多元化战略管理概述

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多元化战略

（3）资源多样化。这是以现有事业所拥有的物质基础为基础，打入异质产品、市场领域，求得资源的充分利用。
复合多样化
这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。复合多样化可以划分为以下四种类型：
(2)水平多元化。即企业利用现有市场，采用不同的技术来发展新产品，增加产品种类。例如上海的依曼琪，不仅做床上用品，还发展窗帘、布艺沙发等与家纺相关但技术不同的新品类。水平多元化的特点是现有产品与新产品的基本用途不同，但存在较强的市场关联性可以利用原来的分销渠道销售新产品。
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类型
类型
社会经济的不断发展，引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入其他相关领域，这一战略就是多元化战略。而多元化战略的类型也是不同的，需要家纺企业审时度势பைடு நூலகம்择适合的多元化战略类型来应对自己的发展需求，家纺企业多元化战略的类型种类有以下几类。
模式
多向多样化
横向多样化
复合多样化
横向多样化
横向多样化是以现有的产品市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。横向专业化有三种类型：
（1）市场开发型，即以现有产品为基础，开发新市场。（2）产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发与现有产品同类的产品；（3）产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新产品。这种战略由于是在原有的市场、产品基础上进行变革，因而产品内聚力强，开发、生产、销售技术关联度大，管理变化不大，比较适合原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

第7章多元化战略《战略管理》

多元化战略
7.3.3 相关多元化的战略匹配关系
3.与销售和顾客相4.关管的理匹匹配配
当不同业务经
营的价值链活当不同业务单
动高度交叠，元在企业家、
产品具有相同行政管理或生
的顾客群，通过共同的中间
产运作等方面具有可比性或
者相通性时，
第7章
7.4 不相关多元化战略
多元化战略
不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。相关多元经营和混合式多元经营的主要区别就在于前者是基于市场、产品和技术等方面的共性，而后者则更出于盈利方面的考虑；不相关多元化战略涉及多元进入任何行业或业务，只要该行业或业务有确定的和具备足够吸引力的财务收益，寻求战略匹配关系则是第二位的。
7.5.2 归核化战略的经营业务整合
归核化的产生是由于产品、产业生命周期和经营战略思维模式的转变所导致的。
企业多元化经营业务的紧缩——“归核化”，完全是出于理性的战略思维角度的考虑，而并非是多元化战略的利弊结果的影响。
垂直统一率(VR)>70％
除具有关联型的一般特征外，各个项目均相关联，联系呈网状除具有关联型的一般特征外，各个项目只与组内某个或某几个项目相关联，联系呈线状
各个项目没有联系
第7章
7.1 多元化战略类型
多元化战略
7.1.4 外汇管制的主要内容
4.对汇率的管制汇率管制是一国从本国的经济利益出发，为调节国际收支、稳定本币价值，而对本国所采取的汇率制度和汇率水平管制的方法。其主要有以下几种：（1）直接管制汇率（2）间接调节市场汇率（3）实行复汇率制度
“归核化”战略的基本步骤是：
一是在战略层次上实施以剥离非核心业务、分

多元化战略概述

多元化战略概述一、多元化战略概述多元化战略是指企业通过开发新产品、占领新市场，进行多领域、多行业经营的战略。

有的还称为多角化战略。

现代组合投资理论指出，采取多元化的组合投资，是达到降低投资风险并获得预期投资收益目的的一种重要投资策略。

该理论自1952年被马柯维茨提出，后经夏普和米勒的进一步发展，至今已经被推崇为证券组合投资的经典理论，并且已被人们普遍应用于企业界。

20世纪90年代以来，中国企业界掀起了多元化经营的热潮，大中型企业甚至是小企业都纷纷开始将企业的有限资源投入到不同的行业中，期待着多元化经营能获取超额回报，同时可以分散企业的经营风险。

“不要把所有的鸡蛋放到同一个篮子里”不知成为多少投资分析家和企业家的口头禅，许多企业很想当然地认为多元化经营可以分散风险并使企业进入回报更高的产业，从而获得更多的利润。

