建设项目成本管理PPT(共34页)

680万元 2
建大厂
销路好（0.7） 销路差（0.3）
200万元 -40万元
1 719万元
建小厂
销路好（0.7） 扩建 5
930万元
销路好（0.7） 4 不扩建
930万元
6 销路好（0.7）
3
560万元
719万元
销路差（0.3）
前3年，第一次决策
后7年，第二次决策
190万元 80万元 60万元
➢ 计算各点的期望值：
1、最近期类似施工项目的成本调查或计算
经调查，B公司在该地区，的最近期类似项目是外形仿古建筑内 部框剪结构的某饭店工程 (以下简称F工程)，其主体结构工程施工成 本为450元/m‘;
2、结构和建筑上的差异修正 由于建筑产品的特殊性，每项工程无论结构和建筑设计上都有所
区别，这就是说利用最近期类似工程成本作为本工程的初始预测成本 必须对其进行必要的修正。即应考虑两个方面: 一是对象工程与参照工程结构上的差异，二是对象工程与参照工程建 筑上的差异。
现的概率如下表所示。投标不中时，则对A损失50万元，对B损失100万元。根据 上述情况，试画出决策树
方案
效果
可能的利润(万元)
概率
优
5000
0.3
A高
一般
1000
0.5
赔
-3000
0.2
优
4000
0.2
A低
一般
500
0.6
赔
-4000
0.2
优
7000
0.3
B高
百度文库
一般
2000
0.5
赔
-3000
0.2
优
6000
概率分析
概率分析又称风险分析，是通过研究各种不确定性因素发生不同 变动幅度的概率分布及其对项目经济效益指标的影响，对项目可行性 和风险性以及方案优劣作出判断的一种不确定性分析法。概率分析常 用于对大中型重要若干项目的评估和决策之中。
概率分析步骤
1、列出各种欲考虑的不确定因素。例如销售价格、销售量、投 资和经营成本等，均可作为不确定因素。需要注意的是，所选取的 几个不确定因素应是互相独立的。
4.劳动生产率的变化 工人素质的增强或者是采用新的工艺，提高了劳动生产率，节省
了施工总工时数，从而降低了人工费用;另一方面，可能由于工程所 在地地理和气候环境的影响，或施工班组工人素质与类似工程相比较 低，使劳动生产率下降，从而增加了施工总工时数和人工费用。 5.其它直接费用的变化
其它直接成本费用包括施工过程中发生的材料二次搬运费、临时 设施费、生产工具用具使用费、检验试验费、工程定位复测费、工程 点交费和场地清理费等，这些费用对于不同的工程，其发生的实际费 用是不同。在预测成本时，要根据对象工程与基于计算的参照工程之 间在其它直接费用上的差别进行修正。
(四)预测影响因素的影响程度 预测各因素的影响程度就是预测备因素的变化情况，再计算其对
成本中有关项目的影响结果。
1.预测各因素的变化情况 各因素变化情况预测方法的选择，可根据各因素的性质，以及历史
工程资料情况，并适应及时性的要求而决定。一般来讲，各因素适用 预测方法如下:
(1)材料消耗定额变化，适用经验估方法和时司序列分析法; (2)材料价恪变化，适用时间序列分析法、回归分析法和专家调查 法; (3)职工工资变化，适用时间序列分析法和专家调查法; (4)劳动生产率变化，适用时间序列分析和经验估计法; (5)其它直接费用变化，适用经验估计和统计推断法; (6)间接费用变化，适用经验估计和回归预测法。
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某承包商拥有的资源有限，只能在A和B两个工程中选A或B进行投标，或者对这两 项工程都不参加投标。
但根据过去该承包商投标经验资料，他对A或B投标又有两种策略:一种是投高标， 中标的机会是0.3；另一种是投低标，中标的机会是0.5。这样共有A高、A低、不
投、B高和B低五种方案。 该承包商过去也承包过与A、B类似的工程，根据统计资料，每种方案的利润和出
第三节 项目成本决策
主 要 内 容
☻什么是成本决策？ ☻成本决策的一般程序 ☻成本决策内容 ☻成本决策方法 ☻案例分析与讨论
概念：什么是成本决策？
成本决策是指依据掌握的各种 决策成本及相关的数据，对各种备 选方案进行分析比较，从中选出最 佳方案的过程。
