•韦尔奇〔通用电气公司 CEO〕
【开篇案例 】 松下电器工业公司的故事
30多年前，RCA 公司、通用电气公 司和齐尼思 〔Zenith〕公司等 统治着美国的电视 机市场。
（一）计划概述
一、方案的定义 方案是未来行动的蓝图，是
为实现组织目标而对未来行动所 作的综合的统筹安排。它是未来 组织活动的指导性文件，提供从 目前通向未来目标的道路和桥梁。
方案包括定义组织的目标、 制定全局战略以实现这些目标，
二、方案的目的
方案是一种协调过程，它给管理者和非 管理者指明方向。
方案可以减少不确定性，使管理者能够 预见行动的结果。
方案还可以减少重叠性和浪费性的活动。
方案设立目标和标准以便于进展控制。
三、方案工作的性质 1.目的性。 2.主导性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。
四、方案的类型
方案是对未来行动的事先按 排。方案的种类很多，可按不 同的标志进展分类，最普遍的 划分方案类型的方法是根据方 案的形式、职能、广度、时间 跨度和明确性对方案进展分类。
分类标志
类型
形式 职能 广度
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、 规划和预算
管理学原理-决策与计划 PPT课件
形式的讨论；
4）接下来群体成员开始进行讨论，以便将每一种想法
或方案都搞清楚，并做出评价；
5）每个成员独立地对所有意见或方案进行排序，最终方
案的选择依据综合排序最高的结果。
39
确定型决策方法—盈亏平衡分析法
盈亏平衡分析法： 又称损益平衡分析、量本利分析等，是指
通过分析产品产量、成本、利润三者之间的关 系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择经营 方案。其中方案盈利和亏损的临界点称为盈亏 平衡点（break even point，简称BEP）。
第一节 决策概述 第二节 决策理论 第三节 决策的过程与影响因素 第四节 决策的方法
3
决策的含义
6.1 决策概述
决策是为了实现某一目的而从若 干个可行方案中选择一个满意方案的 分析判断过程。
决策是管理者为了实现某种目标而 对未来一定时期内有关活动的方向、内 容及方式进行选择或调整的过程。
4
对决策概念可从以下方面来理解
一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策的 重要原则。
在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方
案？
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性， 从而有助于一个良好的决策效果的取得。
6
3.决策重点：方案比较分析
每个可行方案都有其可取 之处，也有其不利的一面；
必须对每个备择方案进行 综合的分析与评价，以分 析每一个方案的利弊，比 较各方案的优劣；
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37
头脑风暴法
参与决策的成员就要决策的问题各自发表自己的 意见，这时任何人不得对他人的建议发表评论或提出 批评，大家所提的建议越多越好，并且各种建议不必 是深思熟虑的，可以提出多条建议，鼓励独立思考和 奇思妙想，所有的建议都当场记录下来，稍后通过进 一步讨论和分析加以补充和完善。最后从中选出最满 意的决策方案。
决策与计划.ppt
本课程的结构体系
管理与管理理论的发展
管理与管理者 管理理论的发展 管理道德与社会责任
决策与计划
决策 计划与计划工作 战略性计划 计划的实施
组织
组织设计 人员配备 组织变革与组织文化
领导
领导与领导者 激励 沟通
创新
管理的创新职能 技术创新 企业组织创新
控制
控制与控制过程 控制方法
第二讲 决策与计划
决策 计划与计划工作
第一轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤广播电视
y=78.26% y=69.5% y=58.7% y=23.91% y=21.47%
较高 较高 一般 低 低
第二轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤材料与元器件 ⑥自动化与控制 ⑦广播电视 ⑧军事电子
决策的类型
从决策主体看： 1）组织决策 2）个人决策； 从决策的起点看： 1）初始决策 2）追踪决策 按决策运用的方法分： 1）定性决策法（又称主观决策法或软科学法） 2）定量决策法（又称客观决策法或硬科学法）
决策的类型
按决策对象的性质分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范 化决策、非结构化决策）
德尔菲法的要点如下：
（1）认真选择咨询专家 坚持“百花齐放、百家争鸣”方针，在学术见解、 学科领域、年龄结构、理论水平、实践经验、投入 程度等方面作全面考虑。专家人数视待预测或决策 问题的复杂程度选十几个或上百人不等。
（2）精心设计咨询调查表 例如：
① 可以先对调查的目的、方式、原理等作适当介 绍以免引起误解。
下四分点
中位数
管理与管理理论的发展
管理与管理者 管理理论的发展 管理道德与社会责任
决策与计划
决策 计划与计划工作 战略性计划 计划的实施
组织
组织设计 人员配备 组织变革与组织文化
领导
领导与领导者 激励 沟通
创新
管理的创新职能 技术创新 企业组织创新
控制
控制与控制过程 控制方法
第二讲 决策与计划
决策 计划与计划工作
第一轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤广播电视
