G管理模式

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2024年度8大最佳管理案例

2024年度8大最佳管理案例2024年度8大最佳管理案例:1. 新能源汽车公司A的供应链管理策略：新能源汽车公司A采用了一种智能供应链管理系统，利用区块链技术确保供应链的透明度和可追溯性，提高了供应链的效率和品质控制，从而使公司在竞争激烈的市场中脱颖而出。

2. 零售巨头公司B的人力资源管理创新：公司B开展了全员绩效评估和个性化职业发展规划，激励员工提高工作绩效，并提供了灵活的工作安排和福利制度，使员工对公司的忠诚度和工作满意度大幅提升。

3. 科技企业C的创新管理模式：公司C采用了一种扁平化管理结构，鼓励员工自主创新和团队合作，打破传统的层级管理，提高了公司的反应速度和灵活性，成为了业界的领军者。

4. 快递物流公司D的智能物流管理：公司D引入了物联网技术和机器人自动化技术，实现了货物的智能化追踪和分拣，大幅减少了物流成本和配送时间，使顾客的满意度大幅提升。

5. 航空公司E的危机管理与品牌修复：航空公司E遇到了一次严重的飞行事故，但他们在事故后迅速展开了危机管理工作，通过媒体和公众沟通，全面改进安全管理措施，并对受害者和家属进行了补偿和道歉，成功修复了品牌形象。

6. 企业F的可持续发展管理：企业F将可持续发展作为核心价值观，制定了环境保护和社会责任的战略目标，通过降低能源消耗和污染排放，推动循环经济和社会公益项目，取得了长期的经济、环境和社会效益。

7. 金融公司G的风险管理：金融公司G建立了完善的风险管理体系，通过严格的风险评估和控制措施，有效降低了金融风险，并确保了公司的稳定盈利和可持续发展。

8. 医疗机构H的数字化转型：医疗机构H引入了人工智能和大数据分析技术，实现了病历和医疗数据的全面数字化，提高了医疗服务的效率和精确性，为患者提供了更好的医疗体验。

这些案例展示了2024年度8大最佳管理案例，这些公司和组织通过创新的管理模式和策略，取得了卓越的业绩和成就，为各行各业树立了榜样。

：随着科技的快速发展和经济全球化的加剧，企业管理面临着越来越多的挑战和机会。

电子政务四种主要应用模式探析

电子政务四种主要应用模式探析作为以网络技术为核心的信息技术在政府管理与服务中的基本应用，电子政务正在世界范围内蓬勃兴起，必将对传统的政府管理活动产生根本性的变革。

电子政务所包含的内容极为广泛，几乎可以包括传统政务活动的各个方面。

根据近年来国际电子政务的发展和我国电子政务的实践，目前，电子政务的主要模式有G to G模式、G to E模式、G to B模式和G to C 模式等四种。

G to G模式G to G电子政务即政府(Government)与政府(Government)之间的电子政务，又称作G2G，它是指政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间实现的电子政务活动。

G to G模式是电子政务的基本模式，具体的实现方式可分为以下几种：政府内部网络办公系统政府内部网络办公系统是电子政务的基础，它是指政府部门内部利用OA系统和Internet ／Intranet技术完成机关工作人员的许多事务性的工作，实现政府内部办公的自动化和网络化，在实现内部资源充分共享的基础上，提高政府的作业效率和业务水平。

政府内部网络办公系统可分为领导决策服务子系统、内部网站子系统、内部财务管理子系统等，通过不同子系统的应用，使得传统的政府内部管理实现向网络化管理转型。

电子法规、政策系统颁布和实施各项政策法规是各级政府部门的一项重要工作。

由于政策法规的牵涉面广、信息量大、时效性强，因此，制定、发布、执行各种政策法规历来是政务活动的重要内容。

通过电子化方式传递不同政府部门的各项法律、法规、规章、行政命令和政策规范，使所有政府机关和工作人员真正做到有法可依，有法必依，具有十分明显的速度和管理成本优势，既可做到政务公开，又可实现政府公务人员和老百姓之间“信息对称”。

目前，众多政府机构的网站都开设了不同形式的政策、法规的宣传窗口，起到了较好的作用。

电子公文系统公文处理是政府部门的基本职能，传统的公文处理方式是依靠纸张作为载体，借助盖章、签字等形式实现公文的传递与处理。

麦德龙物流管理模式分析

作为世界第三大零售企业的麦德龙,物流管理也是它的重要环节,有其特殊性。

麦德龙进入中国市场以来,物流管理也相应有所调整,原有的模式在中国运行中也有其缺陷。

【关键词】麦德龙　物流管理模式　中央采购 1962年美国著名管理学者德鲁克在《财富》杂志发表了题为《经济的黑暗大陆》一文,提出了物流是降低成本的最后领域。

随着科技水平的提高和内部管理的加强,生产和销售领域内降低成本的空间越来越小,而生产和销售以外的物流环节却大有潜力。

作为全球第三大的零售企业,麦德龙有其自己独特的物流运营模式。

凭借其先进的物流管理模式降低了企业的成本,增强了企业的核心竞争力。

一、麦德龙的物流管理特点麦德龙对物流理论、物流管理和物流技术的研究和利用一直处于国际领先水平。

随着麦德龙在欧洲的扩张与发展,目前麦德龙已经建成了高度现代化、集约化的物流体系,而物流配送的快速的发展,提高了商品流通效率,节约了流通费用,极大地促进了麦德龙在欧洲的连锁商业快速发展。

