丰田危机方案.ppt
合集下载
丰田问题解决法PPT课件
最后意识到”应该自己 抱着的问题尽早地告诉 别人” 观察类视的车种的零件, 在工厂观察组装线等, 现在现物地进行考察.19
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
26
.
27
3.什么是丰田所谓的问题
追加练习
再给大家看一张会客室的照片.
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想 状态)同现状有什么不同 (2分钟)
.
28
.
29
3.什么是丰田所谓的问题
没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用—
.
30
3.什么是丰田所谓的问题
「丰田解决问题决法」体系图
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
互相尊重（CS） 发挥智慧进行改善 “智慧和改善”是具体做法就是
“问题解决”
问题解决
这种做法带来了丰田的发展
支撑培养未来人才的支柱就是
“.问题解决”
11
2.总是解决的基本意识
.
26
.
27
3.什么是丰田所谓的问题
追加练习
再给大家看一张会客室的照片.
现在大家看这张照片所显示的会客室的状态(理想 状态)同现状有什么不同 (2分钟)
.
28
.
29
3.什么是丰田所谓的问题
没有问题的人。才是问题最大的人 by 大野耐用—
.
30
3.什么是丰田所谓的问题
「丰田解决问题决法」体系图
需要开发出学习实践Toyota way 方法的教科书
为了让销售部门的员工能够更彻底 的认识并理解问题解决，需要开发 出总是解决的教科书
开发问题解决
（Toyota Busin.ess Practices） 6
1.什么是”丰田问题解决法”
问题解决（基础篇）
实践Toyota Way的 问题解决
丰田问题解决方法TBP ppt课件
丰田问题解决方法TBP
Toyota Way 两大支柱
智慧与改善 尊重人性
挑战Challenge：为实现梦想，发挥想象力，充满勇气和创造力 去挑战
改善 Kaizen:时刻前进，追求革新，坚持不懈地改善 现地现物Genchi Genbutsu:通过现地现物看清事物本质，迅速
果断地统一意见，并全力付诸实施
任何时候都不满足于现状，首先在脑海里描绘“理想状
态”，将其与现状的差距“可视化”，从而将问题明确
化
将模糊的问题意识明确化
真正的目的
达是
成否 作能 出够 贡为 献目 ？的
理 想 的 状 态 是
？
理想状态
差距 在于
？
现状
问题 可视化
丰田问题解决方法TBP
从自己的工作是“谁”“为谁”“做什么”“ 怎么做”角度出发具体考虑
现状
差距=问题
丰田问题解决 方法TBP
更高的“理想状态”
目前的“理想状态”
差距 正常
设定型问题（Ⅱ型） 重新设定更高的“理想状态” （基准值·目标），有意识的创造 出来的差距
差距 现状
解决问题
发生型问题（Ⅰ型） 既定的“理想状态”（基准值·目标）
和现实的差距
思考·练习
现在大家看一张会客室的照片（现状）。这张照片中 所显示的会客室的状态存在什么问题（1分钟）
工时多
PD C
A
计划充分
工时少
1.3 问题解决的基本意识
丰田问题解决方法TBP
1.客户至上——在为本部门和公司开展工作时，应始终将客户的 利益放在第一位。应具备后工序是前工序“客户”的意识。
2.经常自问自答“为了什么（For what）” ——不要将当前的手段 混淆为目的。经常自问，工作真正的目的是什么。
丰田汽车危机公关传播方案(ppt 33页)
仕途历练成长丰田
2010年丰田汽车危机公关传播方案
我们的课题： 如何建立 “国人对 丰田处理中暴露的问题 海唐建议措施
危机演变过程
导火索：
“踏板门” 事件，宣布召回230万辆车美国调查39万辆丰田车自动熄火隐患
全面爆发原因:
一：美国政府 ： 美国国会传丰田出席2月24日听证会
二：中国政府： 由于丰田汽车公司部分车型存在安全隐 ，提醒消费者注意行车安全；
事件动态
一波未平，一波又起……
转自日本共 同社，千龙 网首先刊发。 紧跟sina等 60家网媒报 道。
2009.10.6
“脚垫门” 美国开始调查
财讯网最新 报道，sina、 sohu等紧跟。 约90家网媒 跟踪转载。
东方今报转载 最新报道，网 易、sohu、新 浪等紧跟。约 60家网媒跟踪 转载。
2010.1.21
“踏板门” 召回230万
1.31
章男鞠躬道 歉
第一财经日 报首先刊出。 网易、新浪、 人民网紧跟。 约86家网媒。
人民网最新 报道，北京 商报、新浪、 搜狐紧跟， 约143家报 道。
2.23
否认踏板门 陷入全球危
机
2.24
章男美国听 证会
新浪网最 新报道， 搜狐紧跟， 约75家报 道。
件的报道
被美国政府
压
利用事件
制
负面内容接踵而至 保护美国本土企业
公开声明 造成公关难度加大
没有有效的 把控媒体
政府关系薄 弱
决策缓慢 反应滞后 更多的不 必要损失
基于以上分析首先确认我们的课题
我们的课题： 如何建立 “国人对丰田汽车品牌的再次信任”
对丰田危机事件
海唐应对危机的措施？
2010年丰田汽车危机公关传播方案
我们的课题： 如何建立 “国人对 丰田处理中暴露的问题 海唐建议措施
危机演变过程
导火索：
“踏板门” 事件，宣布召回230万辆车美国调查39万辆丰田车自动熄火隐患
全面爆发原因:
一：美国政府 ： 美国国会传丰田出席2月24日听证会
二：中国政府： 由于丰田汽车公司部分车型存在安全隐 ，提醒消费者注意行车安全；
事件动态
一波未平，一波又起……
转自日本共 同社，千龙 网首先刊发。 紧跟sina等 60家网媒报 道。
2009.10.6