y=78.26% y=69.5% y=58.7% y=23.91% y=21.47%
较高 较高 一般 低 低
第二轮结果整理如下：
①微电子技术 ②计算机技术 ③通信技术 ④光电子技术 ⑤材料与元器件 ⑥自动化与控制 ⑦广播电视 ⑧军事电子
决策的类型
从决策主体看： 1）组织决策 2）个人决策； 从决策的起点看： 1）初始决策 2）追踪决策 按决策运用的方法分： 1）定性决策法（又称主观决策法或软科学法） 2）定量决策法（又称客观决策法或硬科学法）
决策的类型
按决策对象的性质分： 1）程序化决策（又称常规决策、规范化决策、 结构化决策） 2）非程序化决策（又称非常规决策、非规范 化决策、非结构化决策）
德尔菲法的要点如下：
（1）认真选择咨询专家 坚持“百花齐放、百家争鸣”方针，在学术见解、 学科领域、年龄结构、理论水平、实践经验、投入 程度等方面作全面考虑。专家人数视待预测或决策 问题的复杂程度选十几个或上百人不等。
（2）精心设计咨询调查表 例如：
① 可以先对调查的目的、方式、原理等作适当介 绍以免引起误解。
下四分点
中位数
《决策与计划》课件
经济决策模型
探讨基于经济因素的决策模型
解释性决策模型
讲解解释性决策模型的方法和 应用
计划的过程
1 计划的类型
介绍不同类型的计划
2 计划的步骤
讨论计划制定的步骤
3 计划的落实
探究计划如何实施和落实
计划编制的方法
SWOT分析
介绍SWOT分析在计划编制中的 应用
需求分析
讲解需求分析在计划制定中的重 要性
风险分析
解释风险分析对计划编制的影响
计划执行的方法
1
监控与控制
讨论计划执行中的监控与控制措施
2
报告与评估
解释计划执行时的报告和评估过程
3
改进与适应
探究计划执行中的改进和适应策略
总结
决策与计划的重要性
总结讲解决策与计划的重要性
实践中的应用与案例 分析
探讨决策与计划的实际应用和 案例分析
未来发展方向
展望决策与计划在未来的发展 方向
《决策与计划》PPT课件
# 决策与计划PPT课件大纲
什么是决策与计划
决策的定义与重要性
了解决策的概念和重要性
计划的定义与重要性
理解计划的含义和重要性
决策的过程
1
决策的步骤
了解决策过程的几个步骤
2
决策的目标
明确决策的目标与目的
3
决策的影响因素
探讨决策过程中的影响因素
决策模型
直觉决策模型
介绍基于直觉的决策ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ型
计划与决策概述模板ppt
◆ 原理：在计划制定时，同时制定未来若干期的计划，但计划内容采 用近细远粗的办法，即近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则较粗略； 在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化 情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段；以后根据同 样的原则逐期滚动。
◆ 优点： ● 使计划更加符合实际 ● 按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性 ◆ 缺点： 滚动计划法也存在着使计划调整和编制频繁、工作量加大的不足。
management
第一节 计 划
management
management
● 宗旨——它是社会赋予组织的基本职能，它要回答组织是干什么的及应该干什么。
● 目标——是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。
● 战略——它是实现目标的方针，是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资 源进行布置的总纲。
management
第一节 计 划
management
management
（二）投入产出方法
◆ 概念：它是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产出之
间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的
科学方法。
◆ 原理：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在
生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。在生产活动中，投入和产
第一节 计
首位性划mana源自ement目的性 普遍性计划的性质
效率性 创新性
management
案例：蚱蜢与蚂蚁的故事
management
management
夏天，一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。
在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧
◆ 优点： ● 使计划更加符合实际 ● 按近细远粗的原则编制计划，具连贯性、灵活性、弹性 ◆ 缺点： 滚动计划法也存在着使计划调整和编制频繁、工作量加大的不足。
management
第一节 计 划
management
management
● 宗旨——它是社会赋予组织的基本职能，它要回答组织是干什么的及应该干什么。
● 目标——是在目的或任务指导下，提出整个组织所要达到的具体目标。
● 战略——它是实现目标的方针，是一个组织为全面实现目标而对主攻方面以及资 源进行布置的总纲。
management
第一节 计 划
management
management
（二）投入产出方法
◆ 概念：它是利用高等数学的方法对物质生产部门之间或产品与产出之
间的数量依存关系进行科学分析，并对再生产进行综合平衡的一种现代的
