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以风险管理为导向的内部控制体系建设_会计学堂
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近年来,国内企业开始探索以风险管理为导向的内部控制体系建设。
本文以案例研究的方式,从实践层面,按照时间顺序描述了内部控制体系构建历程,接着从理论层面,分析了成功构建的重要影响因素,旨在为中国迅速崛起的企业集团提供参考。
近年来,许多公司开始探索以风险管理为导向的内控体系建设。
厦门国贸是国内启动时间较早的企业,形成了有国贸特色的内控管理体系,其构建情况对于中国迅速崛起的企业集团具有启示性。
在构建过程中,厦门国贸依托集团全体员工持续完善和改进,成为这一体系成功的关键性因素,对于内控体系的推广具有一定的意义。
一、厦门国贸八年风险管理导向内部控制体系构建历程厦门国贸集团股份有限公司是国有控股上市公司,始建于1980年。
现已形成供应链管理、房地产经营和金融服务三大核心业务。
(一)构建动因由于公司从事的行业跨度较大,经营的产品众多,异地投资项目不断增加,在风险管理方面存在着巨大的挑战。
在供应链管理方面,大宗贸易业务具有占用资金量大、货权管理难、利润低、交易风险大等特征;在房地产经营方面,不仅受国家政策和市场行情的影响,还面临着工程质量、合同履约等经营风险;对于金融服务业务而言,风险管理更是其生存之本。
无论是期货、担保、典当还是委托贷款,所有业务都和风险息息相关。
为了加强风险管控,公司提出了更高的内控需求。
因此,实施以风险为导向的内部控制体系建设,成为公司发展的必然要求。
(二)构建过程厦门国贸构建风险管理导向的内控体系,从2007年开始经历了以下三个阶段。
第一阶段是从2007年至2008年,内控体系初具雏形。
2007年以ERP项目上线为契机,公司对贸易业务和职能管理的现有流程进行业务流程重组,并由内控与审计部牵头,编制内控手册。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略随着企业经营环境日益复杂多变,风险管理和内控管理成为企业发展中不可或缺的一环。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略成为了企业管理中的重要议题。
本文将从内控管理的概念、内控管理体系的构建、以及风险防控为导向的内控管理体系构建策略等方面进行探讨。
一、内控管理的概念内控管理是指企业为了达成其经营目标而制定的、营造的一种内部管理机制。
内控管理通过规范、监督和指导企业经营活动,以期帮助企业实现经营目标,保障财务报告的可靠性,防范各类风险。
内控管理的核心在于风险管理,强调的是企业在经营过程中能够识别、评估和应对各类风险,从而保障企业的持续稳健发展。
二、内控管理体系的构建内控管理体系是企业用来规范和管理内部运作的一种制度性安排,是内控管理的实施载体。
内控管理体系的构建需要遵循以下原则:1.明确内控管理的目标和要求。
企业需要明确内控管理的目标,同时根据企业的具体情况制定符合企业实际的内控管理要求。
2.明晰内控管理的责任。
企业应当明晰内控管理的责任主体,明确各部门和人员在内控管理中的职责和权限,建立相应的管理岗位和机构。
3.建立内控管理的制度标准。
企业需要依据国家法律法规以及行业规范,建立符合企业实际的内控管理制度标准,确保内控管理的规范性和有效性。
4.持续改进内控管理体系。
企业需要建立相应的内控管理评估和改进机制,及时对内控管理体系进行评估和改进,确保内控管理体系持续适应企业的发展和变化。
三、以风险防控为导向的内控管理体系构建策略1.风险识别与评估企业在构建内控管理体系时,首先要明确风险识别与评估的重要性。
通过对企业内外部环境的分析,了解可能存在的各类风险,对风险进行评估,确定其可能带来的影响和发生的概率。
只有深入了解风险,才能有针对性地开展内控管理工作。
2.风险防范与控制在风险识别与评估的基础上,企业需要制定相应的风险防范与控制措施。
根据风险的特点和影响程度,制定相应的风险防控策略,明确防范控制的责任人和措施执行过程,及时对风险进行控制和应对。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略1. 引言1.1 背景介绍风险防控作为企业管理的重要组成部分,对于企业的发展和稳定起着关键性作用。
随着市场竞争的日益激烈和外部环境的不确定性增加,企业面临的风险也在不断增加,因此建立健全的内控管理体系成为企业管理的当务之急。
内控管理体系的构建需要以风险防控为导向,以确保企业在竞争中能够稳步前进。
在内控管理体系的构建中,风险防控是其中一个核心要素。
通过对企业风险的评估和监控,可以及时发现潜在的风险,并采取有效的措施进行应对,从而降低风险对企业的影响。
建立内部控制机制也是内控管理体系构建的关键步骤,只有通过规范、完善的内部控制机制,企业才能有效地管理和控制风险,确保企业正常运营。
本文将深入探讨以风险防控为导向的内控管理体系构建策略,分析其意义和重要性,探讨风险评估与监控的方法,以及内部控制机制的建设方式,旨在为企业建立健全的内控管理体系提供有效的指导和建议。
1.2 研究目的研究目的主要围绕着如何以风险防控为导向来构建内控管理体系的策略进行探讨。
我们需要明确内控管理体系的重要性和意义,通过分析其作用和功能,可以更好地指导企业内部的稳健经营和持续发展。
风险防控在企业管理中的关键地位不言而喻,有效的风险防控能够避免或减轻风险对企业经营造成的损失,提高企业的整体竞争力和可持续发展能力。
本研究旨在探讨如何在内控管理体系构建中充分考虑风险防控,并提出相应的策略与措施。
通过对风险评估与监控、内部控制机制建设等方面的研究和分析,可以为企业建立健全的内控管理体系提供实操性的指导和建议,提升企业的管理效率和风险应对能力。
最终实现企业持续稳健经营和持续发展的目标。
2. 正文2.1 内控管理体系构建的意义内控管理体系构建的意义在于确保组织的运营更加稳健和可持续。
一个完善的内控管理体系可以有效地管理和控制组织的各项风险,包括财务风险、经营风险、合规风险等,从而保障组织的利益不受损失。
内控管理体系的建立还有助于提高组织的合规性和透明度,在市场竞争中树立良好的声誉和形象。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
风险防控是企业内控管理的核心目标,构建一个以风险防控为导向的内控管理体系是企业长期发展的重要保障。
本文将从三个方面阐述构建这样一个体系的策略。
要明确内控管理的风险防控目标。
企业内控的风险防控目标是确保企业的资产安全、信息安全、运营安全和合规风险的有效控制。
为了实现这一目标,企业需要建立一个完整的内控管理框架,明确内控的各项要求和流程,并通过制定内控制度、流程和规范,对企业的各项活动进行规范和监督。
要建立全员参与的内控管理机制。
由于风险防控是企业内控管理的核心目标,因此全员参与是确保内控管理能够有效实施的关键。
企业应该通过培训和教育,提高全员的风险意识和内控意识,使每个员工都能够理解和遵守内控制度和规范。
企业还可以建立内控管理团队,负责内控工作的组织、协调和监督,确保内控管理的统一性和有效性。
要不断改进和完善内控管理体系。
构建一个以风险防控为导向的内控管理体系是一个渐进的过程,需要不断地改进和完善。
企业应该建立内控管理的监督机制,通过内外部审计、风险评估和管理评审等方式,对内控管理的有效性进行检验和评估,并及时做出相应的调整和改进。
企业还应该关注外部环境和内部变化对内控管理的影响,及时调整内控策略和举措,确保内控管理能够适应不断变化的风险和挑战。
构建一个以风险防控为导向的内控管理体系是企业长期发展的重要保障。
企业应该明确内控管理的风险防控目标,并建立全员参与的内控管理机制,同时要不断改进和完善内控管理体系。
只有这样,企业才能够在不断变化的市场环境中,有效地预防和控制各种风险,保持良好的运营和发展态势。
以风险管理为导向的内部控制体系建设
1 . 编制 《 .2 3 自我评估报告》 全 面风险管理报告》 构建持续改进机 和《 , 制。企业应引入 自我检查 、 自我改进 的方 法和机制 . 通过编制《自我评 估 报告》 全面风险管理报告》发现 主要 风险 , 和《 , 并以主要风险和相应 的管控流程 为重 点 . 以部 门为责任主体 . 明确管控 流程 的控制活动 和 评价方法 , 而将 内部控 制贯彻于 日常 管理活动之 中 . 从 增强 内部控 制
21 年 01
第 2 期 5
S IN E&T C N L G F R A I N CE C E H O O YI O M TO N
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科技信息