同时，多元化经营还能够迅速拓展自己的企业规模，憧憬着早日成为“通用二世”。

事与愿违，更多的企业不但没有增强企业的实力，而是在多元化发展中迷失了方向。

在市场无情的竞争中，多元化企业纷纷铩羽而归，有的元气大伤，有的在市场中被淘汰。

如昔日飞黄腾达的南国“巨人”，如雷贯耳的北国“飞龙”，还有深金田、深长城等由于没有专注于自己熟知的房地产而发展了多元化，最后离开了绩优股行列。

二、多元化战略的优劣势分析(一)实施多元化战略的优势1、多元化经营可以充分利用企业内部优势。

多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。

由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。

多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。

多元化战略的概念以及分类

多元化战略的概念以及分类
多元化战略是指企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。

多元化战略可以帮助企业降低风险，扩大市场份额，提高盈利能力，增强竞争力。

根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。

相关多元化是指企业在现有产品线或市场的基础上扩展到相关的产品线或市场，以实现资源共享和协同效应。

例如，一家汽车制造商可以扩展到汽车零部件制造或汽车销售服务领域，以实现供应链优化和市场拓展。

相关多元化可以帮助企业利用现有的核心竞争力和资源，降低新业务的进入障碍，提高成功的几率。

无关多元化是指企业在与现有业务毫无关联的领域进行投资和经营。

无关多元化通常是为了降低风险和实现投资组合的多样化，以应对市场波动和不确定性。

例如，一家食品公司可以投资于房地产或金融服务领域，以实现资产配置和风险分散。

无关多元化的挑战在于管理团队需要具备跨行业的经验和能力，同时需要克服不熟悉领域的市场风险和竞争挑战。

综上所述，多元化战略是企业在不同产品、市场或行业中进行投资和经营，以实现风险分散和收益最大化的战略。

根据多元化的方式和目的，多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种类型。

企业需要根据自身的核心竞争力、资源配置和市场环境，选择适合的多元化战略，以实现长期的可持续发展和竞争优势。

企业发展多元化战略文献综述

一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。

国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。

1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。

[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。

1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。

[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。

[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。

[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。

从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。

但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。

以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。

安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。

其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。

企业管理中的多元化战略

企业管理中的多元化战略多元化战略是指企业通过各种手段和方式，扩大经营范围和领域，进入新的市场，以实现增长和竞争优势。

在现代商业环境中，多元化战略已经成为企业成功的重要因素之一。

本文将讨论企业管理中的多元化战略，并探讨其对企业发展的影响。

一、多元化战略的定义和类型1.1 多元化战略的定义多元化战略是企业在原有核心业务基础上，通过扩张和发展新的业务板块，进入新的市场，以实现经营多元化的经营策略。

这种战略的目的是通过在多个市场中分散风险、利用资源和优势实现企业的长期发展。

1.2 多元化战略的类型多元化战略根据企业进入新市场的方式和方式的不同，可以分为以下几种类型：- 直接收购或合并其他公司，以扩大企业的规模和市场份额。

- 成立新的子公司或子品牌，以进入相关或互补领域。

- 开发新产品或服务线，以满足不同市场和客户的需求。

- 扩大国际业务，进入新的国际市场。

二、多元化战略的优势多元化战略可以帮助企业降低经营风险。

当企业在多个业务板块中运营时，如果一个行业遇到困难或衰退，其他行业的盈利能力可能会弥补亏损，从而减少对整体业绩的影响。

2.2 资源共享多元化战略意味着企业可以共享资源和技术。

不同业务板块之间的互补性可以实现资源的最优化利用，提高效率和降低成本。

2.3 品牌溢价通过多元化战略进入新的市场，企业可以借助现有的品牌声誉和知名度，获得品牌溢价。

这有助于企业在新市场获得更高的市场份额和更好的定价能力。

三、多元化战略的挑战3.1 管理复杂性多元化战略往往使企业面临更复杂的管理挑战。

不同业务板块的运营方式、市场需求和竞争环境各不相同，需要企业拥有强大的管理能力和资源来应对。

3.2 经验转移困难从一个行业到另一个行业，可能需要企业学习和适应全新的商业环境。

这意味着企业需要具备不同领域的专业知识和经验，而不仅仅是在原有核心业务上的专业能力。

多元化战略并不总是能够带来成功。

在进入新市场时，企业可能面临新的竞争对手、不熟悉的市场规则和消费者偏好的挑战。

简述企业多元化战略的主要内容

简述企业多元化战略的主要内容企业多元化战略是指企业在原有的核心业务基础上，通过进一步拓展和涉足不同行业、产品或服务领域，实现业务多元化发展的战略选择。

它是企业实现持续增长和增加竞争优势的重要手段之一。

1. 多元化发展的动机：企业选择多元化战略的主要动机是为了降低风险、利用资源和能力的互补性、寻求新的增长点、增强市场竞争力等。

通过多元化发展，企业可以分散经营风险，减少对单一市场或产品的依赖，使企业更加稳定和可持续。

2. 多元化发展的类型：企业多元化发展可以分为相关多元化和无关多元化。

相关多元化是指企业在现有业务领域的基础上，进入与原有业务有关联的新领域。

无关多元化则是指企业进入与原有业务领域没有直接关联的新领域。

选择何种类型的多元化发展取决于企业自身的资源和能力，以及市场的机会和需求。

3. 多元化发展的方式：多元化发展的方式主要有内部多元化和外部多元化。

内部多元化是指企业通过自身的资源和能力，开展新的业务领域。

外部多元化则是指企业通过收购、合并、联盟等方式，获取其他企业的资源和能力，进入新的业务领域。

不同的方式在实施过程中需要考虑的因素和风险也会有所不同。

4. 多元化发展的管理挑战：多元化发展对企业的管理提出了更高的要求。

不同业务领域的管理需要具备不同的专业知识和技能，跨领域的协调和沟通也变得更加复杂。

此外，不同业务领域之间的资源配置、战略协同和文化融合也是管理挑战之一。

企业需要建立有效的组织结构和管理机制，以应对多元化发展带来的各种挑战。

5. 多元化发展的成功案例：世界上许多成功的企业都采取了多元化发展战略。

例如，松下集团从最初的电器制造业扩展到了半导体、家电、汽车等多个领域；可口可乐公司从饮料行业拓展到了食品、果汁、茶饮等领域。

这些企业通过多元化战略实现了业务的互补和协同效应，提升了企业的市场竞争力和盈利能力。

企业多元化战略是一种重要的战略选择，能够帮助企业实现业务的多元化发展，降低风险，增加竞争优势。

多元化战略名词解释

多元化战略名词解释多元化战略是指一个公司或组织在追求增长和发展的过程中，通过进入新的业务领域、产品线或市场，以及在现有业务领域中新增不同的产品或服务，来实现多样化和复杂化的经营战略。