“脚垫门” 美国开始调查
财讯网最新 报道，sina、 sohu等紧跟。 约90家网媒 跟踪转载。
东方今报转载 最新报道，网 易、sohu、新 浪等紧跟。约 60家网媒跟踪 转载。
2010.1.21
“踏板门” 召回230万
1.31
章男鞠躬道 歉
第一财经日 报首先刊出。 网易、新浪、 人民网紧跟。 约86家网媒。
人民网最新 报道，北京 商报、新浪、 搜狐紧跟， 约143家报 道。
2.23
否认踏板门 陷入全球危
机
2.24
章男美国听 证会
新浪网最 新报道， 搜狐紧跟， 约75家报 道。
件的报道
被美国政府
压
利用事件
制
负面内容接踵而至 保护美国本土企业
公开声明 造成公关难度加大
没有有效的 把控媒体
政府关系薄 弱
决策缓慢 反应滞后 更多的不 必要损失
基于以上分析首先确认我们的课题
我们的课题： 如何建立 “国人对丰田汽车品牌的再次信任”
对丰田危机事件
海唐应对危机的措施？
丰田召回门案例分析21620PPT课件
海 .水 .正.蓝 .作 .品
公关危机
• 动作拖沓失去民心
•
丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿态，是在压
•
对照这三条，丰田的失误显而易见。丰田公司是一家对质量近乎苛求的公司，这意味着任何产
品达不到完美对公司来说都是耻辱。因此质量问题一旦发生，丰田首先想到的不是直面现实，而是
推诿否认。
•
丰田还是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京
总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别员工即使发现问题，传达到总部也颇为不易。不到问
绍，今年中秋节后从市内各大超市和商场总共退 回2000多盒 月饼。这些月饼中7月初生产的月饼 已到期，昨天在养猪户的猪圈旁进行了公开销毁， 邀请了卫监、质检等部门共同监督销毁过程。而 在2001年的“陈馅事件”中，前任冠生园就是剥 下月饼的面皮；取下月饼的馅，然后装进冷库， 来年取出再用。
Designer:S.G.C.chen8332
公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
COLD LIGHT SOURCE
丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
公关危机
• 动作拖沓失去民心
•
丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿态，是在压
•
对照这三条，丰田的失误显而易见。丰田公司是一家对质量近乎苛求的公司，这意味着任何产
品达不到完美对公司来说都是耻辱。因此质量问题一旦发生，丰田首先想到的不是直面现实，而是
推诿否认。
•
丰田还是一家垂直式集权的公司，任何有关质量问题的重大决定，包括召回，都必须出自东京
总部。在这次召回事件的重灾区美国，低级别员工即使发现问题，传达到总部也颇为不易。不到问
绍，今年中秋节后从市内各大超市和商场总共退 回2000多盒 月饼。这些月饼中7月初生产的月饼 已到期，昨天在养猪户的猪圈旁进行了公开销毁， 邀请了卫监、质检等部门共同监督销毁过程。而 在2001年的“陈馅事件”中，前任冠生园就是剥 下月饼的面皮；取下月饼的馅，然后装进冷库， 来年取出再用。
Designer:S.G.C.chen8332
公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
COLD LIGHT SOURCE
丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
丰田召回门案例分析21620PPT课件
海 .水 .正.蓝 .作 .品
公关危机
• 动作拖沓失去民心
•
丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施
加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如
果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会
也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
Designer:S.G.C.chen8332
公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
COLD LIGHT SOURCE
丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。
•
1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1
月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会
宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此 时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。
公关危机
• 动作拖沓失去民心
•
丰田一度委托阵容庞大的公关团队为其搞好公众形象，却并未成功挽救丰田的形象。问题在于，
丰田所有的公关运作，唯独缺了“及时”这一条。
•
其他的汽车厂也有召回，为何监管者、消费者和媒体对丰田的怨气这么大？原因在于不管丰田
做什么，也不管它做得有多好，总有一种被丰田蒙蔽的感觉。公众认为，丰田的和解姿第二波，美国全国高速公路交通安全署(NHTSA)和国会开始对丰田施