成本决策涉及的内容较多， 包括可行性研究中的成本决策和日 常经营中的成本决策。
根据净现值的期望值计算公式，可求出：
E ( N ) 2 . 8 P 0 . 0 9 5 . 0 7 V 0 . 1 2 8 5 5 . 7 2 0 . 1 2 7 2 . 1 0 0 . 1 7 1 2 5 . 0 2 0 . 2 2 5 . 7 0 2 . 1 7 5 7 . 1 0 2 . 0 5 1 2 . 9 5 0 . 0 5 2 . 8 7 0 7 . 0 7 2 . 7 5 万 4 1
表 3.2.3 方案所有组合状态的概率及净现值
投资额（万元）
120
150
175
年净收益（万元） 20 28 33 20 28 33 20 28 33
组合概率 净现值（万元）
0.075 0.12 0.105 0.125 0.2 0.175 0.05 0.08 0.07
2.89 52.05 82.77 -27.11 22.05 52.77 -52.11 -2.95 27.77
0.3
B低
一般
1000
0.6
赔
-1000
0.1
（二）详细预测方法的应用
这种预测方法，通常是对施工项目计划工期内影响其成 本变化的各个因素进行分析，比照最近期已完工施工项 目或将完工施工项目的成本(单位面积成本或单位体积成 本)，预测这些因素对工程成本中有关项目(成本项目)的 影响程度。然后用比重法进行计算，预测出工程的单位 成本或总成本。
6.间接费用的变化 间接费用是项目管理人员及企业各职能部门在该施工项目上研发生 的全部费用。这部分费用和其它直接费用一样不同工程之间也会有不同。 如工程规模不同，施工项目上管理人员人数也不同，其管理人员工资、 奖金，以及职工福利费等也都有差别。 以上这些因素对于具体的工程来说，不一定都可能发生，不同的工 程情况也不会相同。例如，一个时期内材料价格上涨，而另一个时期材 料价格则会下降。分别于这两个不同期的工程，成本因材料价格的变化 就会向相反方面进行。因此，在确定影响成本因素对成本影响程度之前， 首先要分析预测影响该工程的因素是哪一些。
3、预测影响工程成本的因素
在上一步申所估计的工程成本几乎不可能与工程实 际成本完全一致，因为工程施工过程中受到众多因素 的干扰，必须分析对象工程成本的影响因素，并在下 步中确定影响程度，对第二步中估计出的成本加以修 正;使其与实际成本更加接近，在工程施工管理中发挥 作用。
在工程施工过程中，影响工程成本的主要因素可以概括为以下几方面: 1.材料消耗定额增加或降低，这里材料包括燃料、动力等 由于采用新材料或材料代用，引起材料消耗的降低或者采用新工艺、 新技术或新设备，降低了必要的工艺性损耗，以及对象工程与类似工程材 料级别不同时，消耗定额和单价之差引起的综合影响等。 2.物价上涨或下降 工程成本的变化最重要的一个影响因素是因为物价的变化。有些工程 成本超支的主要原因就是由于物价大幅度上涨，实行固定总价合同的工程 往往会因此而亏本。 3.劳动力工资的增长 劳动力工资 (包括奖金、附加工资等)的增长不可避免地使得工程成本 增加」包括由于工期紧，而增加的加班工资。
成本决策的一般程序
1. 认识分析问题 2. 明确项目成本目标 3. 情报信息收集与沟通 4. 确认可行的替代方案 5. 选择判断最佳方案标准 6. 建立成本、方案、数据、和成果之间的相互关系 7. 预测方案结果并优化 8. 选择达到成本最低的最佳方案 9. 决策方案的实施与反馈
决策树法的步骤
（1）绘制决策树图。从左到右的顺序画决策树，此过程本身就是对决 策问题的再分析过程。
（2）按从右到左的顺序计算各方案的期望值，并将结果写在相应方 案节点上方。期望值的计算是从右到左沿着决策树的反方向进行计算 的。 （3）对比各方案的期望值的大小，进行剪枝优选。在舍去备选方 案枝上，用“//”记号隔断
1．净现值的期望值
期望值是在大量重复事件中随机变量取值的平均值，换句 话说，是随机变量所有可能取值的加权平均值。
n
E(X) xiPi i1
n
E(NP)V NPiVPi i1
[例3.2.5] 已知某投资方案各种因素可能出现的数值及其对应的概率如 表3.2.2所示。假设投资发生在期初，年净现金流量均发生在各年的年 末。已知标准折现率为10%，试求其净现值的期望值。
