QCD改善剖析

部长（车间主任）
部长（车间主任） 目标 方策
班长（组长）负责人
实施计划 实施事项 项目计划
方针管理
• 方策、目标展开：“Z”型图
目标
方策（管理项目）
上级
目标
方策（管理项目）
下级
目标、方策系统图
目标
方 法 一
方策/目标
方策/目标
特点： 1：上级的方策为下级的目标，下级 按上级的方策为目标展开自己的方 策和目标 2：结合目标、方策系统图，可对上 下的方针管理进行明确的控制和检 查
对细节展开等问题 的达成情况和推进 情况的管理项目 2：方案和细节展开 项目的实行目标水
平等目标值的设定
管理项目
• 管理项目注意点
➢ 领导方针是以经营的基本管理项目的改善为目标。 不仅要明确基本管理项目的基本方针，还要明确 确定具有适合的手段和方法并达到很高管理水准 的日常管理项目
方针管理
内涵
1. 方针管理是一种实现经营方针的管理方法
2. 方针管理不仅仅是展开目标，为了达成目标， 还要对方策进行展开
3. 方针管理是检验全厂上下各部门之间沟通协调的工 具
4. 方针管理是在组织内，有计划、持续实施改善的管 理系统
5. 方针管理是开发员工能力的手段 6. 不但要对方策执行过程进行管理，还要对目标进行
五、 QCD改善的方法及特点（4）
四、日产生产方式的作业管理
Q：不制造不良品 C：以最少的人员制造
D：按计划制造、以最少的库存量制造
S：营造能安心、不必勉强工作的作业环境
彻底实施标准作业 基准时间降至最少 工程时间降至最少 实施倍率降至最少 活动人员降至最少 遵守生产节拍时间 推行小批量生产 工程内库存降至最低 工程间库存降至最低 排除艰苦的作业
这些方法很多，目前DFL是在结合DFL实际情况学习日产振兴 的先进方法，尤其是日产的“低成本改善方法”，全世界都 在学习。我厂目前推广“改善七步法”为主（注意灵活应 用），其中包括以下思想：
步骤 现状把握 设定目标 要因解析 研究对策 计划实施 效果确认 效果巩固
思想 三现（现场、现物、现实），数据说话 标杆管理（国内爱知，国外日产） 5次为什么？问题摆到桌面上 多人同时拿方案，再优化 计划上墙，立即行动（团队推进） 可视化管理（动态目视管理） 形成标准及按标准作业
目标 方策
目标 方策
目标 方策
目标 方策
目标 方策
目标系统展开图
管理项目
• 为解决方针及实现方针的方策展开后，在 实施过程中如何对方针管理进行有效的管 理问题，提出了项目管理。
管理项目
• 管理项目就是对方针及实现方针的方策展 开后，确定方针、方策实施过程及最终实 施结果的评价管理办法。在管理项目中要 明确完成的进度时间、明确的目标值、评 价目标值的尺度方法、项目计划和实际业 绩差异的评价尺度及定量方法；对不能明 确定量化的项目，要明确评价、报告方法 及管理周期
一、“QCD”含义（2）
➢ QCD改善工作与我们现在理解的日常管理没有冲 突但有交叉，最怕的是误解和扯皮。
➢ 东风有限公司QCD总部长三野的解释是： Q：是使用户买到耐用的、无故障的、美观的、高 品质的产品； C：指用最少的资金生产出具有优良品质的产品， 使其在市场上具有很高的性价比，具有很强的竞 争力； D：指让用户能随时随地买到满意的、品质优良 的、价格实惠的产品。
一、“QCD”含义（3）
二、哪些才是QCD改善(1)
➢改善：使原来的状况变得好些，部分地、在某种程 度上提高到较好、较高水平
➢哪些才是QCD改善？（减少步行数、降低劳动强度、 安全、质量、效率、成本……海贼船、宇宙船、狗子散步）
➢有标准不执行不是改善；更不是课题 ➢改善不是将以前做得事写回忆录，而是形成标准 ➢改善必须有目的和效果对比，使情况变好必产生效 益
目标
•只注重产出
•品质第一
•只顾自己工序，不管下道 •要把下一到工序当作客户
工序
•3K（感觉、经验、诀窍）
•重视结果 •目标分散，无重点 •治标不治本 •忽视人性
•基于事实 •重视过程 •突出重点 •源头管理 •尊重人性
工作内容
共同
方法
•P、D，C、A过程很薄弱
•往往凭经验和感觉进行判 断
•进行PDCA循环 •灵活运用统计方法，基于事实进行判断
方 针
方 策
目标值 管理项目
在课题中所决定的活动，在一定期间内应 该达到的水平或者应出现的成果，多数情况 下用数字表示。
为了达成目标，将执行活动具体化。
目标值 还必须有方策目标值，尽量用数据明确化
方针管理
• 方针展开图，即：将方针目标展开，贯穿全厂
厂长方针
厂长
目标 方策
付厂长
付厂长方针 目标 方策
序号 类别
CV制造本部KPI
1 质量 废品率
返工返修率
顾客满意度