由于条形码的普遍应用,P OS 系统的功能得以充分发挥,每个麦德龙商店都可以及时了解到某个时刻某种商品的存量、销售趋势,并能便捷地进行价格制定、查询、折扣和调整。

1.规范的中央采购运作。

麦德龙的商品采购管理实行中央采购制,即连锁总部统一采购,各地连锁店无独立的采购决策权。

总部统一采购后根据各连锁店的销售情况分别确定配送计划,进行统一配送。

统一大批量采购既加强了总部对采购的控制,又降低了进货成本。

麦德龙通过商品信息系统掌握商品进销存的全部资料,从商品的选择,订货,再订货,收货到销售,收银,每一个环节都通过电脑完成。

基于价值链视角的G公司盈利模式研究

基于价值链视角的G公司盈利模式研究一、研究背景和意义随着全球经济一体化的不断深入，企业面临着日益激烈的市场竞争。

在这种背景下，企业如何在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展，成为了许多企业关注的焦点。

价值链理论作为一种对企业竞争力分析的重要工具，为企业提供了新的视角和方法。

G公司作为一家具有一定规模和影响力的企业，其盈利模式的研究具有重要的理论和实践意义。

本研究的意义主要体现在以下几个方面：首先，通过对G公司的价值链进行深入研究，可以揭示其盈利模式的特点和规律，为其他企业提供借鉴；其次，本研究将有助于企业更好地把握市场动态，调整盈利策略，提高竞争力；本研究还将为相关领域的学者提供一个有价值的研究案例，丰富价值链理论的应用范围。

1.1 研究背景随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业盈利模式的选择和管理变得至关重要。

在这个过程中，价值链视角作为一种有效的分析工具，已经成为企业研究的重要领域。

G公司作为一家在全球范围内具有竞争力的企业，其盈利模式的研究对于了解其核心竞争力和未来发展方向具有重要意义。

全球经济形势发生了深刻变化，新兴市场国家的崛起、技术进步和消费者需求的变化等因素对企业盈利模式产生了巨大影响。

在这种背景下，企业需要不断创新和调整自己的盈利模式，以适应市场的变化和抓住发展机遇。

G公司作为一家在全球范围内具有竞争力的企业，其盈利模式的研究对于了解其核心竞争力和未来发展方向具有重要意义。

本文将从价值链视角出发，对G公司的盈利模式进行深入研究，旨在为企业提供有针对性的盈利模式优化建议，帮助企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。

本文将对G公司的现有盈利模式进行梳理和分析，揭示其盈利模式的优势和不足。

通过对G公司盈利模式的剖析，可以为后续的盈利模式优化提供基础数据支持。

本文将从价值链的角度，对G公司的各个环节进行深入剖析，找出影响G公司盈利的关键因素。

通过对这些因素的分析，可以为G公司制定更加科学合理的盈利模式提供理论依据。

中资企业海外属地化人力资源管理探析——以G公司为例

中资企业海外属地化人力资源管理探析——以G公司为例摘要：在中国“一带一路”倡议的热潮下，许多中资企业开始“走出去”，陆续部署海外市场。

本文以国际工程公司G公司摘要：为例，分析该企业驻外机构属地化管理的现状，针对属地化人力资源管理进行诊断，并对未来如何优化属地化人力资源管理提出了建议。

关键词：中资企业，驻外机构，属地化人力资源管理，跨文化因素关键词：一、引言改革开放40多年来，中国企业尤其是中央企业积极开展国际化经营，以成为“世界一流企业”为目标而不断进取。

《中央企业高质量发展报告》指出，中央企业是“一带一路”的主力军。

截至2018年10月末，有80多家中央企业在“一带一路”沿线承担了3116个项目。

2018年底，中央企业境外单位11028户，分布在185个国家和地区，境外资产总额7.6万亿元，比2012年翻一番。

“一带一路”倡议推动了中国企业走出去，世界各经济区域、各国之间的经济合作和交往越来越密切。

人力资源管理属地化对于跨国公司在经济全球化中的长期稳定发展具有重要的战略意义，也因此备受跨国公司的关注及应用。

中央企业作为“一带一路”倡议的重要践行者，近年来随着海外市场开拓及项目执行力度的增大，也逐步意识到人力资源管理属地化的重要性及必要性，开启了属地化人力资源管理应用的探索。