以风险管理为导 向的内部控制体 系建设
王 良
( 矿集 团有 限公 司法 律事 务部 兖
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【 要】 摘 阐述 了以风 险管理 为导 向的内部控制体 系的基本 内涵、 架体 系和主要 内容 , 出了内部控制体 系构建方法。 框 提 【 关键词 】 险管理 ; 风 内部控制 ; 系建设 体
史 的经验和教 训反复证 明, 如果 内部控 制产生重大 缺陷 、 重要 风险控制不 当,就有可能对企业发展 战略产 生非常重大的不利影 响。 因此 , 做到既保 证安全又可持续 发展 . 要 就必 须建立 以风 险管理为导 向的内部控制体 系 , 增强企业风险管理能力 。本 文结合兖矿集 团开展 全 面风险管理实践 活动 , 如何构建 内部控制体 系 , 就 谈些浅显认识 。
的 执 行力 。
《 内部控制手册 》 《 、 自我评估报告》 全面风险管理报告》 和《 是企业 内控体系的重要组 成部分 。 内部控制手册 》 保障内部控制体 系得 以 《 是 构建并有效运行的基本制度 , 是开 展内控 工作的纲领性文件 : 《自我评 11 基 本 内涵 . 估报告》 全面风险管理报告 》 内控体系中进行持续监控 的重要 丁 和《 是 以风险管理为导 向的内部控制体系 的基 本内涵是 : 以企业发展 战 有利于企 业开展重要管 理与业务流程 的控制和监督 , 降低 日 常运 略为目 , 标 以风 险管理 为导 向 , 以风险管理信 息系统为平台 . 以风 险管 具 , 理流程为依托 . 以责任 为主线 . 以管理 与业务 流程管控为方法 . 以监督 营风险 与考核为手段 . 将风 险管理与 内部控制 的理 念和实施嵌入企业经 营管 2 以风险管理为导向的内控体 系构建方法 理 的全过程 . 成 自下而上保 障公司战略 目 的实现 、 形 标 自上而下促进 21 从风险管控现状评估人手 . . 确定体 系建设 阶段 公 司内控 文化建设 的闭环控制体 系. . 从风 险管控 现状评估人 手 . 通过深 入企 业调查研究 . 咨询 中介 机 1 框架体 系 . 2 访谈高管 、 门负责人 、 子 ) 司领导和相关 职员 , 部 分( 公 发放调查 问 企 业 内控体 系应基于现有 内控体 系的架构和组成基 础上加 以建 构 , 组织部 门研讨 , 以及 审阅所有重要管 理制度 、 流程 , 对公司 内控 现 设 和落实 具体 的说 . 内控体 系可 以由企 业重要经营管理 和业务 活动 卷 , 通过对照监管要求 和国际最 佳实践 的管理制度 和程 序文件等 为主要落实 载体 .结合 风险管理工作要 素 状进行系统的评估和诊断 同时 . 进行 内控体系对标分析 , 寻找差距 . 确定 内控体 系的薄弱环节和 ( 包括风 险评估 、 策略 制定 、 险应对 、 风 监控和 风险管理 职责 等 ) 的要 经验 , 在此基础上 , 内控体系建设划分为内控基础建设 、 将 内控促 求, 对原有制度 和程 序等文件 的内容进行 相应 修订或补 充 . 优化原有 重点环节 。 内控融入管理三个阶段 的工作流程 、 制环节 和操作 步骤 , 缺失的控制措施和相关要求 , 进管理 、 控 建设 .. 内部控制手册》 及《自我评估 手 实现融入 日常经 营管理 和业务活动 中的风险管理 具体 由以下 6 个部 211 内控基础建设阶段 。通过 编制 《 册》 建立 以风险管理为向导的内部控制体系基本框架 , 明确重要 风 . 并 分组成 : 1 . 目标 包括战略 目标和运营 目标 企业在设定战略 目标和运营 险管理 的关 键控制点 。 目标是构建 以风 险管理为 向导的内部控 制体 .1 2 风险事件库 , 有效提升对重大风险的管控 能力。 目 的过程 中. 标 充分考量各种 风险 因素 的影响 。 将风 险因素纳入 战略 系 、 21 内控促进管理阶段。通过体系的持续运行与评价 , 断推进 改 .2 . 不 目标 和运 营模板 中. . 规 优化 组织结 构 . 强风 险管理 能 加 1 . 内控环境建设 良好 的内控环境 . .2 2 是切实保障企业 以风 险管理 进管 理与业务 流程 , 范制度 建设 . 全面提升管理水平 。 标是形成 内控和管理的互动机制 , 目 完善风险 为导向的内部控 制体系有效运行 的重 要基础 。内控环境建设包括 : 设 力 . 进一步提升风险管理能力 定 内控组织及职 责权限 、 树立 诚信和道德 价值观 、 强企业风 险管理 事件库 . 增 21 内控融入管理阶段。通过持续不断地管理改进 . .3 . 将风险管理与 理念和建 立人力资源政 策与程 序 控 123 风险评估 。通过辨识 、 .. 分析 、 评价企业各层面存 在的风险 , 掌握 内部控制 的理念和方法嵌入企业各项管理活动 中 . 制与 自我检讨成 l 常管 理活动 风险的分布情况 和影响程度 . 确认重大 风险 . 为制 定企业风险管 理策 为全体 员工 的 自觉行为 .从而使 内控真正融入 到企业 E 中 目 标是形成完善 的、 具备 自我更新能力 的并 与 日常管理活动融为 略和具体风险应对策略提供基础信息 i . 风险管理策略制定 在风险评估基础上 , 合企业 风险偏好与 体 的内部控制体系 。 .4 2 结 2 夯实工作基础 承受 度方 案 , 明确相应 风险应 对策 略 , 定风险管理措施或应 急预案 . 2 搭建 内控体系平台 . 制 . .1 2 明确 内控职责 . 搭建内控组织体 系平 台。 内部控 落实相关工作的责任主体和任 务要求 . 以保障各项风险得 到有效的管 2 . 以责任为主线 , 制体系应按照“ 目标 、 职责与权限、 工作流程” 结构 , 明确各体 系要素应 理 和 应对 . . 标 董事会 、 监事会 、 公司高管层 、 各部 门、 ( ) 司在内部 分 子 公 1 . 风险应对方案制定 风险应对基于风险应对策 略 . .5 2 根据对风险 达到 的 目 , 从而为体系的有效运行提供 了组织 保障 性 质的判断 . 取预案措施 或制定有效手 段 . 采 按照 风险管理 目标 控制 控制体系 中的角色和责任 . 2 . 以风险管理基本流程为主线 . .2 2 搭建 内控报告体 系平台。 内控报 风险造成的影响 12 监督评 价与管理改进 。通过及 时分析 、 .. 6 评价 、 报告企业 管控缺 告体 系是企业信息传递 的基本途径 .为企业各层 面之间的信息收集 、 为风险事前防范 、 中控制 、 事 事后应对和管理 陷, 实现对管理与业务流程的持续监控 根据监督 与评 价中发现的管 传递 和反馈架起 了桥梁 , 为 为此 , 内 控缺陷 . 定期或不定期对企业管控缺陷进行改进 , 形成 内控促进管理 、 有效性评价提供基础 . 内控工作 的监督与改进提供 了支持。 控 报告体系贯穿 风险管理基本 流程 . 构建 了包括报告类型 、 内容和频 管理推动 内控的互动机制 率等方 面的报告 机制 , 内控报告体系平 台。 搭建 l 主要 内容 3 .3 2 内控管理办法》 内控 考 和《 以风 险管理为导 向的 内部控制 体系主要 内容 , 以概 括为“ 可 一个 2 : 搭建内控考核体 系平 台。通过制定 《 , 原则 、 序 、 程 主体 、 围和标准 , 范 把 平 台, 个机制 ” 一个平 台 , 是内部控制框架体 系的基础平 台 ; 一 就 一个 核奖惩办法》 明确内控考核的 目标 、 对企业 内控的评价与企业领导和管 理人员的考核结合起来 , 步建 立 逐 机制 . 就是 自我检查 、 自我改进 的持续改进机制 。 进一步完善内控 考核体 系。 1 . 编制《 .1 3 内部控制手册》 搭建 内控基础平台 。 , 企业应 以控制 目标 、 重大风险责任追究制度 , 23 应对重大风险 . . 开展流程管 控 控制责任 、 控制方法为 主线 , 通过编制《 内部 控制 手册》 确定企业 内部 , .. 采用定性和定量相 结合的 控制体系 的主要 内容 。 出企业 内部控制整 体思想 、 提 框架和结构 , 成 231 确定重大风险 依据风险评 价标准 . 构 方法 . 针对企业内外环境及营运方式发生变化情 况下 ( 下转 第 3 4页 ) 6 企业 内部控制建设 、 执行检查 和改进 的闭环控制体 系。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略随着全球化的深入发展和商业环境的日益复杂化,企业面临的风险也在不断增加。
为了有效防范风险,保障企业的持续健康发展,建立一个以风险防控为导向的内控管理体系显得尤为重要。
本文将从内控管理体系的构建策略出发,探讨如何以风险防控为导向,建立一个有效的内控管理体系。