多元化战略有以下几个核心特点：1. 进入新的业务领域：为了寻求增长和利润的机会，公司可以进入与现有业务领域相关的新领域。

例如，一家电子产品制造商可以扩展到电子家电领域。

2. 扩展产品线：除了进入新的业务领域，公司还可以通过扩展现有业务的产品线，增加多样性和选择性。

通过提供更多种类的产品，公司可以更好地满足不同消费者的需求和偏好。

3. 开拓新市场：除了扩展产品线，公司还可以进入新的市场，以实现多元化战略。

这可以通过进入新的地理市场，或通过扩大目标市场的范围来实现。

多元化战略有以下几种类型：1. 同质化多元化战略：这种战略是通过进入与公司现有业务相似的新市场或产品领域来实现的。

这种战略通常会共享公司现有的资源、技术和能力，以实现成本节约和协同效应。

例如，一家制药公司可以扩展到生产和销售相关的保健品。

2. 集中多元化战略：这种战略是通过将公司的多元化活动重点放在公司核心业务领域外的相关领域，以实现增长和差异化。

例如，一家汽车制造商可以进入汽车零部件制造领域。

3. 跨领域多元化战略：这种战略是指公司进入与其现有业务领域不相关的新市场或产品领域。

这种战略可以帮助公司扩展其业务范围，降低业务风险，以及寻找新的增长机会。

例如，一家电视制造商可以进入软件开发领域。

多元化战略的优点包括：1. 降低依赖度：通过进入新的业务领域，公司可以减少对单一市场或产品的依赖，降低业务风险，并增加收入来源。

2. 创造新的增长机会：多元化战略可以帮助公司发现新的增长机会和市场空间，以实现公司的长期发展和盈利。

3. 提高竞争力：通过扩展产品线、进入新市场或领域，公司可以提供更多种类的产品和服务，满足不同消费者的需求，增强竞争力。

然而，多元化战略也存在一些风险和挑战。

多样化战略和多元化战略的含义和意义

多样化战略和多元化战略的含义和意义多样化战略和多元化战略都是企业经营管理领域中常用的战略方法。

这两种战略方法在某种程度上是相似的，都强调企业要充分发挥自己的优势和多样性，并在不同的方向上展开经营。

然而，它们也存在着一些差异，尤其是在执行策略和发展路径上。

多样化战略是指企业利用其现有的资源和能力，进入与其现有业务相关但可能与主要业务不同的市场和领域。

通过多样化战略，企业可以通过开发新的产品线、进入新的市场或提供新的服务来降低风险、扩大市场份额和增加盈利能力。

多样化战略可以分为垂直多样化和水平多样化两种形式。

垂直多样化是指企业在自己的供应链上进行扩展，比如从原料生产到零售端的全链条经营；水平多样化则是指企业在同一业务领域内扩展市场份额，比如进军国际市场或进一步拓展本地市场。

多元化战略是指企业通过投资并购、联合经营或合作伙伴关系等方式，进入与其现有业务不相关的市场和领域。

多元化战略往往要求企业超越其核心竞争力领域，涉足新的产业或行业。

通过多元化战略，企业可以在不同的市场中寻找新的增长机会，降低风险，实现业务的多元化和可持续发展。

多元化战略可以分为相关多元化和无关多元化两种形式。

相关多元化是指企业进入与其现有业务有一定联系但不完全相关的市场，比如一个电子产品制造企业进军家电市场；无关多元化则是指企业进入与其现有业务完全无关的市场，比如一个电子产品制造企业进军餐饮行业。