二、属地化人力资源管理概念在管理领域中，属地化是随着跨国经营而出现的概念。

王端旭、张小林认为人力资源本地化是“外资企业中由本地人员替代外方人员的职位的过程”。

胡岩琳认为“人力资源属地化管理是指海外公司通过开发当地包括劳务市场在内的所有市场资源来实现母公司的海外发展目标。

”笔者结合所在公司属地化人力资源管理运作的情况，认为属地化人力资源管理是：跨国企业为了推动所在海外国家经营及生产活动，从当地劳动力市场招募部分东道国员工，借鉴母国人力资源管理模式并结合东道国政治、经济、法律及跨文化特征，梳理出一套符合东道国国情的人力资源管理模式、编制相应的制度并实施的过程。

G管理模式八大管理平台管理图表

G管理模式八大管理平台1、企业的经营过程式一个投入、转换、产出的过程，是将企业现有的资源经过转换实现资源升值的过程。

整个转换过程是通过八大管理平台的运行来实现的。

八大管理平台功能各不相同，但核心是生产作业平台与营销网络平台，其他六大管理平台起的保障功能是为这两大平台服务的。

企业经营过程中八大管理平台应整体有效运行，缺一不可，否则产出的不是资源增值而是减值（亏损）。

2、企业根据产品结构及经营管理的需要设立自己的职能部门，其数量不一，职能有异，但万变不离其宗，企业最基本的职能集中表现于八个方面：战略决策、人力资源、行政事务、生产作业、营销网路、物流控制、财务运营、技术研发。

这八个方面相互之间不是孤立的、脱节的，它们共同的职能是完成企业资源价值的升值和价值实现，它们必须要统一指挥，相互密切配合，并且信息交流及时、完整、准确，才能真正达到各部门职能的独立行使和总合行使，才能使企业经营目标最终得以实现。

3、G管理模式八大管理平台（见图），是G管理模式——标准型场变管理模式在普遍意义上由企业主体功能划分而出的平台模式，它是建立在指导意义上的模拟平台。

它留有的“企业组织架构接口”，企业可根据自身的性质、特点、产业结构设计出G-X模式进行企业的自身管理。

战略决策平台战略决策平台的作用及任务1、通过战略目标的确定，使企业有一个明确的发展愿景，从而使企业的经营活动得到路径保障，增强了行为的目的性和统一性。

2、通过战略方针、策略的制定，使企业经营活动有了自身的原则，避免了盲目性和风险性。

3、通过战略规划的确定，使企业在发展过程中实现计划性（长期计划）企业可在各个阶段有步骤地选择目标和完成目标，最终实现企业愿景。

4、通过战略重点的确定，使企业能合理地配置资源，让有限的资源得到充分利用，解决关键问题。

5、通过战略决策管理，提高企业家素质，使企业内部管理不断改善与创新，适应不断变化的外部环境，使企业顺利、快速的发展技术研发平台技术研发平台的作用及任务1、通过新产品的研究与开发，使企业经营的产品战略得到具体的实现。

G建筑公司一线项目管理人员工作激情提升策略分析

安徽建筑中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1007-7359（2024）2-0183-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2024.2.0700引言工作激情有助于提升员工创造性，这在相关理论研究中已被证实。

本研究通过问卷调查的调研方式，对G 建筑公司320名员工的工作激情进行了研究，结果发现，有72%的员工出现过工作激情下降的问题，甚至有12%的员工表明从来没有过工作激情。

员工工作激情下降具体表现为与刚入职时工作状态差别较明显、完成任务拖沓、工作效率降低、不愿意参加公司组织活动等，这些都严重影响了企业的工作氛围，进而影响企业效益。

为了提升G 建筑公司员工的工作激情，有必要对该企业和员工情况进行分析，结合问卷调查和访谈等方法，掌握真实的员工工作激情现状，总结分析出背后的原因，进而提出相应的措施和方法。

1公司概况及员工构成分析G 建筑公司是一家区域性建筑施工企业，主要从事市政公用工程总承包施工，承建了所在地及周边地区众多市政工程，先后荣获各级别“优质工程奖”“钢结构金奖”等奖项，获得多项国家发明专利、行业标准、省部级工法等科技成果，企业实力不断提升。

目前G 建筑公司共有员工845人，其中男员工占比81%，女员工占比19%；35岁及以下员工占比74%，36~45岁员工占比11%，46~55岁员工占比8%，56岁及以上员工占比7%；管理岗位员工占比7%，专业技术岗位员工占比83%，市场经营岗位员工占比6%，生产及工勤岗位员工占比4%；研究生学历员工占比4%，本科学历员工占比66%，专科学历员工占比25%，专科以下学历员工占比5%。