加越来越大的压力。NHTSA希望强制丰田提供更多文件，说明如何和何时发现汽车存在缺陷。如
果丰田被认定有意隐瞒，将会面临高额罚款。国会众院能源和贸易以及监察和政府改革两个委员会
也竞相争取第一个拷问丰田的机会。
Designer:S.G.C.chen8332
公司未来需要承担诉讼费用，加上促销活动，未来一年其财务方面的损失总计可能超过50
亿美元。
COLD LIGHT SOURCE
丰田公司此前已表示，将在于3月31日截止的财政年度中计入约20亿美元的召回成本，
但分析师称该成本将提高许多。摩根大通估计，丰田公司与召回相关的一次性总成本可能
达到约45亿美元，另外与和解诉讼有关的成本还有约10亿美元。
题滚雪球似的失控，管理层不会出面，而这时解决问题的最佳时期已经错过。
•
1月21日，丰田宣布在美国召回230万辆汽车；1月26日，丰田宣布在美欧召回430万辆汽车；1
月27日，丰田在美暂停销售8款问题车；1月28日，丰田追加召回110万辆汽车；1月29日美国国会
宣布将对丰田展开调查。在整整8天的时间里，丰田公司在危机公关上几乎没有开展任何行动。此 时的丰田，似乎是被危机在牵着鼻子，而不是在努力化解危机。
丰田战略分析PPT演示课件
10
E：经济
1、2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行 业巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草 2、买方市场经济政策的助推（中国市场）
（1）国家出台汽车产业振兴规划 （2）国家出台支持汽车产业发展优惠政策 （3）国家大力支持汽车节能减排
11
S：社会
6
（四）丰田发展史
1924年 1930年 1933年 1937年 1938年 1957年 1982年
1999年 2000年 2001年
丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部 丰田汽车工业公司诞生（注册资本1,200万日元） 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 首次出口丰田轿车 （美国） 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司 在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到1亿 辆 中国四川丰田汽车有限公司建成投产，生产考斯特、霸王。 位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产
12
T：技术
1、在全球保护环境、节能减排的大趋势下，作为污染大户的“汽 车”成为了最被关注的对象，节约能源、降低尾气排放而推出的 环保节能技术变得尤为重要。 2、重点在安全技术、节能技术、新能源技术、污染控制技术、 电子技术、新材料技术等方面下功夫 。
13
三、SWOT分析
14
Hale Waihona Puke OSOS 优势 机 会
1
一、企业背景 二、PEST分析 三、 SWOT分析 四、五力及六力模型分析 五、横向、纵向联盟战略
Contents
2
一、企业背景
（一）公司简介 （二）车标含义 （三）涉足行业 （四）丰田发展史
E：经济
1、2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全球汽车行 业巨头纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生存、发展的救命稻草 2、买方市场经济政策的助推（中国市场）
（1）国家出台汽车产业振兴规划 （2）国家出台支持汽车产业发展优惠政策 （3）国家大力支持汽车节能减排
11
S：社会
6
（四）丰田发展史
1924年 1930年 1933年 1937年 1938年 1957年 1982年
1999年 2000年 2001年
丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动织机（G型）” 丰田喜一郎开始研究开发小型汽油发动机 在丰田自动织机制作所内设立汽车部 丰田汽车工业公司诞生（注册资本1,200万日元） 举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 首次出口丰田轿车 （美国） 丰田汽车工业公司与丰田汽车销售公司合并为丰田汽车公司 在纽约和伦敦证券市场分别上市，日本国内累计汽车产量达到1亿 辆 中国四川丰田汽车有限公司建成投产，生产考斯特、霸王。 位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产
12
T：技术
1、在全球保护环境、节能减排的大趋势下，作为污染大户的“汽 车”成为了最被关注的对象，节约能源、降低尾气排放而推出的 环保节能技术变得尤为重要。 2、重点在安全技术、节能技术、新能源技术、污染控制技术、 电子技术、新材料技术等方面下功夫 。
13
三、SWOT分析
14
Hale Waihona Puke OSOS 优势 机 会
1
一、企业背景 二、PEST分析 三、 SWOT分析 四、五力及六力模型分析 五、横向、纵向联盟战略
Contents
2
一、企业背景
（一）公司简介 （二）车标含义 （三）涉足行业 （四）丰田发展史
丰田问题解决(方法步骤) 共36页PPT资料
Kaizen 改善
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
○
○
◎
◎
○
△
◎
◎
△
○
◎
○