多样化战略和多元化战略都有其重要的意义和价值。

首先，多样化战略和多元化战略可以帮助企业降低风险。

通过进入不同的市场和领域，企业可以分散经营风险，降低对特定市场或产品的依赖，从而提高企业的生存能力和抗风险能力。

其次，多样化战略和多元化战略可以帮助企业实现增长和扩大市场份额。

通过开发新的产品或进入新的市场，企业可以获得更多的销售机会和客户资源，从而实现销售额和市场份额的增长。

第三，多样化战略和多元化战略可以提高企业的创新能力和竞争优势。

通过与不同行业或领域的企业进行合作或竞争，企业可以学习和吸取其他行业的先进经验和技术，从而提高自己的创新能力和竞争力。

多元化管理策略

多元化管理策略在当今全球化的商业环境中，多元化管理策略变得越来越重要。

公司必须适应不断变化的市场需求和竞争压力，同时还要应对日益多样化的员工群体。

因此，采用多元化管理策略成为了许多组织的首要任务。

本文将探讨多元化管理策略的定义、优势以及如何实施和推行这些策略。

一、多元化管理策略的定义多元化管理策略是指组织在决策层面上采用多样化的方法来满足不同利益相关者（包括员工、股东、顾客等）的需求。

这种策略涉及到在公司文化、组织结构、员工激励等方面进行调整，以提高组织的灵活性、创新能力和竞争力。

二、多元化管理策略的优势1. 提高员工满意度和忠诚度：多元化管理策略将关注点从传统的“一刀切”型管理转移到了个性化的管理。

通过充分理解员工的需求和期望，组织可以更好地满足员工的心理和物质需求，提高员工的满意度和忠诚度。

2. 促进创新和知识共享：采用多元化管理策略可以减少管理层面上的层级，让员工更容易与管理层沟通。

这样有助于加强员工的创新能力和创造力，并促进知识共享和团队合作。

3. 适应多样化的市场需求：多元化管理策略可以使组织更好地适应多样化的市场需求。

通过与不同文化、背景和经验的员工合作，企业可以更好地理解市场的不同层面和消费者的需求，从而更好地满足市场的多样化需求。

三、多元化管理策略的实施和推行1. 建立包容性组织文化：多元化管理策略的实施首先需要建立一个包容、尊重和平等的组织文化。

组织应该鼓励员工从不同的角度思考问题，并尊重他们的观点和意见。

2. 培养多元化的管理团队：组织应该招聘和培养具有多元背景和经验的管理者。

这将有助于提供不同的思维方式和解决问题的方法，从而更好地应对不断变化的市场环境。

3. 提供培训和发展机会：组织应该为员工提供培训和发展机会，以增强员工的技能和能力。

这将有助于提高员工的专业素养，使他们更好地适应多样化的工作环境。

4. 促进跨部门合作和沟通：为了实施多元化管理策略，组织应该鼓励跨部门的合作和沟通。

战略管理中的多元化战略研究

战略管理中的多元化战略研究一、绪论现代企业由于面临的市场竞争越来越激烈，所以只有通过实施科学合理的多元化战略，才能够在激烈的市场环境中立足稳固，赢得胜利。

因此，多元化战略的选择对于企业的发展具有十分重要的意义。

二、多元化战略的概念所谓多元化战略，就是指企业通过渠道、产业、区域等方面的扩展，使得企业的产品线、销售模式、客户群等方面得到了拓展和变化。

多元化战略认为，企业无法完全依赖单一产品或单一市场来维持企业的正常运营，而通过多种渠道和多元化方法，分散风险，才能够最终实现企业的长远发展。

三、多元化战略的分类多元化战略按照具体的实现方式和实施的范围，可分为以下三种类型：1、产品多元化战略产品多元化战略是指企业通过研发新产品或通过收购和兼并已有产品，拓展和丰富产品线，以增加企业的市场占有率和盈利空间。

2、地区多元化战略地区多元化战略是指企业通过向其他国家或地区进军，拓展企业的市场范围，以获取更多的市场份额和盈利机会。

3、渠道多元化战略渠道多元化战略是指企业通过增加其销售渠道的数量和种类，以增加企业的销售渠道来源和多样化渠道，得到更多的销售机会和渠道优势。

四、多元化战略的优点与挑战1、优点多元化战略能够拓宽企业的经营范围，获得更多的市场份额和盈利机会。

当一个企业在一个市场占有率较高时，通过多元化战略进入新的市场，可以分散风险，减少对单一市场的依赖。

2、挑战多元化战略实行需要企业投入大量的资金和人力，以便在多个市场领域，享有优势与高效的市场运营。

同时，多元化战略也面临着过高的管理成本和较高的经营风险，如果投资方向选择不当，甚至会导致企业的破产。

五、多元化战略执行的注意事项1、知道企业的核心竞争力和优势企业实施多元化战略时一定要注意不要牺牲企业的核心竞争力和优势，而是要围绕着企业的核心优势来进行多元化战略的实施。

2、认真研究每一个市场的风险与收益企业实施多元化战略需要考虑到前期的投资，以及未来市场的发展前景，以免入行的方向是错误的，导致企业成本的大量浪费。

战略管理之多元化战略一

战略管理之多元化战略一-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII战略管理之多元化战略一为什么要进行多元化？多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。

多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。

相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现正开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效共享。

宝洁公司是相关多元化最为成功的代表，尽管宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，卖给同样的顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。

通用电气公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达十二个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全互不相关，但可贵的是通用电气在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

而日本佳能（Canon）公司则通过循序渐进地实施基于核心竞争力的多元化经营，实现了公司战略定位的成功转变。

佳能公司以照相机起家，经过多年的专业化经营，逐步形成了以独特的影像技术为核心，集成最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术的特异技术能力，建立了自己在图像方面的核心竞争力（这一点与许多营业收入做到了几百亿、而核心技术还依赖进口的中国公司完全不一样）。

在此基础上，佳能公司将其业务领域从原来单一的照相机业务，一步一步地延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，多元化经营战略取得了巨大成功。

多元化战略分析(3篇)

第1篇一、引言随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业为了保持持续的增长和竞争力，越来越多地采取多元化战略。