综合来看，G 建筑公司的效益主要靠专业技术人员创造劳动价值所得，这些员工普遍年轻且学历层次较高，并不依赖于企业而发展，往往流动性较大。

但是这些专业技术人才是企业发展的重要支撑，必须不断激发他们的工作激情，增强他们的成就感和忠诚度，这是G 建筑公司当前的重要任务。

企业人力资源管理三支柱模式分析——以g集团为例

企业人力资源管理三支柱模式分析以Ｇ集团为例杨晨光摘㊀要:随着企业内外环境的变化ꎬ人力资源管理在企业中的地位日益重要ꎬ人力资源管理模式亟待改进ꎮ人力资源管理三支柱模式提升了人力资源部门的工作价值ꎬ有效适应现代市场经济背景ꎬ但在具体运用中也存在一些问题ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析了构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎮ关键词:人力资源管理ꎻ三支柱ꎻＨＲＢＰ一㊁研究背景从２０世纪７０年代末出现人力资源管理概念至今的近５０年时间里ꎬ人力资源管理经历了人事管理㊁人力资本管理㊁人本主义管理㊁战略人力资源管理四个阶段ꎮ人力资源管理三支柱模式的核心理念是人力资源管理从职能导向往业务导转变ꎬ将人力资本作为企业的一项业务来运营ꎬ通过一系列战略制定及执行ꎬ最终实现人力资本的业务增值ꎮ三支柱模式将人力资源管理分为ＣＯＥ(专家中心)㊁ＨＲＢＰ(人力资源业务合作伙伴)㊁和ＳＳＣ(共享服务中心)三个领域ꎮ其中ＣＯＥ扮演着指挥家㊁技术顾问的角色ꎬ负责制度㊁标准㊁工具㊁方案㊁方法等的制定ꎻＳＳＣ是具体事务的一线处理团队ꎻＨＲＢＰ则是ＣＯＥ与ＳＳＣ之间ꎬ同时也是人力资源部门与业务部门之间的沟通者ꎮ相对于传统的人力资源模式ꎬ三支柱模式能够有效提升企业效率ꎬ提高员工满意度ꎬ控制企业人力成本ꎮ三支柱模式从２１世纪初开始引入国内ꎬ经过１０多年的探索和发展ꎬ已经帮助一部分企业实现了阶段性的人力资源转型ꎬ如阿里巴巴㊁华为㊁腾讯等高科技企业ꎬ但目前国内大部分企业的三支柱模式还处于摸索阶段ꎮ本文以Ｇ集团为例ꎬ分析其构建三支柱模式所遇到的问题㊁解决思路以及发展趋势ꎬ以期为其他企业提供借鉴ꎮ二㊁Ｇ集团人力资源管理现状及问题分析(一)企业背景介绍Ｇ集团为专业性商业地产企业ꎬ主营各类商业地产产品ꎬ业务范围涵盖ＣＢＤ高端写字楼㊁购物商场㊁家居卖场㊁轻奢品牌服装㊁生鲜菜市场㊁高端餐厅㊁儿童剧团㊁长租公寓等多种业态ꎬ也正在向剧院㊁乐团㊁音乐厅等高雅艺术商业领域进军ꎮ成立初期ꎬ集团即明确了以商业项目运营管理为核心的发展战略ꎮ经过二十多年的发展ꎬ目前Ｇ集团已形成总部商业中心为主ꎬ产品中心为辅ꎬ各项目相对独立运作的组织架构ꎮ因商业中心占比约８０％的资源ꎬ本文以商业中心为阐述对象ꎬ开展对Ｇ集团的人力资源管理的探究ꎮＧ集团深耕广州㊁杭州ꎬ主打产品ＧＣ地理位置优越ꎬ位于广州珠江新城黄金一公里及杭州钱江新城ＣＢＤ中心ꎬ副品牌产品ＹＴＢ依托各类自营业态加盟ꎬ四个项目分别覆盖广州东南西北四方向ꎮ组织设计上ꎬ总部与项目公司均配备完善的职能部门ꎬ包括核心业务部门(拓展及招商部㊁客服部㊁物业部㊁工程部)与职能支持部门(品牌营销部㊁财务部㊁人力资源部㊁行政部㊁市场部㊁采购部㊁信息部㊁法务部)ꎮ其中财务部㊁法务部㊁人力行政部采用集团垂直化强管控模式ꎬ其他部门采用集团弱管控模式ꎮ２０１６年ꎬＧ集团迎来了二次创业发展的高速期ꎬ人力资源部作为组织变革与调整的牵头部门ꎬ发挥了不可替代的作用ꎬ但也显现出传统人力资源管理模式的不足ꎮ人力资源部与业务部门开始携手研究其他企业成功的人力资源管理模式及其操作可行性ꎬ结合自身优势与客观条件确立了具有Ｇ集团特色的三支柱模式并取得了明显成效ꎮ(二)Ｇ集团人力资源管理模式现状１.