科学方法。
◆ 原理：任何系统的经济活动都包括投入和产出两大部分，投入是指在
生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。在生产活动中，投入和产
第一节 计
首位性划mana源自ement目的性 普遍性计划的性质
效率性 创新性
management
案例：蚱蜢与蚂蚁的故事
management
management
夏天，一只蚱蜢在草丛里斜依着草秆，快乐地享受着傍晚的惬意。
在他不远的地方几只小蚂蚁汗流浃背地在运粮食。蚱蜢嘲笑说：“瞧
第三章计划与决策PPT课件
多样性 ▪ 是指总目标的不同侧
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
面反映，或是总目标 可以用不同的指标来 全面地反映。
表 企业的总目标
获得一定的利润率和投资回报率 重点研究连续开发的适当产品 扩大公众持有的股票所有权 主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金 在国际市场中销售产品 保证优势产品的竞争价格 取得行业中的优势地位 遵循企业经营业务所在的社会价值
自由处理权； 程序是指导如何采取行动，政策指导
如何去思考问题；
规则与程序：
都直接指导行动本身，抑制思考，限 制自由处置权；
规则不规定时间顺序，可把程序看成 是一系列规则的总和。
某百货商店规章制度中，有这样三条： （1）我们只售高贵时髦的衣服和各种
高级用具； （2）在退还顾客购货款前，营业员需
▪ 把一项工作或项目分成各 个部分，然后根据各部分 作业的先后顺序进行排列， 通过网络的形成对整个工 作或项目进行统筹规划和 控制。
▪ 计划评审技术（program evaluation and review technique，PERT）
▪ 三个概念：事件、活动和 关键路线。
假定负责一座办公楼的施工过程，必须 决定建需要时长。下表概括了主要事件 和你对完成每项活动所需时间的估计。
(8) 预算
▪ 规划是为了实施既定方针； ▪ 预算是一种“数字化”的计划，
把预期的结果用数字化的方式 表示出来就形成了预算。
计划（第一节）
计划的分类 分类原则
按计划的时间界限划分
按计划制定者的层次划分
按计划的职能标准划分 按计划的约束力划分
计划种类
长期计划 中期计划 短期计划
战略性计划 战术性计划 作业计划
▪ 目标管理：
➢ 是一种程序或过程，它使组织中 的上级和下级一起协商，根据组 织的使命确定一定时期内组织的 总目标，由此决定上、下级的责 任和分目标，并把这些目标作为 组织经营、评估和奖励每个单位 和个人贡献的标准。
第二章计划与决策PPT课件
第9页/共72页
决策方法
• 主管决策法 • 德尔菲法、头脑风暴法 • 客观决策法 • 确定活动方向的分析方法：
• SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
• 确定活动方案的分析方法：
• 确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法）
第10页/共72页
主观决策方法
• 在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的 方法，并作出评价和选择。
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然 后 交 给 经 验 丰 富 的 专 家第1组5页进/共行72页筛 选 。
确定活动方向的分析方法
金牛 cash caw
瘦狗 dog
成功的月牙环 黑球失败法则 西北方向大吉 踊跃移动速度
销售增长率10%
低
高
市场占有率20%
低
第23页/共72页
通用矩阵法（麦肯锡－通用电器）
行业吸引力
竞争能力（业务实力）
强
中
弱
高
1确保优势
2提高市 场占有率
3扶植
• 124
• 追加投资的扩张 型战略
• 689
• 紧缩或放弃型战 略
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
决策方法
• 主管决策法 • 德尔菲法、头脑风暴法 • 客观决策法 • 确定活动方向的分析方法：
• SWOT分析、波士顿矩阵、通用矩阵、政策指导矩阵
• 确定活动方案的分析方法：
• 确定型决策方法（盈亏平衡分析法、线性规划法）
第10页/共72页
主观决策方法
• 在决策的过程中，直接利用专家们的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标和实现目标的 方法，并作出评价和选择。
（3）主持人技巧： 违背五大原则要制止 会议一般不超过1h，以半h最佳，时间过长，头脑易疲劳 善于调动与会者积极性，使大家始终处于高度活跃思维中
（4）注意记录的分类整理工作 会议结束后应对所作记录进行分类整理，并加以补充 然 后 交 给 经 验 丰 富 的 专 家第1组5页进/共行72页筛 选 。
确定活动方向的分析方法
金牛 cash caw
瘦狗 dog
成功的月牙环 黑球失败法则 西北方向大吉 踊跃移动速度
销售增长率10%
低
高
市场占有率20%
低
第23页/共72页
通用矩阵法（麦肯锡－通用电器）
行业吸引力
竞争能力（业务实力）
强
中
弱
高
1确保优势
2提高市 场占有率
3扶植
• 124
• 追加投资的扩张 型战略
• 689
• 紧缩或放弃型战 略
O 外部机会
SO战略（增长型） WO（扭转型）
依靠内部优势抓 利用外部机会克
住外部机会
服内部弱点
T 外部威胁
ST（多元化）
利用内部优势回 避外部威胁
WT（防御型）
减少内部弱点避 免外部威胁
第二章计划与决策ppt课件