一、风险防控意识的树立在构建以风险防控为导向的内控管理体系之前,首先要树立全员风险防控意识。
在企业内部,每一位员工都是企业风险防控的参与者和监督者。
企业需要通过内部培训、沟通和激励机制,加强风险防控意识的培养和树立。
只有当每个员工都意识到风险的存在和重要性,才能更好地参与到内控管理体系的建设和运行中来。
二、风险评估和分类在构建内控管理体系时,首先需要对企业所面临的风险进行全面评估和分类。
风险评估可以从战略、财务、市场、合规、运营等多个方面入手,全面了解企业所面临的风险,进而进行分类和排序。
不同类型的风险需要采取不同的防范措施,因此对风险进行准确的评估和分类是非常关键的一步。
三、内控目标的制定根据风险评估的结果,企业需要制定相应的内控目标。
内控目标是企业内部控制的指导方针和标准,是内控管理体系的重要组成部分。
内控目标既要有针对性,又要能够全面覆盖风险管理的各个方面。
通过制定内控目标,可以使企业的风险防控工作更有针对性和系统性,确保内控管理体系能够有效地服务于企业的发展战略和风险管理需求。
四、风险防控策略的制定在内控管理体系中,风险防控策略是非常关键的一部分。
风险防控策略需要根据风险的具体情况和内控目标来制定。
针对不同类型的风险,需要采取不同的防范措施和管理手段。
企业可以通过建立风险管理委员会、制定风险管理手册、建立风险评估体系等方式,制定针对性的风险防控策略,确保风险得到及时并有效地防范。
五、内部控制流程的建立建立健全的内部控制流程是内控管理体系的基础。
内部控制流程需要符合企业实际运作情况,能够全面覆盖企业的各个环节,确保内部风险可以得到有效的控制和管理。
以风险为导向的内部控制体系构建探讨
以风险为导向的内部控制体系构建探讨内部控制是企业保障风险管理的重要手段,是审核、监督、管理企业的关键环节。
如何构建以风险为导向的内部控制体系,确保企业的合规性和健康发展,是企业面临的重要问题。
本文将结合实际案例,探讨构建以风险为导向的内部控制体系的必要性和方法。
以风险为导向的内部控制体系是一种整体化、有序化的管理方法,是识别、评估和管理企业面临的各种内、外部风险的体系。
以风险为导向的内部控制体系通过对企业各个业务流程进行分析、评估和管理,制定相应的内部控制标准和流程,实现对企业运营风险的有效控制。
1.降低经营风险以风险为导向的内部控制体系有助于识别和降低经营风险。
通过分析企业业务流程,识别关键风险节点,建立适当控制,有效降低企业风险水平。
比如,在某企业中,应付账款管理是管理风险的重点之一。
该企业建立了以风险为导向的内部控制体系,制定了应付账款管理规程,并设置了交易授权、数据监测等多项风险控制措施,有效遏制了坏账和风险的发生。
2.提高企业整体效率以风险为导向的内部控制体系有效削弱了企业内部不必要的控制,提高了企业整体效率。
企业为了追求完美的内部控制而耗费大量时间和资源,容易造成效率低下。
而以风险为导向的内部控制体系可以有效区分重点业务流程与非重点业务流程,避免企业浪费精力和资源的风险控制措施上。
3.增强财务披露的透明度以风险为导向的内部控制体系有助于增强财务披露的透明度,并提高企业的可信度。
建立合理的内部控制机制,完善内部审计制度,可以加强对企业的财务报告透明度的管理。
在某公司中,以风险为导向的内部控制体系的建立,有效提高了财务披露的透明度,促进了公司与投资者之间的信任度。
1.全面性原则企业构建以风险为导向的内部控制体系需要遵循全面性原则。
全面性原则是指企业应系统地考虑整个发展过程中所面临的各种内、外部风险,制定相应的风险管理措施,建立完善的风险管理体系。
例如,某公司构建内部控制体系时,应按照从采购、生产、销售到财务等全方位的流程进行分析,制定相应的流程以避免风险。
风险管理导向型内部控制体系的构建
风险管理导向型内部控制体系的构建风险管理导向型内部控制体系是一种有效的企业管理方式,其主要目的是运用一定的策略、方案和控制措施,对企业运营过程中的风险进行监控和管理,从而降低企业运营过程中的风险,确保企业的正常运转和可持续发展。
在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下,随着各种风险的日益增多,企业内部控制的意义愈发重要。
传统的内控管理主要从数量上采取强制性制度,导致往往集中在单一的控制维度上,其通过一系列管理措施来降低风险,但其优劣性也显而易见。
然而,风险管理导向型内部控制体系则体现了综合性、适应性和流程性等特点,以修复性、预知性、适应性和可度量性的理念为基础。
基本原则风险管理导向型内部控制体系的核心在于对企业内部、外部风险进行分类、评估和识别,并在该基础上采取针对性的防范措施和监控手段,实现全面风险管理的目的。
在构建这一控制体系时,应该遵循以下的原则:第一,风险管理需要在企业管理层的领导下进行,全员参与风险管理工作,确保合规的运营。
第二,风险管理应遵循科学,透明跟可度量的原则,根据实际情况制定运营方案,并制定相应的风险评估、监控、报告和纠正措施。
第三,风险管理需要全方位、多层次的风险识别和评估,确定风险严重程度以及响应等级,最大限度地减少风险的损失。
第四,风险管理需要适应企业本身的特点和条件,定制交易流程、组织结构和责任分配等作为基础。
第五,风险管理需要满足法律和监管要求,以达到落实合规的工作标准。
架构设计企业构建风险管理导向型内部控制体系,需要从架构、流程、指标、技术等多个维度进行设计和实施。
下面就来逐一解析:第一,架构设计。
风险管理导向型内部控制体系的架构设计,应该根据企业的特点和条件、所处的产业环境来进行定制。
第二,流程设计。
流程设计是整个内部控制体系开展的基础。
风险管理导向型内部控制体系应该依据企业的内部业务流程目标,建立相关的业务流程标准、流程措施、流程成本评估、流程风险评估等。
第三,指标设计。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略随着企业规模不断扩大和市场竞争日益激烈,风险管理和内控管理成为企业经营中不可或缺的重要环节。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略,对于企业规范运营、提升风险防范能力和增强竞争优势具有重要意义。
本文将围绕这一主题,探讨如何构建以风险防控为导向的内控管理体系,从制度、流程和技术三个方面提出相关策略。
一、制度1.明晰内控管理的责任和权限在构建内控管理体系时,企业应当明确内控管理的责任和权限,确定内控管理委员会或者内控管理部门,明确内控管理人员的职责和权限范围,建立健全的内控管理组织架构。
2.建立内部控制制度企业应当建立完善的内部控制制度,包括风险管理制度、内部审计制度、信息披露制度等,明确内控管理的各项制度,确保内部流程的规范运作和风险防控的有效实施。
3.建立健全的风险管理制度企业应当建立健全的风险管理制度,明确风险管理的相关流程和方法,包括识别、评估、控制和监测,建立风险管理框架和风险管理体系,确保企业能够及时有效地应对各类风险。
二、流程1.风险识别与评估企业应当建立健全的风险识别和评估流程,通过风险清单、风险分类和风险评估等方法,识别和评估企业面临的各类风险,包括市场风险、信用风险、操作风险等,确保对潜在风险的及时发现和准确评估。
2.风险控制和监测企业应当建立健全的内部控制流程,包括内部业务流程、内部管理流程和内部审计流程等,通过明确的业务流程、规范的管理流程和有效的审计流程,加强对内部流程的控制和监督,防范内部风险和业务风险的发生。
三、技术1.信息化建设企业应当加强内控管理的信息化建设,通过建立和完善企业内控管理信息系统,实现对内部流程和业务风险的全面监测和控制,提高内控管理的精细化和智能化水平,确保内控管理的有效实施。
2.数据分析技术企业应当引入先进的数据分析技术,通过大数据分析、数据挖掘和数据可视化等方法,对企业内部流程和风险情况进行深度分析和监测,及时发现和处理潜在的风险隐患,提高风险防控的精准度和实效性。
以风险管理为导向的内部控制体系建设
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集团管控六大知识体系
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内控体系建设框架
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企业风险矩阵
竞争对手 市场变化 国家情况 经济情况 市场结构 股东 顾客 政府 供应商 利益有关方 沟通 雇员 人才资源 民风与文化 筹划与开发 执行 监察与沟通 策略 社会责任 声誉 道德 组织结构 风险管理 董事会及 管理层业绩 董事会活动 生产及流通 市场与销售 商品/服务开发 生产程序 其他 有形资产 机器、厂房 与土地 有形资产 法规 合约 负债 法律
P23
目
一、内控建设相关知识概述
录
二、企业内控体系建设思路