多元化战略是指企业通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，以实现业务领域的拓展和增长。

本文将从多元化战略的定义、类型、优势、风险以及实施策略等方面进行深入分析。

二、多元化战略的定义与类型1. 定义多元化战略是指企业在原有业务领域的基础上，通过进入新的市场、开发新产品或提供新的服务，实现业务领域的拓展和增长的战略。

2. 类型（1）横向多元化：企业在原有业务领域内，通过增加产品线、扩大市场份额或进入新的市场，实现业务领域的拓展。

（2）纵向多元化：企业在原有产业链上，通过向上游或下游延伸，实现业务领域的拓展。

（3）混合多元化：企业在不同业务领域、不同产业链或不同市场进行拓展，实现业务领域的多元化。

三、多元化战略的优势1. 降低经营风险：多元化战略可以使企业分散投资，降低单一业务领域的经营风险。

2. 提高市场竞争力：通过多元化战略，企业可以扩大市场份额，提高市场竞争力。

3. 提升企业盈利能力：多元化战略有助于企业实现规模效应，提高盈利能力。

4. 增强企业抗风险能力：多元化战略可以使企业具备较强的抗风险能力，应对市场变化。

5. 提升企业形象：多元化战略有助于提升企业形象，增强品牌影响力。

四、多元化战略的风险1. 资源分散：多元化战略可能导致企业资源分散，影响原有业务的经营和发展。

2. 管理难度加大：多元化战略需要企业具备较强的管理能力，否则可能导致管理混乱。

3. 市场风险：进入新的市场可能面临市场竞争激烈、消费者需求变化等问题。

4. 技术风险：开发新产品或提供新服务可能面临技术难题，影响企业盈利。

5. 人才风险：多元化战略需要企业具备不同领域的人才，人才招聘和培养存在一定难度。

五、多元化战略的实施策略1. 明确多元化战略目标：企业应根据自身实际情况，制定明确的多元化战略目标。

2. 选择合适的多元化类型：根据企业资源和市场环境，选择合适的多元化类型。

企业管理中的多元化战略与实施

企业管理中的多元化战略与实施多元化战略是指企业在经营发展过程中，通过扩大产品线、拓展市场、并购重组等手段，进入与原有业务相距较远的领域，以实现风险分散、资源整合、增长潜力开发等目标的策略选择。

在当今日益竞争激烈、市场多元化的商业环境下，多元化战略成为不少企业的首选。

然而，多元化战略的实施并非易事，需要企业在战略制定、资源配置、组织管理等方面做好准备，以确保实施的成功。

首先，企业在制定多元化战略时应注意整体协调性。

多元化战略不仅要考虑现有的业务能力和资源配置，还需要综合考虑市场需求、竞争格局等因素。

例如，一家专注于电子产品制造的企业，在制定多元化战略时可以考虑进军家电行业，但必须事先评估家电市场的竞争优势和公司的核心能力是否能够适应，以确保战略的实施不会使企业过度扩张或资源过度分散。