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）企业计划书的结构
1.企业计划书的框架模式。
外部环境
环境分析
目
行动方案
资源配置
标
内部环境
实施计划
企业计划书基本框架模式
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（二）决策的有效性标准
1.决策的质量或合理性。即所作出的决策在何种 程度上有益于实现组织的目标。
2.决策的可接受性。即作出的决策在何种程度上 能够使下属乐于接受并付诸实施。
（二）目标管理的基本特点
1.以科学的目标体系为中心。 2.实行自我控制。 3.注重成果评价。
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
二、目标管理基本思想
（一）企业的任务必须转化为目标 （二）目标管理是一种程序。 （三）每个企业管理人员或工人的分目标就是企
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
（三）计划的作用
1.计划是管理活动的依据 2.计划是合理配置资源的手段 3.计划是降低风险、掌握主动权的依据 4.计划是实施控制的依据
病原体侵入机体，消弱机体防御机能 ，破坏 机体内 环境的 相对稳 定性， 且在一 定部位 生长繁 殖，引 起不同 程度的 病理生 理过程
《计划与决策》幻灯片
《计划与决策》幻灯片
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计划职能
第一节 计划 第二节 决策 第三节 目标管理
方案的概念
哈罗德·孔茨认为：“方案工作是一座桥梁，它 把我们所处的此岸和将要到达的此岸连接在一 起。〞方案是关于组织未来的蓝图，是对组织 在未来一段时间内的目标和实现目标途径的筹 划与安排。
方案的类型
(2〕根据方案对企业经营影响范围和影响程度 的不同来划分，可分为战略性方案和战术性方 案。
战略性方案具有长期性和整体性的特点。战术 性方案是规定总体目标如何实现的细节的方案， 所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄。 战术性方案具有内容具体、明确和可操作性强 的特点。
方案的类型
(3〕按照方案内容的明确性程度来划分，可分 为指导性方案和具体性方案。
决策的方法
常用的模型如盈亏平衡点模型、线性规划模型、方差 分析、排队模型、马尔柯夫过程、博弈分析等
(1)决策树法。风险型决策常用的方法是决策树分析法。 决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出 现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望 值，从而抉择最优方案的方法。
(2〕博弈论方法。博弈论是研究当决策主体的行为发 生直接相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题。
方案的作用
1 2 3 4
方案的内容
方案的内容可以用“5W2H〞来表示： ● WHAT：做什么〔何事〕，指出了方案的内容
和具体的工作任务； ● WHY：为什么做〔何因〕，说明了方案的原因； ● WHO：谁来做〔何人〕，确定该任务的执行
部门和执行者；
方案的内容 ●WHERE：在何地做，明确执行地点，以及从何处入 手； ●WHEN：何时做，给出计划方案执行的进度表； ●HOW：如何做，指出完成任务的方法和措施； ●HOW MUCH：多少，表示程度，例如：生产多少数 量，成本是多少。
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计划职能
第一节 计划 第二节 决策 第三节 目标管理
方案的概念
哈罗德·孔茨认为：“方案工作是一座桥梁，它 把我们所处的此岸和将要到达的此岸连接在一 起。〞方案是关于组织未来的蓝图，是对组织 在未来一段时间内的目标和实现目标途径的筹 划与安排。
方案的类型
(2〕根据方案对企业经营影响范围和影响程度 的不同来划分，可分为战略性方案和战术性方 案。
战略性方案具有长期性和整体性的特点。战术 性方案是规定总体目标如何实现的细节的方案， 所涉及的时间跨度比较短，覆盖的范围也较窄。 战术性方案具有内容具体、明确和可操作性强 的特点。
方案的类型
(3〕按照方案内容的明确性程度来划分，可分 为指导性方案和具体性方案。
决策的方法
常用的模型如盈亏平衡点模型、线性规划模型、方差 分析、排队模型、马尔柯夫过程、博弈分析等
(1)决策树法。风险型决策常用的方法是决策树分析法。 决策树法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出 现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望 值，从而抉择最优方案的方法。
(2〕博弈论方法。博弈论是研究当决策主体的行为发 生直接相互作用时的决策，以及这种决策的均衡问题。
方案的作用
1 2 3 4
方案的内容
方案的内容可以用“5W2H〞来表示： ● WHAT：做什么〔何事〕，指出了方案的内容
和具体的工作任务； ● WHY：为什么做〔何因〕，说明了方案的原因； ● WHO：谁来做〔何人〕，确定该任务的执行
部门和执行者；
方案的内容 ●WHERE：在何地做，明确执行地点，以及从何处入 手； ●WHEN：何时做，给出计划方案执行的进度表； ●HOW：如何做，指出完成任务的方法和措施； ●HOW MUCH：多少，表示程度，例如：生产多少数 量，成本是多少。
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第二篇 决策与计划