人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
◎
○
◎
○
◎
△
◎
◎
执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
Genchi Genbutsu 现地现物
Respect for People
尊重人性
Respect 尊重
Teamwork 团队合作
问题解决方法
全1、体不员满面工向足共梦于同想现的追状实求现，的,发C追是h挥求a:想lle更象ng力高e,充的挑满战附勇加气值和创，造并力去
为此而挑发战挥。智慧；
理
◎
◎
◎
○
○
◎
○
◎
○
○
○
◎
◎
○
△
◎
◎
△
○
◎
○
人才 管理
沟通 技巧
◎
◎
○
◎
○
◎
○
◎
△
◎
◎
执行能力部分
A3资料 制作
专业知 识
问题解决 方法TBP
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
◎○◎◎◎ Nhomakorabea○
基础部分
理念、 价值观
丰田人 的意识
◎
◎
◎
◎
◎
◎
○
○
○
○
○
○
○
○
◎——具备全面的知识和把握能力
○——具备大部分的知识和一定的把握能力 △——具备相对本职工作的部分知识
注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常自问自答：“真正的目的是 什么？”
在充分理解自己的当事者地位的同时，还要理解自己工作的使命和价值，拥 有自豪感。并常常告诉自己：“想要做什么？”“一定要做成这个！”
将问题转化为任何人都可以看见的形式，且使之在相关人士之间共享，促进 新的发现。此外，对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素， 也应当进行可视化处理。
丰田问题解决方法完整版.共43页PPT
丰田问题解决方法完整版.
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢你的阅读
❖ 知ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 勒
45、法律的制定是为了保证每一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
谢谢你的阅读
❖ 知ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ就是财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
丰田问题解决法-134页PPT精选文档
为了保证检查的日程,迅速 进行了协调
对自己的新想法,在公司内 征询了意见.并从上司的意 见中得到了灵感
对不理解的零件厂商,基于 事实进行了细致的说明,并 得到了理解. 集合零件厂商的智慧, 进行了反复的讨论.
STEP1.明确问题
解说
例如…
没有做到的地方
彻底的思考的 执行
4.5已经是极限了,我就到 此为止吧
最后意识到”应该自己 抱着的问题尽早地告诉 别人” 观察类视的车种的零件, 在工厂观察组装线等, 现在现物地进行考察.
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
负责的工作范围
从小范围到大范围
范围扩大
1.什么是”丰田问题解决法”
PDCA ▼PLAN（计划）的重要性
工时 计划不充分
工时多
计划充分
工时少
1.什么是”丰田问题解决法”
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
TOYOTA WAY
DC A
P
具体的顺序·步骤
基本意识
1。明确问题
2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果
客户至上 经常自问自答“为了什么”
A
当事者意识
3
可视化
沟
依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实·正直
对自己的新想法,在公司内 征询了意见.并从上司的意 见中得到了灵感
对不理解的零件厂商,基于 事实进行了细致的说明,并 得到了理解. 集合零件厂商的智慧, 进行了反复的讨论.
STEP1.明确问题
解说
例如…
没有做到的地方
彻底的思考的 执行
4.5已经是极限了,我就到 此为止吧
最后意识到”应该自己 抱着的问题尽早地告诉 别人” 观察类视的车种的零件, 在工厂观察组装线等, 现在现物地进行考察.
2.问题解决的基本意识
10个基本意识
彻底的思考 和执行
速度·时机
诚实·正直 实现彻底的 沟通
全员参与
没有做到的
以前也探讨过了,于是直接 报告说”不可能” 4.5CM已经是极限,所以 想到此为止
负责的工作范围
从小范围到大范围
范围扩大
1.什么是”丰田问题解决法”
PDCA ▼PLAN（计划）的重要性
工时 计划不充分
工时多
计划充分
工时少
1.什么是”丰田问题解决法”
为什么掌握“丰田问题解决”非常重
要？
每个人都是公司的代表
公司的一员
必须共同遵守公司的价值观 这个价值观就是Toyota way
实际工作
TOYOTA WAY
DC A
P
具体的顺序·步骤
基本意识
1。明确问题
2。分解问题 3。设定目标 4。把握真因 5。制订对策 6。贯彻实施对策 7。评价结果和过程 8。巩固成果
客户至上 经常自问自答“为了什么”
A
当事者意识
3
可视化
沟
依据现场和事实进行判断 彻底的思考和执行 速度时机 诚实·正直
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