其次，多元化战略的实施需要合理配置资源。

企业在实施多元化战略时，必须合理分配有限的资源，以确保新领域的发展能受到足够的支持。

这涉及到企业内部资源的整合，如人员、资金、设备等；还包括与外部合作伙伴的资源协同，如供应商、合作伙伴等。

例如，一家制造业企业计划进军互联网领域，除了需要投入大量的研发、技术等内部资源外，还需要与互联网公司合作，共享其技术、渠道等外部资源。

此外，多元化战略的实施需要注重创新与协同。

创新是推动企业多元化战略实施的核心驱动力之一。

企业需要不断探索新的商业模式、产品创新和市场定位，以适应竞争环境的变化。

同时，多元化战略的实施也需要与各个业务板块之间的协同配合。

企业内部各部门应密切合作，共享信息、资源和经验，以提高企业整体的竞争力。

最后，企业在实施多元化战略时需要进行有效的管理。

多元化战略的实施往往涉及到不同领域的专业知识和技能，需要企业拥有一支具备多元素养的管理团队，能够协调各业务板块之间的工作，统筹资源的配置。

此外，企业还需要建立相应的绩效评价体系，对多元化业务进行定期监控与评估，以及时调整战略。

综上所述，企业管理中的多元化战略与实施是一个复杂而严谨的过程。

多元化与包容性管理策略

多元化与包容性管理策略多元化和包容性管理策略是现代组织中越来越重要的关键因素，它们能够帮助组织实现更高效、创新和可持续的业务发展。

本文将探讨多元化和包容性管理策略的概念和实践，并介绍如何有效应用这些策略来促进组织成长。

1. 多元化管理策略多元化管理策略指的是组织在人员构成、思维方式、文化背景和经验等方面的多样性。

这种多元化能够为组织提供更广泛、更创新的观点和解决问题的方式。

如何实施多元化管理策略取决于组织的特定情况，包括招聘、培训和晋升等方面的策略。

（在这一部分中，可以探讨不同组织的多元化管理策略实践，如员工组成、文化背景等，以及其对组织的影响。

）2. 包容性管理策略包容性管理策略是指组织努力创造一个能够接纳和尊重不同背景、能力和观点的工作环境。

这种策略能够促进员工的积极性和创造力，提高他们的工作满意度和效率。

包容性管理策略的实施需要领导者的支持和承诺，并采取积极的行动来建立文化氛围。

（在这一部分中，可以介绍包容性管理策略的实践，如传播价值观、培训和发展等，以及其对员工和组织的益处。

）3. 多元化与包容性管理策略的结合将多元化和包容性管理策略相结合可以为组织带来更广泛的好处。

通过多元化管理，组织能够拥有不同背景和经验的员工，提供多角度的想法，促进创新和发展。

同时，通过包容性管理策略，组织能够创造一个尊重并欣赏员工多样性的文化氛围，增强员工的凝聚力和归属感。

（在这一部分中，可以介绍多元化与包容性管理策略的融合实践，如培训、团队建设、沟通和反馈等，以及其对组织绩效和创新能力的影响。

）结论多元化和包容性管理策略是现代组织中重要的管理实践。

它们能够帮助组织吸引和留住优秀人才，促进创新和业务发展。

通过多角度的思考和充分利用员工的能力，组织能够更好地适应不断变化的市场环境。

通过创建一个尊重和包容员工多样性的工作环境，组织能够激发员工的潜力，增强团队凝聚力和协作能力。

因此，多元化和包容性管理策略的应用是组织成功的关键因素之一。

战略管理之多元化战略二

战略管理之多元化战略二seek； pursue； go/search/hanker after； crave； court； woo； go/run after战略管理之多元化战略二对待多元化要慎之又慎多元化经营不是最终目的,它只是可供选择的成长战略之一.多元化也不是公司成长的必然选择,更不是惟一选择.除非公司所在的主营业务领域增长乏力,对公司来说不再具有吸引力,否则多元化不应成为一项优先选择的战略.而且,如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势,不能增强公司抗风险的能力,那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长.许多着名的公司凭借多年集中于一项业务,而不是依靠多元化而获得了巨大成功.前面我们已经讲过高露洁、万向集团等公司通过专业化走向成功的例子,除此之外,还有许多国内外的着名公司,如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列Gillette凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐Xerox凭借一台复印机、联邦快递FederalExpress凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具、中集集团CIMC凭借一只铁箱子获得了辉煌,也赢得了荣誉.在中国的家电行业中,格力Gree电器应该算是一个极富特色的公司.格力公司自其诞生之日起,就将空调定为其主要经营业务,而且只限于家用空调,对中央空调、汽车空调等绝不涉入.机上并不虽然格力进入空调业的时间较晚,在时占有优势,但它专业化的优势很快便显现出来,并最终超过春兰、华宝、美的等先期进入的公司,占据了行业龙头地位,无论是市场份额还是品牌声誉,格力在空调业的优势至今无人能及.格力空调也曾涉足小家电,但它很快发现这并非自己的优势所在,并果断地将其剥离出去,格力的这一决策无疑是正确的、及时的.相反,近二十年来,国内外因多元化导致公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆是.贝恩Bain管理咨询公司经过针对8000多家公司、历经10年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利持续增长的公司往往只专注于一两个核心业务.