第四章 计划与目标管理
2019/8/16
1
学习目标——
☆ 了解计划的概念、性质及作用 ☆ 掌握计划的种类 ☆ 了解影响计划有效性的权变因素 ☆ 掌握计划的编制过程与方法 ☆ 掌握目标管理的概念、特点、步骤及优缺点
2019/8/16
2
引导案例 保险销售员的故事（P89）
在组织管理中，计划工作具有承上启下的作 用，是决策的逻辑延续，又是组织、领导、控制 和创新等管理活动的基础，还是组织内各部门、 成员行动的依据。本章将就计划受哪些因素的影 响？如何有效的编制计划而展开研究。
2019/8/16
3
第一节 计划的含义及其作用
一、计划的含义
广义：指制定计划、执行计划和检查 计划(属于控制）执行情况的工作过程。
狭义：指制定计划，即根据实际情况 通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可 能，提出在未来一定时期内要达到的目标及 实现目标的途径。 各项职能之首；各项职能中最基本的职能。 2．目的性
（三）战略：为实现组织长远目标选择的发展方 向、行动方针等。
（四）政策：是指明组织的活动范围和方针，为 组织规定范围和界限，表明组织鼓励什么和限 制什么，保证行动同目标一致的一系列导向性 规定。
（五）程序：处理问题的例行方法与步骤。
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（六）规则：最简单的计划，为组织的具体工作作 出一系列限制和规定，它详细、明确的阐述必需 行动或无需行动，没有酌情处理的余地。
细
较粗
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滚动计划的优缺点：
滚动计划法适用于任何类型的计划。其缺点是
计划编制的工作量较大。
其优点是：
1．计划切合实际。 2．长期、中期和短期计划相互衔接。 3．增强了计划的弹性。
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二、网络计划法
网络计划技术的原理：把一项工作或项
目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排 列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹 规划和控制，以便用最少的人力、物力、财 力资源，用最高的速度完成工作。
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网络计划的优点：
1. 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间 顺序、相互关系、关键环节和路线，以便管理者 对实施过程进行重点管理。
2. 可对工程的时间进度与资源利用实施优化管理。 3. 可事先评价达到目标的可能性。 4. 便于实施与控制。
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网络计划技术是用网络图来编制计划、控 制进度的方法。
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网络计划法的优缺点：
缺点：需要大量而烦琐的计算
优点： 1．该技术能清晰地表明整个工程的各个项 目的时间顺序、相互关系、关键环节和路线，以 便管理者对实施过程进行重点管理。
2．可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 3．可事先评价达到目标的可能性。 4．便于实施与控制。 5．易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各
基层管理者
组织层次与计划类型的关系
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（二）组织的生命周期
绩 指导性 效
短期 具体性
长期 具体性
短期 指导性
形成
成长
成熟
衰退
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（三）环境的不确定性程度
当环境变化越大时，计划越应是指导性的、 短期的。
（四）未来许诺的时间长度
任何一项计划都是对完成各项工作所做出 的许诺。计划的期限应延伸到足够远，以便在 此期限中，能够实现当前的许诺。
滚动计划法 网络计划法 投入产出法
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一、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法， 其特点：“分段编制，近细远粗”
2013 2014 2015 2016
具体
较
细
较
2017 粗
2014 2015 2016 2017 2018
具体
较细
较粗
2015 2016
具体
较
2017 2018 2019
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四、计划的作用
是降低风险、掌握主动的手段。 是管理活动的桥梁，是组织、领导、
控制等职能的基础。
是合理配置资源、提高经济效益的
手段。
是管理者制定控制标准的依据。
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实验：组织三个小组，分别向10公里外的三个村子行进
甲组：不知道去的村子叫什么 名字，也不知道有多远
地位，组织的价值观和核心目标。
世界优秀企业的使命 迪斯尼公司：使人们过得快活 微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西