三、内控自我评估体系的建立
四、企业建设内控系统过程中的思考
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P24
企业内控系统评估
设计评估内容 实施评估 评估报告 内部审计师测试 审核
内 流程图 穿行测试 (制度设计测试) 缺 陷 严 重 程 度 风险、控制矩阵 实质性测试 (制度执行测试) 评 估 控 管理层 关于财 务报告 内部控 制的评 估报告 独立测试后, 对管理层评 估报告发表 审核意见
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内控体系建设相关知识
五部委《企业内部控制基本规范》 企业内部控制配套指引 国资委《中央企业全面风险管理指引》 最新企业会计准则、香港会计准则、国际会计准则 ISO-31000 Risk management GB/T24353-2009风险管理-原则与实施指南 证交所《上市公司内部控制指引》 COSO内部控制整合框架 COSO风险管理整合框架(ERM) Sarbanes-Oxley法案 业务流程再造(BPR)
以风险为导向的内部控制体系构建探讨
以风险为导向的内部控制体系构建探讨1. 引言1.1 背景介绍随着全球经济的不断发展和风险的不断增加,企业面临着越来越复杂和多样化的风险挑战。
在这样的背景下,建立一个有效的内部控制体系已经成为企业管理的迫切需求。
内部控制体系是企业为了保护财产、确保财务报告的准确性、合规性和真实性而采取的一系列组织控制和程序措施。
传统的内部控制体系更多是以规则和程序为导向,而现代企业管理越来越注重以风险为导向的内部控制体系构建。
这种内部控制体系更加注重对各种风险的评估、识别和管理,以有效应对企业面临的各种挑战。
在这样的背景下,本文将深入探讨以风险为导向的内部控制体系构建,通过分析风险导向的内部控制体系的概念、风险评估与识别、风险应对和控制、内部控制框架的选择以及内部控制体系的建设与实施等方面,探讨其优势、挑战和未来发展方向,为企业构建更加高效和有效的内部控制体系提供参考和借鉴。
1.2 研究意义内部控制是企业管理的重要基础,而风险导向的内部控制体系则更加强调对风险的管理和控制。
研究风险导向的内部控制体系构建的意义在于帮助企业更好地适应外部环境的变化和挑战,从而提高企业的竞争力和可持续发展能力。
研究风险导向的内部控制体系可以帮助企业更好地识别和评估各种风险,包括市场风险、财务风险、战略风险等,从而提前采取相应的措施进行管控,减少不确定性对企业经营的影响。
建立以风险为导向的内部控制体系可以促使企业更加注重内部流程和机制的完善,提高内部运作效率和透明度,降低操作风险和欺诈风险的发生概率。
研究风险导向的内部控制体系还可以帮助企业建立更加稳健的治理结构,加强公司治理和内部监督机制,提升企业的管理水平和规范化程度,增强企业的风险管理意识和能力。
研究风险导向的内部控制体系构建具有重要的理论和实践意义,对于加强企业风险管理、改善内部控制机制、提升企业价值和竞争力具有重要的启示和指导作用。
【研究意义】2. 正文2.1 风险导向的内部控制体系概述风险导向的内部控制体系是指组织为了有效管理风险而建立的一套制度和程序。
以风险为导向的内部控制体系构建探讨
以风险为导向的内部控制体系构建探讨1. 引言1.1 背景介绍背景介绍:随着全球经济的快速发展和企业规模的不断扩大,企业面临的风险和挑战也日益增加。
风险管理和内部控制成为企业管理的重要组成部分,对于保障企业经营持续稳健起着至关重要的作用。
风险导向的内部控制体系构建是当前企业管理的重要议题,如何有效应对和管理各种风险,实现风险和控制的平衡,是每个企业都需要面对的问题。
本文将深入探讨以风险为导向的内部控制体系构建,探讨风险管理与内部控制的关系,分析风险识别、评估、监控和应对的方法与技巧,探讨如何构建和评估一个健全的内部控制体系。
通过本文的研究,希望能为企业提供一些有益的参考和借鉴,提高企业的风险应对能力和管理水平,实现经营的持续稳定和发展。
1.2 研究目的研究目的:本文旨在通过对风险导向的内部控制体系构建进行全面探讨,以帮助企业了解如何有效预防和应对各种风险,提高企业的经营效率和竞争力。
具体而言,研究目的包括:深入探讨风险管理与内部控制的关系,探讨如何有效识别和评估风险,探讨如何进行风险监控和应对,探讨如何构建健全的内部控制体系,以及探讨如何评估内部控制体系的有效性。
通过本研究,旨在为企业提供指导,使其能够建立起能够持续预防和化解风险的内部控制体系,从而为企业的持续发展奠定基础。
1.3 研究意义研究意义主要体现在以下几个方面:本研究的重点在于探讨以风险为导向的内部控制体系构建,这是当今企业管理领域中一个备受关注的话题。
随着市场环境的不断变化和竞争压力的不断增加,企业面临的各种风险也日益复杂和多样化。
建立健全的内部控制体系,以有效预防、应对和化解各类风险,对企业的持续稳健发展具有重要意义。
风险导向的内部控制体系不仅可以帮助企业降低经营风险,提高经营效率,还可以提升企业的竞争力。
通过识别和评估各种风险,及时采取有效措施进行监控和应对,可以避免或减少风险带来的负面影响,确保企业能够在市场竞争中立于不败之地。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略1. 引言1.1 内控管理体系的重要性内控管理体系是企业管理的重要组成部分,它通过规范和统一企业各项工作,确保企业达到既定的目标,维护企业的利益。
内控管理体系的重要性主要体现在以下几个方面:内控管理体系有助于规范企业运作。
通过建立明确的规章制度和工作程序,内控管理体系可以指导员工按照规定的流程进行工作,避免出现混乱和错误,提高工作效率。
内控管理体系可以有效降低企业风险。
通过在企业运作过程中设立各类控制措施,及时发现和解决潜在风险,降低企业受损失的可能性,保护企业经营安全。
内控管理体系有助于提升企业竞争力。
良好的内控管理体系可以提高企业管理效率,加强企业监督和内部审计,促进企业各项资源的有效配置,增强企业在市场竞争中的实力。
内控管理体系的重要性不可忽视,它是企业持续健康发展的基石,对于维护企业的长期利益和可持续发展具有重要的作用。
企业应该重视内控管理体系的建设,并不断完善和提升其管理水平,以适应市场的变化和挑战。
1.2 风险防控的关键性风险防控是企业内部控制体系中至关重要的一环,其关键性在于能够帮助企业有效应对各种潜在和实际的风险,保障企业的稳定运营和可持续发展。
在当今复杂多变的商业环境中,企业面临的风险种类繁多,包括市场风险、信用风险、操作风险等等,这些风险如果得不到有效的防控和管理,就有可能对企业造成重大的损失甚至威胁企业的生存。
风险防控的关键性在于它可以帮助企业建立起有效的内部控制体系,通过识别、评估和应对各种风险,从而确保企业在经营过程中能够有效地抵御各种潜在危机和挑战。
风险防控还能提升企业的管理效率和决策质量,使企业能够更加稳健地运营并在市场上取得竞争优势。
建立以风险防控为导向的内控管理体系是企业管理的重要一环,只有做好风险防控,企业才能有效地降低损失,提升竞争力,实现可持续发展。
2. 正文2.1 建立全面的风险识别机制建立全面的风险识别机制是内控管理体系构建中的重要环节。
建设以风险管理为导向的企业内部控制体系
建设以风险管理为导向的企业内部控制体系内部控制和风险管理在我国的发展主要经历了内部会计控制、证券投资基金管理公司、商业银行及上市公司内部控制、中央企业全面风险管理和企业内部控制规范(适用于国内大中型企业)阶段。
在认真研究《中央企业全面风险管理指引》和《企业内部控制规范》的基础上,我们认为:风险管理与内部控制并不矛盾,是目的与手段的关系,企业应该建设以风险管理为导向的内部控制体系。
下面从构建动因、构建思路、体系成果等管理实践角度,阐述如何建设以风险管理为导向的企业内部控制体系。
一、构建动因提升企业内部管理能力、满足外部监管体的要求、适应外部经营环境的变化,均是企业加强内控建设,防范风险的主要驱动因素。
1、提升企业内部管理能力企业的发展一般要历经创建期、成长期、成熟期、衰退期。
处于成长期的企业存在着由于职责不清和人才素质差异引起的“成长综合症”,比如面临着多元化产业成熟度低、兼并购行为多而管控不适当、职能化管理条块分割明显等风险,迫切需要采取适当的手段提升管控能力。
提升管控能力的目标是:建立风险管理及内部控制的组织机构和标准,形成企业“自我免疫机制”,持续优化各层级之间的管理和责任界面、工作流程,健全内部控制制度,使领导层“做正确的事”,执行层“正确地做事”。
2、满足外部监管体的要求国有大型企业集团及所属单位面临国内外多重监管体的监督,出资人和不同的资本市场均有严格的监管规定。