2 效益 劳动生产率
材料费用
净资产利润率
人员构成
3 SCM 设备开动率
品种完成率
准时交付率
流动资金占用的利息占完全成
本的比率
物流费用占内制成本的比率
2002年实际
1.50% 5.00% 75.35% 7.41吨/月.人 4752.34元/吨 9.28% 1:0.78:0.59 82.20% 64.81
五、 QCD改善的方法及特点（1）
一、范围： 1、提高生产效益 2、降低内制成本 3、提高制造质量 4、提高设备开动率 5、提高劳动生产率 6、减少浪费 7、物流合理化 8、工艺流程合理化（路线，分工等） 9、生产性投资优化 10、其它属合理化的范围
五、 QCD改善的方法及特点（2）
二、开展QCD改善活动所使用的方法―――QCD改善方法。
五、 QCD改善的方法及特点（5）
生产要素
投入
人、财、物
产出 转换
生产的财富 产品、服务
技术
生产率=产出/投入
管理
六、QCD改善的工作程序
一、QCD改善一般工作程序：
1、寻找问题点、课题（关键在于发现和找出问题，用直 观的、客观的，数据的证据说话、对比）。 2、分析、数据整理（哪里不好？百分比，对比差距，多 人分析列出原因和问题点,现场实测确认问题）。 3、解决对策、方案的制定（组织相关人员、部门）。 4、向上汇报提案（总裁、本部长、部长、厂长……）， 确认下达改善计划。 5、执行提案（由有关部门去做，QCD部门只作支持和督导 工作）。 6、执行成果测评，若效果不好回到程序2继续工作。 7、改善成果标准化、规范化、系列化、固定化。
意识 细致 挑战 斟酌 创新 务实 客观 反省
五、 QCD改善的方法及特点（3）
三、特点：
➢ 有些工作在人的观念未转变前，是难以推进或得罪人的 ➢ QCD改善管理与其它职能部门业务管理的关系：日常管理与改善 提高
的关系或企业管理是日常的直接管理，QCD管理是监管、 督导改善同 时承担一部份新职能 ➢ 选择标杆很关鍵 ➢ 用数据说话，数据是QCD改善工作的依据 ➢ QCD改善的三个阶段（立项、实施、评价） ➢ 课题分三个层次 专业厂、子公司级→商用车级→ QCD本部级 ➢ 问题不等于课题，课题不等于项目 ➢ 注意问题的片面性（系统性是关键） ➢ 并不是所有的问题都是QCD改善课题，关键在于全局和竞争力 ➢ QCD改善工作的阶段性
四、 QCD工作精神和意识（1）
四个意识 1．问题意识； 2．效率意识； 3．改革意识; 4．标准化意识.
四、 QCD工作精神和意识（2）
QCD工作十二条精神 1.眼睛向内，靠挖掘潜力，提高生产效益； 2.永不自满，永无止境的进取精神； 3.任何工作总要设法找到一种最好的方法； 4.从全局出发，追求系统效益； 5.提倡协作精神，不搞单枪匹马； 6.凡事问个为什么？ 7.取得工人的理解和支持； 8.人人动脑筋，时时寻找更好的，更容易做的方法； 9.不能容忍任何形式的浪费,不放过一点一滴的节约; 10.不能以“过去一直是这样干的”为理由拒绝改进和改革； 11.活动成果一定要制定成标准； 12.无条件地按所规定的标准干自己的工作。
共同 探讨
•人为，无标准
•标准化
基
•自己流、工厂流
•人才培养系统化
石
方针管理
• 定义
为了完成工厂方针(企业理念、领导方针 等)和企业中长期经营计划规定的年度经营目 标，要求全厂上下按职位逐级展开方针，并 制定实现目标的措施计划，严格按计划，组 织全员参与改善的活动。
简单的说就是将企业方针贯彻至公司内部，结合大方向， 全员一致，围绕PDCA循环，攻克重要课题，以达成目标。
80%
2003年目标
1.40% 4% 80%
8.36吨/月.人 4657.29元/吨
11.65% 1:0.74:0.53
85% 80% 85%
1.55%
1.55%
5.19%
5.00%
方针管理
前言
方针管理的工作
需要改善的工作 方针管理要完成工作
•客户意识薄弱
•既满足客户要求，又满足经济质量要求 共通
管理项目
• 日常管理项目、方针管理项目与要因系统、 结果系统的关系（见下表）
日常管理
方针管理
涉及结 果的管 理项目
1：希望维持的销售台 数、良品率索赔件数 2：确定的管理水准
1：希望改善的制品 不良率、损耗费 2：新产品的销售量 确定目标值
1：制定改善方案和
涉及原 因的管 理项目
1：管理过程构成要素 （人、物、设备）等状 态的项目 2：确定管理水平
方针管理
工厂 科 组 目标
High
QDC 水平
三、QCD改善的目的和意义
出发点： 三现主义，数据管理
QCD改善目的 提高生产效率，提高质量， 降低内制成本，减少浪费， 形成企业制造核心竞争力