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（二）目标：使命的具体化，是组织在未来一段 时间内要实现的计划。
（五）管理者对计划的态度和经验
不能过分依赖计划，也不要疏于计划；经 验重要，但不能过分依赖。
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第三节 计划的体系和编制
一、计划的体系 抽象 使命
目标
战略
政策
程序
规则 ：最简单形式的计划
具体
方案：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
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计划的层次体系
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（一）使命：组织在社会上的应起的作用，所处的
（七）方案：综合性计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源 以及为完成既定行动方案方针所需的其他因素。 方案可能很大，也可能很小。
（八）预算：用数字表示预期结果的一种报告书。 也称“数字化”的计划。
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二、计划的编制
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第四节 编制计划的方法
乙组：知道去哪个村子，也知 道有多远，但路边没有里程碑
丙组：知道去哪个村子，也知 道有多远，而且路边有里程碑
确定目标及计划行动方案是计 划职能的核心任务。
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第二节 计划的种类 一、计划的种类
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二、影响计划有效性的权变因素
（一）组织的层次
战略计划 行动计划
总经理 中层管理者
制定计划是为实现组织目标 3．普遍性
计划涉及组织中的每个员工 4．效率性
时效性与经济性
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三、计划的内容- 5W1H
做什么 为什么做 何时做 何地做 谁去做 怎么做
What to do it ? Why to do it ? When to do it ? Where to do it ? Who to do it ? How to do it ?
第四章 计划与目标管理
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学习目标——
☆ 了解计划的概念、性质及作用 ☆ 掌握计划的种类 ☆ 了解影响计划有效性的权变因素 ☆ 掌握计划的编制过程与方法 ☆ 掌握目标管理的概念、特点、步骤及优缺点
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2
引导案例 保险销售员的故事（P89）
在组织管理中，计划工作具有承上启下的作 用，是决策的逻辑延续，又是组织、领导、控制 和创新等管理活动的基础，还是组织内各部门、 成员行动的依据。本章将就计划受哪些因素的影 响？如何有效的编制计划而展开研究。
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第一节 计划的含义及其作用
一、计划的含义
广义：指制定计划、执行计划和检查 计划(属于控制）执行情况的工作过程。
狭义：指制定计划，即根据实际情况 通过科学地预测、权衡客观需要和主观的可 能，提出在未来一定时期内要达到的目标及 实现目标的途径。 各项职能之首；各项职能中最基本的职能。 2．目的性
（三）战略：为实现组织长远目标选择的发展方 向、行动方针等。
（四）政策：是指明组织的活动范围和方针，为 组织规定范围和界限，表明组织鼓励什么和限 制什么，保证行动同目标一致的一系列导向性 规定。
（五）程序：处理问题的例行方法与步骤。
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（六）规则：最简单的计划，为组织的具体工作作 出一系列限制和规定，它详细、明确的阐述必需 行动或无需行动，没有酌情处理的余地。
细
较粗
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滚动计划的优缺点：
滚动计划法适用于任何类型的计划。其缺点是
计划编制的工作量较大。
其优点是：
1．计划切合实际。 2．长期、中期和短期计划相互衔接。 3．增强了计划的弹性。
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二、网络计划法
网络计划技术的原理：把一项工作或项
目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排 列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹 规划和控制，以便用最少的人力、物力、财 力资源，用最高的速度完成工作。
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网络计划的优点：
1. 该技术能清晰地表明整个工程的各个项目的时间 顺序、相互关系、关键环节和路线，以便管理者 对实施过程进行重点管理。
2. 可对工程的时间进度与资源利用实施优化管理。 3. 可事先评价达到目标的可能性。 4. 便于实施与控制。