国资委从出资人角度出发要求中央企业按照《中央企业全面风险管理指引》建设全面风险管理体系;财政部侧重于财务数据和资产安全,出台《企业内部控制规范》,提出国内大中型企业内部控制建设的整体框架和标准要求;证监会、上交所和深交所侧重于对上市公司的监管,各自发布了《上市公司内部控制制度指引》,要求上市公司建立有效的内部控制体系及风险防范机制。
满足外部监管需要达到的目标是:让所有利益相关者放心,公司有良好的发展环境。
3、适应外部经营环境的变化外部经营环境的变化使企业自身不进则退,许多优秀企业都在采取各种手段提高自身竞争能力,比如,不断加大新技术开发和应用力度,通过并购延长其产业链,强化以团队为主的虚拟组织,强化内部金融企业作用、强化风险管理及内部控制等。
以风险为导向的内部控制体系构建探讨
以风险为导向的内部控制体系构建探讨作者:薛杨来源:《经营者》 2019年第13期薛杨摘要经济的全球化席卷而来,促使我国各个企业所处的商业环境变得日益复杂。
企业若想扩大市场、增强竞争实力,就必须强化风险意识,加强对市场风险的防范与内部控制。
构建以风险为导向的内部控制评价模式能帮助企业完善自身防御风险的能力,提高企业竞争力,帮助企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。
关键词风险导向内部控制体系构建一、以风险管理为导向的内部控制体系的基本内涵及主要内容以风险管理为导向的内部控制体系的基本内涵为将企业的发展战略目标作为工作重点,以风险管理作为指导,以风险管理流程为依托,把风险管理信息系统作为平台,利用管理、业务流程管控方法和监督考核的手段。
将风险管理和内部控制理念引入当代的企业经营管理过程中,帮助企业实现由下而上的内部管理控制,从而促进企业的全面发展。
以风险管理为导向的内部控制体系的主要内容则是以内部控制框架体系的基础平台为依托,对企业内部进行自我检查、自我改进的闭合性持续改进机制。
在实际的运行过程中企业可通过控制目标、控制责任和控制方法等编制相关的控制手册来确定企业内部的控制体系的主要内容,从而明确控制目的,制定控制方案。
二、构建以风险管理为导向的内部控制体系的重要意义(一)确保实现发展战略的有效保障对于企业而言,只有拥有完备高效的内部控制体系才能确保其实现自身发展目标、确保战略贯彻落实。
将以风险管理为导向的内部控制系统引入企业的管理模式中能够有效地与企业发展战略、控制要求等与企业的实际治理、自身文化和管理制度与理念、业务流程等多个方面结合起来,全面推进企业建设完善的治理机构,实现资源配置优化,全面提高运行效率与质量,帮助企业实现战略化发展。
(二)应对当前外部环境的重要举措我国经济社会的不断发展使得我国的各大企业正在面临诸多机遇与挑战。
在复杂的外部条件下,企业必须注重创新发展,并引入科学的管理方法才能获得可持续发展的机会。
以风险管理为导向的内部控制体系建设
以风险管理为导向的内部控制体系建设2011年第25期SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATIONO企业论坛0科技信息以风险管理为导向的内部控制体系建设王良(兖矿集团有限公司法律事务部山东邹城273500)【摘要】阐述了以风险管理为导向的内部控制体系的基本内涵,框架体系和主要内容,提出了内部控制体系构建方法.【关键词】风险管理;内部控制;体系建设史的经验和教训反复证明,如果内部控制产生重大缺陷,重要风险控制不当,就有可能对企业发展战略产生非常重大的不利影响.因此,要做到既保证安全又可持续发展.就必须建立以风险管理为导向的内部控制体系,增强企业风险管理能力.本文结合兖矿集团开展全面风险管理实践活动,就如何构建内部控制体系,谈些浅显认识.1以风险管理为导向的内部控制体系的基本内涵与主要内容1.1基本内涵以风险管理为导向的内部控制体系的基本内涵是:以企业发展战略为目标,以风险管理为导向,以风险管理信息系统为平台.以风险管理流程为依托.以责任为主线.以管理与业务流程管控为方法.以监督与考核为手段.将风险管理与内部控制的理念和实施嵌入企业经营管理的全过程.形成自下而上保障公司战略目标的实现,自上而下促进公司内控文化建设的闭环控制体系..1.2框架体系企业内控体系应基于现有内控体系的架构和组成基础上加以建设和落实具体的说.内控体系可以由企业重要经营管理和业务活动的管理制度和程序文件等为主要落实载体.结合风险管理工作要素(包括风险评估,策略制定,风险应对,监控和风险管理职责等)的要求,对原有制度和程序等文件的内容进行相应修订或补充.优化原有的工作流程,控制环节和操作步骤,建设缺失的控制措施和相关要求, 实现融入日常经营管理和业务活动中的风险管理具体由以下6个部分组成:1.2.1目标包括战略目标和运营目标企业在设定战略目标和运营目标的过程中.充分考量各种风险因素的影响.将风险因素纳入战略目标和运营模板中..1.2.2内控环境建设良好的内控环境.是切实保障企业以风险管理为导向的内部控制体系有效运行的重要基础.内控环境建设包括:设定内控组织及职责权限,树立诚信和道德价值观,增强企业风险管理理念和建立人力资源政策与程序1.2.3风险评估.通过辨识,分析,评价企业各层面存在的风险,掌握风险的分布情况和影响程度.确认重大风险.为制定企业风险管理策略和具体风险应对策略提供基础信息i.2.4风险管理策略制定在风险评估基础上,结合企业风险偏好与承受度方案,明确相应风险应对策略,制定风险管理措施或应急预案. 落实相关工作的责任主体和任务要求.以保障各项风险得到有效的管理和应对..1.2.5风险应对方案制定风险应对基于风险应对策略.根据对风险性质的判断.采取预案措施或制定有效手段.按照风险管理目标控制风险造成的影响1.2.6监督评价与管理改进.通过及时分析,评价,报告企业管控缺陷,实现对管理与业务流程的持续监控根据监督与评价中发现的管控缺陷.定期或不定期对企业管控缺陷进行改进,形成内控促进管理, 管理推动内控的互动机制l3主要内容以风险管理为导向的内部控制体系主要内容,可以概括为"一个平台,一个机制"一个平台,就是内部控制框架体系的基础平台;一个机制.就是自我检查,自我改进的持续改进机制.1.3.1编制《内部控制手册》,搭建内控基础平台.企业应以控制目标,控制责任,控制方法为主线,通过编制《内部控制手册》,确定企业内部控制体系的主要内容.提出企业内部控制整体思想,框架和结构,构成企业内部控制建设,执行检查和改进的闭环控制体系.3701.3.2编制《自我评估报告》和《全面风险管理报告》,构建持续改进机制.企业应引入自我检查,自我改进的方法和机制.通过编制《自我评估报告》和《全面风险管理报告》,发现主要风险,并以主要风险和相应的管控流程为重点.以部门为责任主体.明确管控流程的控制活动和评价方法,从而将内部控制贯彻于日常管理活动之中.增强内部控制的执行力.《内部控制手册》,《自我评估报告》和《全面风险管理报告》是企业内控体系的重要组成部分.《内部控制手册》是保障内部控制体系得以构建并有效运行的基本制度,是开展内控工作的纲领性文件:《自我评估报告》和《全面风险管理报告》是内控体系中进行持续监控的重要丁具,有利于企业开展重要管理与业务流程的控制和监督,降低日常运营风险2以风险管理为导向的内控体系构建方法2.1从风险管控现状评估人手.确定体系建设阶段从风险管控现状评估人手.通过深入企业调查研究.咨询中介机构,访谈高管,部门负责人,分(子)公司领导和相关职员,发放调查问卷,组织部门研讨,以及审阅所有重要管理制度,流程,对公司内控现状进行系统的评估和诊断同时.通过对照监管要求和国际最佳实践经验,进行内控体系对标分析,寻找差距.确定内控体系的薄弱环节和重点环节.在此基础上,将内控体系建设划分为内控基础建设,内控促进管理,内控融入管理三个阶段2.1.1内控基础建设阶段.通过编制《内部控制手册》及《自我评估手册》.建立以风险管理为向导的内部控制体系基本框架,并明确重要风险管理的关键控制点.目标是构建以风险管理为向导的内部控制体系,风险事件库,有效提升对重大风险的管控能力.2.1.2内控促进管理阶段.通过体系的持续运行与评价,不断推进改进管理与业务流程,规范制度建设.优化组织结构.加强风险管理能力.全面提升管理水平.目标是形成内控和管理的互动机制,完善风险事件库.进一步提升风险管理能力2.1.3内控融入管理阶段.通过持续不断地管理改进.将风险管理与内部控制的理念和方法嵌入企业各项管理活动中.控制与自我检讨成为全体员工的自觉行为.从而使内控真正融入到企业El常管理活动中目标是形成完善的,具备自我更新能力的并与日常管理活动融为一体的内部控制体系.2.2搭建内控体系平台.夯实工作基础2.2.1以责任为主线,明确内控职责.搭建内控组织体系平台.内部控制体系应按照"目标,职责与权限,工作流程"结构,明确各体系要素应达到的目标,董事会,监事会,公司高管层,各部门,分(子)公司在内部控制体系中的角色和责任.从而为体系的有效运行提供了组织保障2.2.2以风险管理基本流程为主线.搭建内控报告体系平台.内控报告体系是企业信息传递的基本途径.