投资方案净现值的期望值为24.51万元 大于或等于零时，累计概率为：0.745 ，说明风险较小，方案可行。
2、决策树法
决策树法利用了概率论的原理，并且利用一种树形图作为分析 工具。其基本原理是用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供 选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各 种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策依 据。
2、设想各各不确定因素可能发生的情况，即其数值发生变化的 几种情况。
3、分别确定各种可能发生情况产生的可能性，即概率。各不确 定因素的各种可能发生情况出现的概率之和必须等于1。
4、计算目标值的期望值。 可根据方案的具体情况选择适当的方法。假若采用净现值为目标值， 则一种方法是，将各年净现金流量所包含的各不确定因素在各可能情况 下的数值与其概率分别相乘后再相加，得到各年净现金流量的期望值， 然后求得净现值的期望值。另一种方法是直接计算净现值的期望值。 5、求出目标值大于或等于零的累计概率。 对于单个方案的概率分析应求出净现值大于或等于零的概率，由该 概率值的大小可以估计方案承受风险的程度，该概率值越接近1，说明 技术方案的风险越小，反之，方案的风险越大。可以列表求得净现值大 于或等于零的概率。
➢ 把点⑤的930万元移到点4来，可计算出点③的期望利 润值：
点③：0.7×80×3+0.7×930+0.3×60×（3+7）-280 = 719（万元）
➢ 最后比较决策点1的情况： 由于点③（719万元）与点②（680万元）相比，
点③的期望利润值较大，因此取点③而舍点②。 这样，相比之下，建设大工厂的方案不是最优方 案，合理的策略应采用前3年建小工厂，如销路好， 后7年进行扩建的方案。
决策过程如下:画图，即绘制决策树
A1的净收益值=[300×0.7+（-60）×0.3] ×5-450=510万 A2的净收益值=（120×0.7+30×0.3）×5-240=225万 选择：因为A1大于A2，所以选择A1方案。 剪枝：在A2方案枝上打杠，表明舍弃。
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例题： 为了适应市场的需要，某地提出了扩大电视机生产的两个方案。一个方案 是建设大工厂，第二个方案是建设小工厂。 建设大工厂需要投资600万元，可使用10年。销路好每年赢利200万元，销 路不好则亏损40万元。 建设小工厂投资280万元，如销路好，3年后扩建，扩建需要投资400万元， 可使用7年，每年赢利190万元。不扩建则每年赢利80万元。如销路不好则 每年赢利60万元。 试用决策树法选出合理的决策方案。 经过市场调查，市场销路好的概率 为0.7，销路不好的概率为0.3。
状态节点
2 方案分枝
1 决策结点
方案分枝
3
状态节点
概率分枝 4 结果节点
概率分枝 5 结果节点
概率分枝 6
结果节点
概率分枝 7
结果节点
例题： A1、A2两方案投资分别为450万和240万，经营年 限为5年，销路好的概率为0.7，销路差的概率为 0.3，A1方案销路好、差年损益值分别为300万和 负60万；A2方案分别为120万和30万。
点②：0.7×200×10+0.3×（-40）×10-600（投资） =680（万元）
点⑤：1.0×190×7-400=930（万元）
点⑥：1.0×80×7=560（万元）
➢ 比较决策点4的情况可以看到，由于点⑤（930万元） 与点⑥（560万元）相比，点⑤的期望利润值较大，因 此应采用扩建的方案，而舍弃不扩建的方案。
表3.2.2 投资方案变量因素值及其概率
投资额（万元）
年净收益（万元）
寿命期（年）
数值
概率
数值
概率
数值
概率
120
0.30
20
0.25
10
1.00
150
0.50
28
0.40
175
0.20
33
0.35
解：根据各因素的取值范围，共有9种不同的组合状态，根据净现值的 计算公式，可求出各种状态的净现值及其对应的概率如表3.2.3所示。