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网络计划技术是用网络图来编制计划、控 制进度的方法。
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网络计划法的优缺点：
缺点：需要大量而烦琐的计算
优点： 1．该技术能清晰地表明整个工程的各个项 目的时间顺序、相互关系、关键环节和路线，以 便管理者对实施过程进行重点管理。
2．可对工程的时间进度与资源利用实施优化。 3．可事先评价达到目标的可能性。 4．便于实施与控制。 5．易于操作，并具有广泛的应用范围，适用于各
基层管理者
组织层次与计划类型的关系
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（二）组织的生命周期
绩 指导性 效
短期 具体性
长期 具体性
短期 指导性
形成
成长
成熟
衰退
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（三）环境的不确定性程度
当环境变化越大时，计划越应是指导性的、 短期的。
（四）未来许诺的时间长度
任何一项计划都是对完成各项工作所做出 的许诺。计划的期限应延伸到足够远，以便在 此期限中，能够实现当前的许诺。
滚动计划法 网络计划法 投入产出法
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一、滚动计划法
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法， 其特点：“分段编制，近细远粗”
2013 2014 2015 2016
具体
较
细
较
2017 粗
2014 2015 2016 2017 2018
具体
较细
较粗
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具体
较
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四、计划的作用
是降低风险、掌握主动的手段。 是管理活动的桥梁，是组织、领导、
控制等职能的基础。
是合理配置资源、提高经济效益的
手段。
是管理者制定控制标准的依据。
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实验：组织三个小组，分别向10公里外的三个村子行进
甲组：不知道去的村子叫什么 名字，也不知道有多远
地位，组织的价值观和核心目标。
世界优秀企业的使命 迪斯尼公司：使人们过得快活 微软公司：致力于提供使工作、学习、生活更 加方便、丰富的个人电脑软件 耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉 沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能 与富人一样买到同样的东西
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（二）目标：使命的具体化，是组织在未来一段 时间内要实现的计划。
（五）管理者对计划的态度和经验
不能过分依赖计划，也不要疏于计划；经 验重要，但不能过分依赖。
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第三节 计划的体系和编制
一、计划的体系 抽象 使命
目标
战略
政策
程序
规则 ：最简单形式的计划
具体
方案：一项综合性的计划 预算：数字化的计划
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计划的层次体系
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（一）使命：组织在社会上的应起的作用，所处的
（七）方案：综合性计划，包括目标、政策、程序、 规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源 以及为完成既定行动方案方针所需的其他因素。 方案可能很大，也可能很小。
（八）预算：用数字表示预期结果的一种报告书。 也称“数字化”的计划。
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二、计划的编制
2019/8/16
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第四节 编制计划的方法
乙组：知道去哪个村子，也知 道有多远，但路边没有里程碑
丙组：知道去哪个村子，也知 道有多远，而且路边有里程碑
确定目标及计划行动方案是计 划职能的核心任务。
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第二节 计划的种类 一、计划的种类
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二、影响计划有效性的权变因素
（一）组织的层次
战略计划 行动计划
总经理 中层管理者
制定计划是为实现组织目标 3．普遍性
计划涉及组织中的每个员工 4．效率性
时效性与经济性
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三、计划的内容- 5W1H
做什么 为什么做 何时做 何地做 谁去做 怎么做
What to do it ? Why to do it ? When to do it ? Where to do it ? Who to do it ? How to do it ?