为企业各层面之间的信息收集, 传递和反馈架起了桥梁,为风险事前防范,事中控制,事后应对和管理有效性评价提供基础.为内控工作的监督与改进提供了支持.为此,内控报告体系贯穿风险管理基本流程.构建了包括报告类型,内容和频率等方面的报告机制,搭建内控报告体系平台.2.2:3搭建内控考核体系平台.通过制定《内控管理办法》和《内控考核奖惩办法》,明确内控考核的目标,原则,程序,主体,范围和标准,把对企业内控的评价与企业领导和管理人员的考核结合起来,逐步建立重大风险责任追究制度,进一步完善内控考核体系.2.3应对重大风险.开展流程管控2.3.1确定重大风险依据风险评价标准.采用定性和定量相结合的方法.针对企业内外环境及营运方式发生变化情况下(下转第364页)2011年第25期SCIENCE&TECHNOLOGYINFORMATIONO企业论120科技信息关于加强廉政文化建设的几点思考韩联合(兖州煤业物资供应中心山东邹城273500)今年初中央纪委等六部委联合下发的《关T-)J~强廉政文化建设的意见》强调.将廉政文化建设融入社会主义精神文明建设和反腐倡廉建设的全过程.大力营造崇尚廉洁的社会风尚.为深入开展党风廉政建设和反腐败斗争提供思想保障和文化支撑近年来.廉政文化建设蓬勃开展,生机盎然各级组织按照中央的统一部署和要求.努力用廉政文化新的理论成果武装头脑,指导实践,不断深化内涵.创新方法.拓展领域.使廉政文化建设取得新成果.积累新经验..但与当前反腐倡廉工作和构建和谐社会的新形势,新要求还有诸多不适应,不完备的地方.为此,笔者结合工作实践.就进一步加强和改进廉政文化建设谈几点浅显看法一是要提高认识.理顺"三个关系".增强推动力加强廉政文化建设.既是贯彻落实科学发展观的必然要求,也是建设社会主义核心价值体系的重要内容.更是深入推进党风廉政建设和反腐败斗争的战略举措当前.尚有不少干部甚至于一些领导干部,对开展廉政文化活动的作用和意义认识不足.错误地割裂经济建设与廉政建设的辩证关系,存在着"一手硬,一手软"现象,总认为经济建设是硬指标,廉政文化建设是软任务.对廉政文化建设工作组织不力,支持不够,推力不足.缺乏对廉政文化建设工作的强有力的领导过多地强调对党员领导干部的廉洁从政教育.而忽视了对普通群众廉洁意识的灌输和廉洁行为的培养,造成参号性不强,覆盖面不广,社会基础不实.因此,必须正确处理好"整体推进"与"重点突破"的关系,"立足"与"面向"的关系,"规定动作"和"自选动作"的关系各单位主要负责人要切实负起第一责任人的职责.切实加强对廉政文化建设工作的领导.把加强廉政文化建设作为先进文化建设和构建惩防体系的重要内容.纳入整体[作部署之中廉政文化活动既要立足党员领导干部这个重点.同时要面向全社会,面向基层单位,面向职工群众.既要按照上级的统一部署,完成好"规定动作":又要充分挖掘本行业,本单位特有的教育资源和文化优势.完成好特色鲜明的"自选动作"二是要完善内容.实现"三个结合",增强吸引力.开展廉政文化活动,必须贴近实际,贴近生活.贴近群众,廉政文化只有深入广大职工群众才能使其外化于形,内化于心,发挥潜移默化的作用.当前存在的现象是:有的单位没有深入研究干部职工的实际需要,没有考虑不同岗位,不同年龄,不同层次人群的特点和教育需求,往往凭组织者的口味和想象开展教育活动,无法做到因人施教,对症下药,感化力不强; 有的单位没有有效把握警示教育的受众面,警示教育开展偏多.正面引导相对偏少.容易造成部分职工群众对我国反腐败工作产生片面认识为此.加强廉政文化建设要在完善教育内容匕下功夫既要站得高,看得远,又注意切合实际;既尽力而为又要量力而行;既要造声势,聚人气,又要抓落实,出成效;既要抓好当前工作.又要着眼长远.既要以理想信念,道德修养,价值观念,行为准则,生活情操为核心,挖掘廉政文化活动的内涵:又根据不同群体对廉政文化建设多层次的需求.有针对性地组织开展一些党员干部和职工群众喜闻乐见的通俗大众化活动既充分发掘廉政文化的历史底蕴和文化积淀.又要善于借鉴和吸收.做到"务虚"与"务实"相结合,"阳春白雪"与"下里巴人"相结合,"借鉴"和"创新"相结合根据形势的变化,时代的发展.赋予新的内涵,载体和形式,与时俱进,推陈出新,在继承中发展,在创新中前进.三是要强化机制.实现"三个转变",增强生命力廉政文化建设必须要靠制度作保障在当前实践过程中.廉政文化活动表现形式更多的侧重于文化层面.而对制度,体制上的设计和安排缺乏系统性,不够健全和完善.刚性约束不强.超前性研究不够.制度建设显得相对滞后.特别是在廉政文化建设的激励机制,保障机制和长效机制等方面研究得不深,可操作性不强.廉政文化活动是一个课题.有的单位对其概念,内容,对象,举措等方面认识模糊,不知抓什么,怎么抓,也没有纳入整体工作部署之中.纪检监察部门的组织协调缺乏刚性机制保障.很多情况下处于"单打鼓","独划船"的尴尬状态.要将廉政文化活动纳入纳入各级组织党的建设和文化建没的整体规划.提高廉政文化活动的组织化程度.努力打造T作合力,发挥整体效能.增强工作的主动性和前瞻性.建立对廉政文化活动的考核机制.形成一套完整的目标管理体系,使廉政文化活动变抽象为具体.变无形为有形.变"虚抓" 为"实做".变"软任务"为"硬指标".确保廉政文化建设活动的El常化,制度化,长效化.使廉政文化具有顽强的生命力和无穷的魅力,达到固化于制,外化于行,内化于心的良好效果.(上接第370页)可能出现各种重要风险,进行优先级排序,进而确立企业重大风险.2.3.2制定管控流程针对重大风险.按照重要性和示范性原则.确立重要管理与业务管控流程2.3_3开展流程管控依据重要管理与业务管控流程.明确流程中的主要风险,控制重点,控制活动及其评价方法和责任主体,据此开展流程管控活动.有效控制企业面l临的主要风险,2.4以强化执行力为落脚点.开展内控自我评估活动内控自我评估是内控体系的重要组成部分企业应采取全员参与的自我评估方式.以部门为责任主体.对内部控制执行的有效性进行检讨.以及风险管理部门对内控自我评估的监督考核,使内部控制的各项二【:作得以落实.强化内控执行力.同时,风险管理人员针对重大经济活动和重大经营决策开展专项风险评估活动,从源头杜绝重大风险事件的发牛.2.5注重管理改进.持续提升风险管控能力为了及时消除自我评估工作中发现的管控缺陷,应加强对管控体系的持续改进.全面提升公司管理水平,形成内控促进管理,管理推动364[责任编辑:张慧]内控的互动机制可重点通过健全以下"几夫体系"来进一步加强企业的内部控制系统.实施管理改进,一是以全面预算管理为核心的经营管理体系:二是以生产过程控制和T艺管理为重点的生产管理体系:三是以循环经济为主线的环保节能管理体系:四是以人为本,以预防为主的安全管理体系:五是以质量管理为基础的品牌建设管理体系:六是以引进留住用好为目标的人才队伍建设体系:七是以价值创新为指向的管理创新体系:八是以加强风险控制为主的全面风险管理体系;几是以资产损失追究责任为主的责任追究体系.●【参考文献】[I]自万纲.集团公司风险管理(M].北京:中社会出版社,2010,10.[2]李国忠.中国神华以风险管理为导向的内部控制体系[J】.神华科技,2009,27 (1):10-16.作者简介:王~(1974一一),男,经济师,兖矿集团有限公司法律事务部.[责任编辑:王爽]。
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略
以风险防控为导向的内控管理体系构建策略随着国内经济市场的不断扩大,企业的经营活动越来越复杂,风险也随之增多。
因此,建立有效的内控管理体系对于企业的稳定经营至关重要。
本文从风险防控的角度出发,探讨如何构建一套完整的内控管理体系。
一、理念的建立内控管理体系是一项持续推进的过程,它要求企业在经营过程中不断加强管理,掌握风险,强化控制,确保企业的各项活动按照预期目标执行。
因此,首要任务是树立风险防控的理念和文化,让每位员工都理解内控的必要性和价值,把内控作为企业日常管理的重点工作。
企业可以通过定期开展内控知识的宣传和培训,加强对员工的内控意识教育,提高员工对内控的理解和支持程度。
同时,企业还可以定期组织内部评估和自查,及时发现问题并加以解决。
二、风险管理风险管理是内控体系中最为关键的一环。
企业应该全面识别、度量和评估风险,并制定相应的防范和应对策略。
风险管理包括内部和外部风险,企业应该建立完善的风险管理体系,包括风险识别、风险评估和风险控制三个方面。
(一)风险识别企业应该通过内部和外部风险识别的方式,全面了解企业内部和外部的各种风险情况。
内部风险主要包括管理风险、技术风险、操作风险等;外部风险主要包括市场风险、信用风险、法律风险等。
企业可以通过定期开展风险识别工作,建立风险识别的机制,并适时开展风险调查和风险评估。
(二)风险评估风险评估是根据识别出的风险情况,对每种风险的可能性和影响性进行归类和评估,采取合理的措施和方法来管理和控制风险。