大多数盲目扩张的公司到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉,就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产.曾经辉煌一时的巨人集团、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇Daewoo等着名公司最终因为多元化而走向了失败,这些公司本来是抱着拓展新的业务领域、分散经营风险、增加收入和利润的美好愿望去开展多元化经营的,但结果却是适得其反,到头来搬起石头砸了自己的脚,甚至将自己送上了不归路.上世纪90年代以来,美国跨行业多元化经营成功的着名公司中,迄今为止仅有通用电气仍为人所称道.泰科国际TycoInternational在多元化战略上本来也做得相当不错,但2002年其财务丑闻曝光也基本上宣告了一段辉煌历史的结束.犹太商人一向以精于商道而着称于世,尽管如此,对于自己不熟悉的领域,如果没有足够的资源和能力,他们是从不会轻易涉足的.在他们看来,那样做的结果,除了失败,不会有第二个结局.美国百年老店西尔斯Sears公司也因为不成功的多元化经营而失去了在美国零售行业长达五十多年的领先位置.西尔斯公司成立于1886年,最早开展的是邮购业务.1925年,西尔斯公司在芝加哥开设了第一家零售商店,从此便开始了其在美国零售业的快速扩张.至1938年,西尔斯在美国的店铺数量超过了500家,并一举坐上了美国零售业的头把交椅,而且一坐就是50多年.西尔斯公司的多元化从上世纪三十年代就已经开始了,1931年,西尔斯进入保险行业,组建了一家叫Allstate的保险公司,并在各零售商店为Allstate保险公司开设了柜台,使顾客就象买日用品一样方便地购买保险.1981年,西尔斯公司在多元化的道路上又迈出一大步,它一举收购了美国第一大和第五大的不动产中介公司ColdwellBanker和DeanWitterReyrolds,并和对待Allstate保险公司一样,为这两家不动产中介公司在闹市区的各零售商店开设专柜.上世纪80年代爱德华·布雷安出任西尔斯总裁后,又组建了DeanWitter金融服务集团,进一步扩大金融业与服务业.西尔斯对金融业的投资在当时也曾获得不错的成果,其金融服务业的收入从1982年的95亿美元迅速增长至1991年的260亿美元,所创造的利润甚至超过了商业零售部门所创造的利润.然而也正是在这一时期,以沃尔玛为代表的商业零售后起之秀们开始一步步蚕食西尔斯公司的固有地盘.上世纪七八十年代是美国零售业大发展的时期,整个美国零售业的零售商店总面积增加了一倍,而这一时期西尔斯公司的店铺总数不但没有上升,到了80年代甚至开始走下坡路.以下是西尔斯公司上世纪七八十年代部分年份的零售商店的数量.年份19701975197919851988商店数量827858864799824表1：西尔斯公司70—80年代店铺数量正是由于这一时期将过多的精力投入到了金融服务业,远离了自己的核心业务零售业,西尔斯公司错过了最好的发展机会,将龙头老大的的宝座拱手让人.西尔斯将自己的零售商店当作一辆大货车,不断往上搭载新的服务项目.更要命的是,西尔斯更看重车上搭载的货物,而忽略了载着货物向前行驶的货车.当货车最终停滞不前时,车上的货物自然也就失去了前进的动力了.尽管前面已有无数先烈为此而倒下,但多元化对许多公司来说仍是一大诱惑,也正因为如此,有些公司在进行多元化的决策时总免不了头脑发热.多元化过程中如果经营管理不善,那么它的一些致命的缺点就会成为公司成长、发展的严重障碍.首先,多元化,特别是非相关多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别.多元化要求公司领导者和管理人员在经营过程中充分考虑到不同行业或业务领域不同的业务特点和市场环境,同时,多元化经营使公司面临多种行业、多个市场,也需要管理更多的子公司和职能部门,这必然会形成更为复杂的管理体系,无形中增加了经营管理上的难度,对领导人和管理者的管理技能提出了更高的要求,他们必须具备高超的、同时掌控和经营多行业和多业务单元的综合知识和能力,具备驾驭大型企业集团的卓越领导才能.公司涉足的行业越多,多元化的程度越高,公司管理者就越难以协调和整合各项业务,越难以对各项业务的运作情况做出准确评估,也越难以形成综合竞争优势.并不是所有开展多元化经营的公司领导人和管理者都具备了必需的技能,因此也必然有公司为此付出代价.而且,多元化,特别是非相关多元化,会大大增加公司管理的复杂性.为了实行对各业务单元和分子公司的有效管控,公司不得不设置大量新的管理部门,并配置更多的管理人员,这必然会造成公司管理层级增多,导致机构臃肿和官僚主义.同时,越来越多的管理层级和管理人员会使信息沟通渠道更为复杂,信息传递失真,决策周期更长,管理效率更加低下.在当今极为强调决策与应变速度的知识经济时代,当外部经济和市场环境急剧变化时,这种官僚化的组织往往会反应迟钝,跟不上形势的变化,从而使公司逐步失去竞争优势.其次,多元化的一大优势便是可以充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势.然而不幸的是,并不是所有多元化的公司都能真正做到这一点.相反,更有一些管理者由于缺乏必备的技能和经验反而会把公司弄得一团糟,各个业务单元不仅没有为公司整体竞争力贡献力量,反而是各自为政,增加了管理成本,浪费了资源,甚至是互相抵销,减弱了整体竞争力.再者,虽然理论上多元化可以降低因外部经济环境变动所带来的经营风险,但如果公司所涉足的行业和业务不能很好地搭配,当经济出现萧条时,多元化公司所受到的影响并不一定会比单业务经营的公司所受的影响更少、更弱.最后,一些公司在进行多元化决策时会带有夸大自身优势的倾向.从公司角度来看,能否开展多元化经营的决定因素主要在于公司是否已经具备了必备的资源能力和竞争优势,公司领导人和管理者必须实事求是的评估现有资源能否为公司顺利进入新的行业或业务领域并且获胜提供确切的保证.