２０１６年前ꎬ传统人力资源管理模式下萌芽的ＨＲＢＰ雏形虽然已按照传统的人力资源六大模块区分各团队职能ꎬ但由于四大核心业务部门员工规模庞大ꎬ日常事务繁杂ꎬ为更好的支持核心部门ꎬ提升办事效率ꎬ集团在总部四大核心部门各配置了１~２名现场工作的人力资源人员ꎬ专职处理该业务板块的人力资源工作ꎬ项目公司人力资源部也参考该模式ꎬ配备了少量驻场人员ꎬ且统一由总部人力资源部指导工作ꎮ所有驻场人员仍然按传统六大模块作业模式开展工作ꎬ主要职能仍为处理日常事务ꎬ并未深入了解业务ꎬ不对部门业绩负责ꎬ也无须向部门负责人汇报ꎮ这明显有别于现代ＨＲＢＰ的运作模式ꎬ但已是ＨＲＢＰ管理模式在Ｇ集团的萌芽ꎮ２.职能重组ꎬ正式确定ＨＲＢＰ作业模式ꎬ尝试三支柱管理虽然设立了现场人力资源人员ꎬ但除了缩短沟通时间ꎬ很多问题并没有得到实质性解决ꎬ如人才的需求把握不准㊁人才培训内容与实际业务不够贴合等ꎮ集团领导及人力资源部门都认识到只有真正运行ＨＲＢＰ作业模式ꎬ让驻场工作人员深入了解该部门业务ꎬ成为该部门的合作伙伴ꎬ提出具有部门特色的工作建议ꎬ才能更好的落地各项工作ꎮ２０１７年ꎬ集团对人力资源团队职能重新梳理ꎬ确定从四大核心业务部门试点ꎬ正式成立专业的ＨＲＢＰ团队ꎬ总部团队职能逐步转化为ＣＯＥ与ＳＳＣꎬ全力支持ＨＲＢＰ团队开展工作ꎮＨＲＢＰ团队正式成为该部门一员ꎬ其职能为深入了解业务ꎬ提供针对该部门的人力资源管理方案ꎻＳＳＣ团队着力解决日常事务性工作ꎬ提升效率及员工满意度ꎻＣＯＥ团队则根据集团发展战略ꎬ制定相应指导原则与制度规则ꎬ对ＨＲＢＰ团４９人力资源Һ㊀队做技术指导ꎮ截至目前ꎬＧ集团已根据自身特点形成了核心业务部门ＨＲＢＰ团队㊁总部ＣＯＥ团队与ＳＳＣ团队的三支柱人力资源管理模式ꎮ(三)Ｇ集团人力资源管理存在的问题１.业务部门对ＨＲＢＰ作业模式的理解与支持度不足经过三年的发展ꎬＨＲＢＰ团队各成员基本已融入核心业务ꎬ不少人员甚至已具备较好的业务领域知识ꎬ但人力资源部是后勤部门的认知ꎬ始终是ＨＲＢＰ团队及三支柱管理模式推进的阻碍ꎮ对Ｇ集团而言ꎬ项目运营管理两大核心部门是物业部及工程部ꎮ其员工数量最为庞大ꎬ负责各项目的硬件设施及物业服务工作ꎬ是客户满意度和项目租出率的保障ꎮ但其员工队伍的整体综合素质却不及其他业务部门与职能部门ꎮ员工多为一线操作团队ꎬ无法快速适应三支柱管理模式ꎬ将ＨＲＢＰ看成业务发展伙伴ꎮ较少主动与部门ＨＲＢＰ进行沟通ꎬＨＲＢＰ即使人在业务部门ꎬ却很难接触到核心业务ꎮ往往无法精准针对业务提出可落地的有效建议ꎬ导致业务部门对ＨＲＢＰ失去信任ꎮ这是一个不良循环ꎬ长此以往ꎬＨＲＢＰ将在部门中慢慢边缘化ꎬ三支柱管理模式也将面临挑战ꎮ２.ＨＲＢＰ团队自我认知与综合技能提升不足目前的ＨＲＢＰ团队主要由原驻点总部四大核心业务部门及各项目人力资源职能岗位的人员组成ꎬ由于历史原因ꎬ最初驻点人员的筛选标准与现代ＨＲＢＰ岗位要求并不匹配ꎬ缺乏岗位胜任力评估与素质模型对照ꎮ导致部分成员个人综合能力不足ꎬ自我认知不够明晰ꎬ专业知识也有待提升ꎮ在进入相应业务部门后ꎬ缺乏角色转换的自信ꎬ潜意识惧怕和远离业务ꎬ不能主动了解核心业务ꎬ消除业务部门的不信任感ꎬ融入速度慢ꎻ当与业务部门未能达成共识时ꎬ也无法运用人力资源管理专业知识说服对方或与其开展有价值的探讨ꎬ努力达成共识ꎮ３.