风险评估的方法包括定性评估和定量评估,企业可以根据自身实际情况选择不同的评估方式。
(三)风险控制企业应根据风险评估结果制定风险控制策略,采取相应的措施和方法来控制和防范风险。
风险控制的方法包括避免风险、转移风险、降低风险、分散风险等。
企业应根据实际情况制定风险控制策略,有效防范风险。
三、内部控制内部控制是企业内部管理的重要组成部分,它旨在确保企业内部的治理结构和管理过程,有利于企业合法、合规和高效运作。
以风险管理为导向的内部控制体系构建
后金融危机下我国企业以风险管理为导向的内部控制体系构建背景20世纪初期,随着资本主义经济迅速发展,股份公司规模日益扩大,所有权与经营权进一步分离,为防范和揭露错误与弊端,逐步形成了一些组织、调节、制约和监督企业经营管理活动的方法,最终建立了内部控制制度.内部控制制度自产生以来,就倍受理论界和实务界的关注。
随着人类步入21世纪,世界经济的急剧变化,企业与外界环境的联系加强,使原有的内部控制制度的局限性日益明显,如对风险管理强调不够,并且接连的知名大企业的丑闻连续暴光案,尤其是2008年席卷全球的金融危机,也给内部控制理论界和实务界带来了巨大的压力,促使他们将目光聚焦在风险管理上.企业的风险管理一时间成为了人们关注的焦点,也作为企业战略管理中的核心登上了公司治理的舞台。
风险导向下的内部控制研究已经引起了理论界和实务界的极大关注,2004年10月COSO发布了《企业风险管理-—整合框架》,新框架强化了风险管理,又涵盖了原有内部控制的合理内容。
此后,在2007年,中国财政部出台了《企业内部控制(征求意见稿)》,认为“内部控制必须向风险控制发展”,可见,风险导向下的内部控制是我国当前需要研究的一个迫切而重要的问题。
同时,毫无疑问,加强内部控制是提升企业管理水平和经营绩效,建立现代企业制度的重要途径。
内部控制的整体框架所谓内部控制,是指企业为了保证各项业务活动的有效进行,确保资产的安全完整,防止欺诈和舞弊行为,实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。
1992年COSO委员会提出并于1994年修改的内部控制整体框架中对内部控制作了如下的描述:内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程.内部控制的构成要素具体包括:(1)控制环境。
环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处工作环境,包括个人诚信正直、道德价值观、管理层的经营理念与经营风格、组织架构等。
风险管理导向型内部控制体系的构建
风险管理导向型内部控制体系的构建【摘要】通过三鹿奶粉事件分析切入,认识企业内部控制与风险管理的重要性。
分析我国企业在风险管理方面主要存在五个问题。
提出风险管理导向型内部控制体系构建途径,形成一整套风险评估、预警和回应机制,从而实现企业价值最大化。
【关键词】内部控制;风险管理;体系构建;企业价值1.三鹿奶粉事件中内部控制存在的风险缺陷和反思1.1三鹿奶粉事件回顾三鹿奶粉事件引起广泛关注可以追溯到2008年9月11日。
中国卫生部当晚指出,甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例中,有很多患病儿童有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史。
9月12日,三鹿向公众宣称有不法奶农投毒。
9月15日,2名婴幼儿因病致死,截止当时,共有患儿1253名。
事实上早在2008年6、7月,就有顾客投诉三鹿奶粉可能存在污染,但三鹿集团决策层担心顾客对三鹿及其产品失去信心,于是采取了铤而走险的办法,继续生产和销售问题奶粉长达2个月。
真相大白后,顾客基本上对三鹿集团及其产品失去了信心。
由于该企业及其当地政府在内部控制中采取的不当措施,造成企业和当地政府官员下台,甚至面临牢狱之灾,更是造成该企业破产,当地经济损失严重。
1.2事件反思:内部控制的设计应更加关注企业风险“大头娃娃”奶粉事件。
反映出企业内部风险防范意识薄弱,忽视了产品的质量问题,错失了稳固河山的历史机遇。
盲目扩张导致了资金投入、机器设备硬件设施跟不上,内部管理软件相对滞后,埋下了诸多的安全隐患。
面对这种组织结构的大变化,建立有效应对风险的内部控制体系更尤为重要。
结合美国ERM框架的新变化来看,ERM框架要求董事会与管理层将精力主要放在可能产生重大风险环节上,将风险管理作为内部控制的最主要内容,这是一个革命性的变化。
因此,内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理,内部控制的设计应更加关注企业风险。
2.我国企业现行内部控制体系在应对风险方面存在的问题2.1对企业风险管理认识不足,风险意识不强随着市场竞争的深入,企业规模的扩大,我国大部分企业的高层管理人员缺缺乏风险管理意识,没有积极进行风险管理工作。
以风险管理为导向的内部控制体系的构建和应用
以风险管理为导向的内部控制体系的构建和应用
佚名
【期刊名称】《工业审计与会计》
【年(卷),期】2017(000)003
【摘要】近年来,国内企业开始探索以风险管理为导向的内部控制体系建设。
本文以案例研究的方式,从实践层面,按照时间顺序描述了内部控制体系构建历程,接着从理论层面,分析了成功构建的重要影响因素,旨在为中国迅速崛起的企业集团提供参考。
【总页数】3页(P42-44)
【正文语种】中文
【中图分类】F276.7
【相关文献】
1.电网企业全面风险管理与内部控制体系的构建及应用 [J], 岳芳;
2.构建以风险管理为导向的内部控制体系必要性研究 [J], 徐凯
3.以风险管理为导向的内部控制体系的构建和应用——基于厦门国贸集团管理实践[J], 庄海音
4.构建风险管理为导向的内部控制体系——基于星马汽车的经验和案例分析 [J], 刘春苗
5.试论以风险管理为导向构建企业内部控制体系 [J], 毕佳美
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后金融危机下我国企业以风险管理为导向的内部控制体系构建背景20世纪初期,随着资本主义经济迅速发展,股份公司规模日益扩大,所有权与经营权进一步分离,为防范和揭露错误与弊端,逐步形成了一些组织、调节、制约和监督企业经营管理活动的方法,最终建立了内部控制制度。
内部控制制度自产生以来,就倍受理论界和实务界的关注。
随着人类步入21世纪,世界经济的急剧变化,企业与外界环境的联系加强,使原有的内部控制制度的局限性日益明显,如对风险管理强调不够,并且接连的知名大企业的丑闻连续暴光案,尤其是2008年席卷全球的金融危机,也给内部控制理论界和实务界带来了巨大的压力,促使他们将目光聚焦在风险管理上。
企业的风险管理一时间成为了人们关注的焦点,也作为企业战略管理中的核心登上了公司治理的舞台。
风险导向下的内部控制研究已经引起了理论界和实务界的极大关注,2004年10月COSO发布了《企业风险管理——整合框架》,新框架强化了风险管理,又涵盖了原有内部控制的合理内容。
此后,在2007年,中国财政部出台了《企业内部控制(征求意见稿)》,认为“内部控制必须向风险控制发展”,可见,风险导向下的内部控制是我国当前需要研究的一个迫切而重要的问题。
同时,毫无疑问,加强内部控制是提升企业管理水平和经营绩效,建立现代企业制度的重要途径。
内部控制的整体框架所谓内部控制,是指企业为了保证各项业务活动的有效进行,确保资产的安全完整,防止欺诈和舞弊行为,实现经营管理目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。
1992年COSO委员会提出并于1994年修改的内部控制整体框架中对内部控制作了如下的描述:内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的,为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。
内部控制的构成要素具体包括:(1)控制环境。
环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处工作环境,包括个人诚信正直、道德价值观、管理层的经营理念与经营风格、组织架构等。
(2)风险评估。
企业必须制定和销售、生产、采购、财务等作业相结合的目标,为此企业必须设立可辨认、分析和管理相关风险的机制,以了解自身所面临的风险。
(3)控制活动。
企业必须制定控制的政策及程序,并予以执行,保证其用以辨认并用以处理风险所必须采取的行动业已有效落实。
(4)信息和沟通。