遗憾的是,很多公司在这时会不自觉地高估自己的优势和能力,而正是这种自我高估最终导致了这些公司多元化的失败.上世纪90年代曾经辉煌一时的巨人集团在电脑领域取得了巨大的成功,之后涉足不相干的房地产、保健品等行业,这些行业跨度很大,更重要的是无论是房地产还是保健品,它们都不是“巨人”的优势所在.“巨人”当年进入房地产行业时显然高估了自己的资金实力,结果“巨人大厦”引起了严重的财务危机,也最终导致了“巨人”的轰然倒塌.因此,公司在进行多元化战略决策时,一定要保持清醒的头脑,有一些战略管理警戒线是绝对不能逾越的.首先,切忌为了多元化而多元化.通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达StevenSchneider在谈到通用电气的多元化战略时对其成功经验做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果.通用电气的多元化,最根本的是要符合增长、技术和服务的要求,所以说,多元化是结果,而不是刻意的追求.”因此,通用电气的多元化也不是什么都做,而是有所为,有所不为.伴随着通用电气多元化战略的还有一个同样着名的战略,即杰克·韦尔奇提出的“数一数二”战略,如果某一项业务不能做到行业第一、第二的位置,不如将其卖掉.作为公司领导人,你也应该记住,不做到行业的领先者,不要轻易多元化.其次,切忌条件不成熟时勉强实行多元化.迈克尔·波特强调,对于绝大多数公司而言,由于资源的限制,往往难以同时追求一个以上的战略目标.有些公司刚刚完成了艰难的原始资本积累就开始飘飘然了,以为自己的实力如何强大,迫不及待地去搞多元化经营.对其有限的资金能否满足开辟一项新业务的需要暂且不论,殊不知成功的多元化并非具备充足的资金就已经足够.任何多元化的决策都应建立在公司核心竞争力的基础之上,资金、人才、市场任何一项条件不成熟时,都不要去考虑多元化.任何时候都不要忘了这样一个事实,大多数失败的公司不是被饿死的,而是被撑死的.再者,切忌为了追逐短期利益而实行多元化.任何行业在任何时候都会有机会,而短期利益机会则会更多.然而,一个公司的成功取决于它能在多大程度上抵制诱惑.为了短期利益而涉足新的业务领域,也许能满足一时之快,但从长远来讲并无助于公司核心竞争力的培育和提高,迟早会将获得的短期利益抵销掉,并成为公司的沉重包袱.上世纪90年代VCD播放机刚刚进入家庭时,这一新兴行业的确具有丰厚的利润,许多公司都看到了这一点,因此一窝蜂地上VCD项目,结果导致其替代产品DVD上市时,全国各厂家有超过2000万台的VCD库存,没有人会为这些公司买单,自己酿成的苦果还得自己吞.现在的中国手机行业也有可能重蹈覆辙,同样蜂拥而上,同样不具备核心技术,同样获得了一时的成功.一个不争的事实是,国内手机企业的市场份额正在大幅降低,利润率也在急剧下降,今年上半年各手机厂商纷纷报亏甚至关门了事.警钟已经敲响,下面就看各公司如何行动了.集装箱行业也极有可能使一批急功近利的公司尝尽苦头.目前中集集团是全国乃至全球集装箱生产的领导者,它也获得了巨额的超额利润.总体上讲,集装箱生产是一个资本和劳动密集型的行业,对于那些财大气粗的公司来说,进入门槛并不高.据我所知,一些国际知名的海洋运输公司已计划在中国内地建立集装箱生产基地,国内也有一些公司跃跃欲试.然而全球集装箱市场增长极为缓慢,外来者的大量涌入必将加剧竞争,降低行业吸引力,使预期的高额利润化为泡影.因此,对于集装箱生产的投资一定要充分论证,三思而行.最后,切忌为了发展新业务而忽视了核心业务.核心业务是公司的专长,是公司成功的出发点,也是公司多元化的基础.除非公司核心业务的前景是黯淡的,否则绝不要轻易将主要精力转移到其他任何地方.当你通过多元化而谋求攫取别人的市场份额时,不要忘了你的身边并不太平,你的许多竞争对手和潜在进入者正对你虎视眈眈,它们都巴不得你在核心业务上放松警惕,从而抓住机会来侵占你的市场地盘.如果真的让它们得手,你的多元化可能就得不偿失了,不但在自己的核心业务上丧失了优势,同时在新进入的业务领域也难以取得成功.随着公司的不断成长及外部市场环境的不断变化,多元化经营的劣势逐步显现.由于资源的分散,大多数多元化的公司已不能集中优势以应对日益激烈的竞争；与此同时,随着信息技术的高速发展,交易成本日益降低,专业化经营的优势不断突显.许多公司显然已经意识到了非必需的多元化对公司核心业务的消极影响.与上世纪下半叶世界范围内的多元化潮流不同,如今正在出现一种反多元化的趋势,那些超大规模的恐龙型公司纷纷开展瘦身计划,将那些对公司战略意义不大、利润贡献也不大的业务剥离出去,集中精力经营自己的核心业务.比起许多为了片面追求营业额、挤入排名多少强而不惜盲目扩张业务、甚至将关联交易也计算在内的中国公司来说,三星Samsung集团无疑为它们树立了一个良好的榜样.三星为了专注于电子消费产品,对非核心业务进行大刀阔斧地剥离,坚定不移地走数码之路,结果取得了巨大的成功.没有一个公司能保证多元化经营会取得百分之百的成功,当一项业务不再具有吸引力时,果断地剥离应是一种不错的战略选择.你可以询问自己这样的问题：“如果今天我们并没有涉足这项业务领域,那么我们会做出进入它的决策吗”,如果答案是否定的,你就应当认真考虑剥离此项业务.一旦做出了决定,那么剥离行动越快越好,除非适当的拖延可以等待更好的时机以卖得更好的价钱,否则延迟行动对公司没有任何好处.一般说来,公司所涉足的行业和业务领域越多,各业务单元之间的相关性越弱,那么剥离不良业务的可能性就越大.做出剥离的战略决定有时候是令人痛苦的,但就像身上的肿瘤一样,如果不切除则会蔓延至全身,影响整个机体组织.该做出怎样的选择,其实并不难判断.我们之所以在此用较大的篇幅来阐述多元化战略,主要还是想强调不要轻易开展多元化经营.虽然多元化对许多公司具有很强的诱惑力,但真正获得多元化成功的例子并不多,其成功的概率要远远低于失败的可能性,许多公司甚至因此走向了衰败直至消失了,对此一定要引以为戒.。