ＨＲＢＰ㊁ＣＯＥ及ＳＳＣ三团队的合作默契度有待提升三大团队都是由原人力资源团队重组而来ꎬ原人力资源各模块负责人组成了ＣＯＥ专家中心团队ꎬ原驻点人员经团队扩充组成了ＨＲＢＰ团队ꎬ其他人员则组成ＳＳＣ共享中心团队ꎮ但三支柱在日常工作中常常会出现角色定位不清㊁工作职责划分不清的问题ꎬ这也是很多国内企业尝试三支柱遇到的共性问题ꎬ如ＣＯＥ直接跨过ＨＲＢＰ去指导某项政策在业务团队的落地ꎬ或ＨＲＢＰ直接为员工办理入离转调手续ꎮ总体上看ꎬ不利于三支柱模式的健康发展ꎮ三㊁Ｇ集团三支柱模式的提升与改善建议(一)以融入业务为指导ꎬ强化ＨＲＢＰ团队自身技能水平随着探索阶段的结束ꎬＧ集团已进入人力资源管理三支柱的较为成熟的时期ꎮ目前首要任务是进一步强化ＨＲＢＰ团队自身融入业务的能力及人力资源专业领域知识与技能的提升ꎮ集团可先构建现代ＨＲＢＰ胜任力素质模型ꎬ重点关注从业经验㊁人力资源专业知识㊁跨领域知识㊁业务融入能力㊁职业素养等维度ꎬ明确ＨＲＢＰ团队的胜任力条件ꎻ再通过团队人才盘点ꎬ有目标的一对一进行胜任力素质评估ꎬ绘制ＨＲＢＰ团队人才地图ꎻ第三步可针对ＨＲＢＰ团队全员开展培训与提升ꎬ确保团队在最短时间内达到胜任力素质要求ꎮ最后ꎬＨＲＢＰ团队的整体竞争力是三支柱得以推进的关键ꎬ优胜劣汰的团队优化必不可少ꎬ引入优秀人才与现有团队取长补短ꎬ淘汰不合适人员ꎬ才能真正发挥ＨＲＢＰ团队作用ꎬ在各业务部门落地人力资源管理政策ꎮ(二)以组织战略为方向ꎬ提升ＣＯＥ团队顶层设计能力ＣＯＥ团队肩负着企业顶层设计与督导执行的重任ꎬ由于该团队来自Ｇ集团人力资源总部原六大模块负责人ꎬ其自身已拥有较高水平的人力资源管理专业能力ꎬ具备成为ＣＯＥ的基础ꎮ但团队成员大多数并未正式经历ＣＯＥ岗位ꎬ需要提升团队的整体战略思维及顶层设计能力ꎮＧ集团可组织ＣＯＥ团队成员参与高管访谈㊁战略发展研讨等工作ꎬ让ＣＯＥ团队第一时间了解集团战略发展的目标与方向ꎬ了解集团高层对人才的最新要求ꎮ同时ꎬ可通过引入第三方合作机构ꎬ对集团整体战略部署进行问题诊断与突破性解决研讨ꎬ该过程中ＣＯＥ团队作为变革的推动者ꎬ可结合人力资源管理专业知识ꎬ为Ｇ集团提供关于组织设计㊁人才发展㊁绩效提升㊁福利改善等各领域的可行性建议ꎬ全面提升Ｇ集团人才队伍建设能力ꎮ(三)以高效精准为原则ꎬ完善ＳＳＣ团队事务处理水平ＳＳＣ团队的职责是高效㊁及时㊁准确的完成基础性事务ꎬ团队成员由集团人力资源部原薪酬模块与员工关系模块的成员组成ꎬ具备熟练操作能力ꎮＧ集团可引入更加完善的服务系统ꎬ同时增强现有ＩＴ团队服务水平ꎬ建立一套现代化线上ＯＡ系统ꎬ将ＳＳＣ高效率作业模式进一步发挥ꎬ从系统维护与流程搭建上给予ＳＳＣ团队绝对的支持ꎮ当各项日常事务性工作真正得到解放ꎬ由ＳＳＣ全程处理ꎬＨＲＢＰ团队就能更加专注业务ꎬ成为业务部门坚实的战略合作伙伴ꎮ四㊁结论Ｇ集团人力资源管理三支柱模式变革虽然还存在不足ꎬ但一直在稳步推进ꎬ是在吸取借鉴其他企业成功经验的基础上ꎬ根据自身特点进行调整和试点ꎬ再铺开执行ꎬ并已取得了一定成果ꎮ通过本文分析ꎬ我们可以看出三支柱模式在我国企业内部是可行的ꎬ是实现人力资源管理变革的重要工具ꎬ将成为人力资源管理发展的一种趋势ꎮ参考文献:[１]葛明磊.项目ＨＲＢＰ后备人才培养的探索性研究以华为公司为例[Ｊ].中国人力资源开发ꎬ２０１５(１８):１１－１９. [２]陈祖鑫.ＨＲＢＰ实践两年之后的思考[Ｊ].ＨＲ实名俱乐部ꎬ２０１５(１２):５－７.[３]刘芳.三支柱模型对人力资源转型的意义[Ｊ].商场现代化ꎬ２０１７(９):６５－６６.[４]王文梁ꎬ战丹丹.人力资源配置及其作用与模式分析[Ｊ].现代商业ꎬ２０１７(１１):７０－７２.作者简介:杨晨光ꎬ广东女子职业技术学院ꎮ５９。