围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统,这些系统使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息,并交换这些信息。
(5)监督。
整个内部控制的过程必须施以恰当的监督。
通过监督活动在必要时对其加以修正。
企业风险管理整合框架2004年COSO又发布了《企业风险管理—整合框架》(ERM),拓展了内部控制,更有力、更广泛地关注于企业风险管理这一更加宽泛的领域。
它将内部控制框架纳入其中,公司不仅可以借助这个企业风险管理框架来满足他们内部控制的需要,还可以借此转向一个更加全面的风险管理过程。
在企业风险管理整合框架中,风险管理的定义是:企业风险管理是一个过程,它由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业之中,旨在识别可能会影响主体的潜在事项、管理风险以使其在该主体的风险容量之内,并为主体目标的实现提供合理保证。
风险管理的内涵是:风险管理是一个包括风险识别、风险衡量、风险控制、效果评价等,能够不断自我完善的过程,是实现结果的一种方式;它是由不同部门不同层次人员共同参与的过程,是一个渗透在风险管理组织日常活动中的过程。
因此,风险管理过程应用于单位内部每个层次和部门,管理者不能仅仅从某项业务、某个部门的角度去考虑风险,必须根据风险组合的观点,从贯穿整个运行过程的角度看风险。
内部控制与风险管理的关系尽管学界对内部控制与风险管理的关系有各种不同的看法,但已形成共识,内部控制与风险管理是密不可分的。
关于二者的关系,归结起来主要有以下3种观点:(1)风险管理包含内部控制。
这一论点体现在美国反虚假财务报告委员会(COSO)的最新报告中。
COSO报告指出,风险管理由八个要素组成:内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督,而内部控制由其中的五个要素组成:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督,显然内部控制包含在风险管理之中,内部控制是风险管理不可分割的一部分。
英国Turnbull委员会、英国内部审计师协会、澳大利亚证券交易所等也提出了同样的观点。
(2)内部控制包含风险管理。
加拿大CICA(1995)认为“内部控制”是一个组织中支持该组织实现其目标诸要素的集合体,而风险是“一个事件或环境带来不利后果的可能性”,“当您在抓住机会和管理风险时,您也正在实施控制”,这种认识体现了内部控制包含风险管理的认识。
(3)内部控制就是风险管理。
Blackburn (1999)认为风险管理与内部控制仅是人为的分离,而在现实中是一体的,风险管理系统与内部控制系统没有差异,这两个概念的外延变得越来越广,正在变为同一事物。
笔者认为:内部控制和风险管理就是控制风险的两种不同的语义表达形式,内部控制与风险管理已经具有同一性。
虽内部控制的内涵外延几经变迁,但无论怎样,风险管理是贯穿内部控制的核心主线,只是风险管理的目标、内容和层次伴随企业的环境、经营模式以及企业制度的变迁而变化。
同样,《内部控制——整体框架》之所以能够升级为《企业风险管理——整体框架》,根本原因在于内部控制的最终目的就是为了控制风险。
从语义上说,内部控制就是控制风险,控制风险就是风险管理。
所以,内部控制和风险管理是控制风险的两种不同语义表达形式,二者具有同一性。
我国的内部控制发展现状近年来部分企业会计造假行为普遍,会计信息严重失真。
一些企业国有资产大量流失,经济效益严重滑坡,生产经营陷入困境,造成这种结果与我国企业内部控制失灵有很大的关系。
由于缺乏内部控制而导致企业面临较高的经营风险、财务风险,尤其是涉税风险的现象屡见不鲜。
(一)企业管理层内部控制意识薄弱,缺乏完善的内部控制制度我国企业内部控制起步较晚,不少企业管理层内部控制意识薄弱,其认识落后于现实的需要,对内部控制的重要性认识不足,认为内部控制只是形式上的东西,就是成堆的手册、各式各样的文件。
因而大多企业未制订完善的、成文的内部控制制度;虽然有些企业已经制订出相应内控制度,但大多也只是停留在“挂在嘴上、写在纸上、贴在墙上”给人看的表面形式上,目的是为了应付相关部门的检查、审计,制度的落实方面问题很多,实际执行的很少,在执行过程中也没有与之配套的方法和措施,执行过程中不检查、实际执行效果也不考核,奖惩制度不到位,使内部控制制度流于形式走过场。
有时内部控制制度是随企业领导者的意志为转移,执行的结果如何,最终取决于领导者的态度。
(二)公司治理结构不完善,控股股东控制现象严重内部控制与公司治理有着紧密的联系。
公司治理结构是促使内部控制有效运行、保证内部控制功能发挥的前提和基础,是实行内部控制的制度环境;而内部控制在公司治理结构中担当的是内部管理监控系统的角色,是有利于实现企业经营管理目标的一种手段。
我国存在上市公司控股股东操纵股东大会、董事会和监事会的串通现象,关键人集控制权、执行权和监督权于一身,股东大会、董事会、监事会形同虚设。
这样,控股股东或少数关键人就能操纵公司的财务报告,提供虚假会计信息。
这种现象虽然在上市公司中已有所改变,但从公司制企业总体来看,仍普遍存在。
(三)组织机构设置不合理,信息与沟通渠道不畅不少企业还仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置,企业普遍存在机构臃肿、管理层次多、工作效率低的问题。
另外,企业在组织机构设置中,比较重视纵向间的权利与义务关系,而对横向间的协调缺乏足够的重视,导致同级各部门间缺乏必要的交流,信息沟通不灵敏,协调性差。
有些企业不重视收集各种内部信息和外部信息,也不注重通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物.办公网络等渠道,获取内部信息,更不注重通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道,获取外部信息。
(四)缺乏内部稽核和内部审计,内部监督不力有的企业在财会机构中未按规定要求设置稽核岗位或稽核工作不规范,使内部稽核只是流于形式。
企业内部审计作为内部控制的再控制,本身就应站在第三者的立场上,客观公正地对企业的经济活动进行再监督,它的地位应当是独立的。
然而我国目前的内审部门是在本单位主要负责人直接领导下行使内部审计监督权,对本单位领导负责并报告审计工作,这就很可能造成内部审计监督失效。
部分企业领导不重视内部审计工作,内部审计机构及制度不健全,内部审计力量薄弱,内部审计工作阻力比较大,缺乏事前预算、事中的控制、事后审计的内部控制标准,使内部审计的作用不能有效发挥。
另外内部审计还缺乏独立性,且处于从属地位,常常只能按领导的意图进行内部审计,往往等到错误的决策造成了重大的损失才寻求办法弥补,但更多的时候是亡羊补牢,为时已晚。
很多企业没有对内部控制建立与实施情况进行监督检查,认真评价内部控制的有效性,更没有建立内部控制缺陷纠正、改进机制,所以不能充分发挥内部监督效力。
(五)企业内部控制制度不健全,缺乏相应的激励与约束机制一是企业内部控制制度中授权过大、授权不合理或过分集权,经营者基于利己动机而利用职权侵吞国有资产或大肆挥霍,为满足这种贪欲,这些经营者不会重视内部控制制度的建设,甚至有意忽略或阻挠,这反过来又加重了企业内部控制制度的不健全,形成恶性循环。
二是企业的人力资源政策不完善。
招聘员工没有经过严格的考核,有许多是凭关系挤入企业,没有形成一整套训练、待遇、业绩考评及晋升的制度,也没有根据不同情况与时俱进对职工进行适当的道德教育。
职工良好的胜任能力和优秀品德得不到肯定,能力的欠缺和不良的道德得不到应有的惩罚。
三是缺乏相应的激励与约束机制,大部分企业对员工都实行绩效考核,考核内容复杂多样,但往往考核只是流于形式,没有实质内容。
多数企业未将员工考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗和辞退的依据,因此职工对此项工作反应不积极,因此根本达不到绩效考评的结果。
四是企业制度不全面,没有针对企业经营的各个环节、各个部门、各类事项制订出相应的规章制度,往往是顾此失彼。
五是执行不力,再好的制度不执行也是没有用的。
(六)不重视预算控制,预算执行缺乏刚性预算编制不论采用自上而下或自下而上的方法,其决策权都应落实在内部管理的最高层,由这一权威层次进行决策、指挥和协调。
预算确定后由各预算单位组织实施,并辅之以对等的权、责、利关系,由内部审计部门等负责监督预算的执行。
但在实际工作中,内部管理的最高层根本不重视预算编制工作,很多企业管理层只是下指标,认为编制预算是下属的事情与自己无关,遇到超预算事项时,管理层则命令下属破例执行的事时有发生,如此以来,造成预算控制制度落空,各预算实施单位随之效仿,最终预算控制的权、责、利无法兑现,内部审计部门也没法行使监督预算执行的权利。