G管理模式简介

G管理模式简介G管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套管理实战操作系统。

G管理模式以多维博弈人性假设、资源动态重组假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力（P）、经济力(E)、知识力(K)和文化力(C)四种内在场力分析为线索，沿着”人+制度+创新”基本思想路线，通过构造G当量——管理等级评价体系，使企业建立管理最优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实战操作系统。

G管理模式理论上《西方管理思想史》成为中国众多大学管理专业教材；在管理学领域首次提出“多维博弈人性假设”；在管理学领域首次提出“四种内在场力形成七种典型管理模式”；在管理学领域首次提出“人＋制度＋创新”思想模型；在管理学领域首次提出“IOS-X实战操作系统模型”；在管理学领域首次提出“G当量”管理评价系统；……G管理模式实战中在国际认证系统中发起“GMSO管理认证”；在实战操作上有一支世界一流的专家顾问团队；在教育培训上与澳大利亚国立大学、清华大学等一流大学全面合作；在与企业的互动上成立“G管理模式企业家俱乐部”；在网络建设上在中国发展100家加盟单位；GMSO商标在澳大利亚、美国、日本、德国、中国等注册；……G管理模式帮助企业：形成一套发现问题的机制掌握一套分析问题的方法梳理一套解决问题的思路制定一套创新变革的方案管理能力是企业最核心的能力之一，是企业最终制胜的法宝。

企业作为市场竞争的主体,越来越感受到世界经济一体化和知识经济迅猛发展所带来的强大冲击和机遇。

企业要想生存和发展，必须全面提高自身的素质，培育自己的核心竞争能力。

如何提高企业的管理能力、什么是好的管理模式等问题成为企业管理者所必须认真思考的问题。

管理模式是对管理实践活动的高度概括和总结，并通过流程、制度和表单等形式固化下来，成为企业日常运作的规范。

管理模式是企业文化的有机组成部分，是企业在市场经济中克敌制胜的法宝。

G管理模式就是通过对中西方管理思想和中外著名企业成功和失败的经验和教训的全面研究，构建起的以成就世界卓越企业为己任的管理模式。

跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度

题目二蓝锐公司是一家中美合资的软件开发公司，公司的管理层绝大多数都是美方管理人员，公司的美方经理认为中方员工缺乏主动性，总是在等待他们分配任务，也很少对整个部门工作提出自己意见和想法，更不愿意去承担一些具备挑战性、风险性的工作。

当美方经理对某些表现突出的员工进行公开的高额奖励时，却发现并没有对被奖励的个人和其所在的团队起到预期的激励效果。

当美方经理提出一些新的管理流程时，中方员工没有人正面提出反对，但在实施过程中却发现员工依然在按照过去的习惯行事。

而中方员工也不太习惯美方经理过于直接的管理风格，某些受到单独奖励的员工甚至认为这种高额奖励会造成他们与同事之间的不合。

（1）请根据霍夫斯泰德跨文化理论的四个维度评价该公司中美两方员工管理文化的特点，并就此结果分别分析所产生的文化冲突。

（2）该公司的产品测试部共有员工20人，均为测试工程师并全部为中方员工，平均年龄26岁，在公司工作的时间都在1年到3年之间，该部门工作由公司美方技术总监直接管理。

在对该部门员工的职业生涯管理过程中要注意哪些问题？跨文化管理——霍夫斯泰德的四个维度【摘要】本文从文化模式的产生和发展入手，探讨跨文化理论的产生和发展，着重介绍了霍夫斯泰德的文化模式，并提出该理论的不足。

【关键字】文化模式跨文化管理霍夫斯泰德本文由中国论文联盟收集整理。

中国论文联盟一、文化模式及其发展文化模式理论，最初是由美国文化人类学家克罗伯和克拉克洪在对160个文化定义进行了广泛而深入的分析之后提出的。

他们认为：“文化是由各种外显和内隐的行为模式构成的，这些行为模式是通过符号习得和传播的，它们构成了人类群体的独特成就，其中包括体现在人工制品方面的成就。

文化的本质内核是由传统的（即历史衍生的和选择的）观点，尤其是其所附带的价值观构成的。

文化体系从一方面来讲，可被视为进一步行动的制约因素。

”在克罗伯和克拉克洪的推动下，文化模式理论在美国盛极一时。

许多人类学家都对文化模式理论作了进一步的阐述，这其中贡献最大的当数罗丝.本尼迪克特。

现代企业管理定义

现代企业管理定义一．企业的管理模式任何非正式的、正式的组织，都存在着自己的特有管理模式。

企业作为一种特殊的组织,也存在着它相应的管理模式,而且它的管理模式将会随着企业内部环境变化，如股东的变化，经营代理人的变化等而产生很大的改变，同时也会因企业外部环境的变化而发生改变，现今影响企业的外部环境变数越来越多,频率越来越大，影响的程度越来越深，每一个企业家都面临着一个不可回避的现实问题，即“ 如何使企业的内部条件适应外部环境，并达到最优境界”。

而G 管理模式就是以追求管理最优境界作为一切管理工作的出发点而创立的一种崭新的管理理念和管理模式体系。

在运作规范化的企业组织中,体现其管理模式特性的是企业的管理制度。

即一个企业有什么样的管理模式就有什么样的管理制度.因此，企业的管理制度应是动态的柔性的，需要随着企业内外环境变化而有所改变、取舍或彻底变革。

其目的是适应环境变化,调控企业行为，保证企业稳健、快速、健康运行。

二．G 管理模式与企业制度创新再造G 管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上,针对企业管理的具体实际需要提出来的一套管理思想、管理程序、管理制度和管理方法论体系。

企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动,在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，G 管理模式正是在适应企业的这种需要情况下而产生的。

企业管理学是企业管理的理论体系，企业管理模式是在企业管理理论的指导下形成的操作思想和操作方法，G 管理模式的特点主要在于它具有符合实践需要的可操作性。

G 管理模式是“ 人+制度+创新" 模式,G 管理模式中和“G" 是英文General 的缩写，既然叫“通用管理模式",就要总结出企业管理中共性的方面。

管理实践可以千差万别,管理环境也可能变幻莫测，但是管理思想在一定条件下却个有普遍性.只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功，并使之真正掌握管理模式的精髓，达到事半功倍的效果。

【G】4p4R4C理论

4p,4R,4C理论4P、4C、4R理论销售学上的三大经典销售策略组合理论。

4P理论：即产品（product）、价格（price）、促销（promotion）、渠道（place）四要素由密西根大学教授杰罗姆•麦卡锡（E.Jerome Mccarthy）1960年提出，“它的伟大在于它把销售简化并便于记忆和传播”【1】。

产品包含核心产品、实体产品和延伸产品。

广义的产品可以是有形的实体，也可以是无形的服务、技术、知识或智慧等。

价格的制定手段很多，竞争比较法、成本加成法、目标利润法、市场空隙法，这些方法的目标是使产品成为可交换的商品。

企业以盈利为目标，所以定价要具有兼顾销售效率和企业效益的双重考虑，打价格战是一种定价和竞争策略，但价格低并非总是凑效，曾经就有一个朋友，面临玉兰油的同一个产品在两个不同商家销售价格不同的购买选择，一家是按全价销售，另一个则是八折销售。

结果却是选择了原价购买。

信息不对称，使价格中蕴涵了太多的附加臆测信息，品质、期限、真伪、质量、效用，价格不仅与产品本身相关联，也与品牌的附加内涵和价值相关联，与市场的供求关系相关联，与所选择的购物场所的信誉相联系。

传统意义的促销是人员推销、广告、攻关活动和销售促进。

这些方式在销售过程中有着非常广泛的应用。

渠道是产品从生产方到消费者终端所经历的销售路径。

普通消费品会经过代理商、批发商、商场或零店的环节。

B2C模式中也有电话直销、电视直销、网络直销、人员直销、专卖店直销等模式。

直销模式大大缩减了从厂家到买家的中间环节，将中间利润让渡给消费者或作为新的销售模式所产生的额外费用的补偿。

B2B模式中也可能采取厂家对厂家的直接销售或选取代理商的中间销售模式。

4P’s之后，因为服务业在70年代迅速发展，有学者又增加了第5个“P”，即“人”(People)。

又因为包装在包装消费品销售中的重要意义，而使“包装”(Packaging)成为又一个“P”。

70年代，“销售管理之父”科特勒在强调“大销售”的时候，又提出了两个“P”，即公共关系(Publications)和政治(Politics)。

G管理模式的核心思想在高校科研管理中的应用研究

一
、
Ｇ管理模式与高校科研管理
使企业能够存在” ，这一思想亦适用于高校的科研管理。高校科研管理的核心是人，是从事脑力劳动的高智力的教师、科研人员群体。１．要建立人才培养机制，锻造一支高质量的科研队伍具体为三个方面的内容：第一，制定引进人才政策。高校应根据实际情况，加大吸引人才的力度。制定政策时不仅
Ｇ管理模式的核心思想在高校科研管理中的应用研究
赵士兵
（哈尔滨师范大学社会与历史学院，黑龙江哈尔滨１５００２５）
摘要：Ｇ管理模式是在充分研究当代管理理论的基础上，结合东西方管理思想及当前世界经济发展趋势而研究出的一套
Ｓｙｓｔｅｍ），在总结大量管理理论和管理实践经验的基础上，提出
新能力和发展潜力的优秀青年学术带头人给予支持。第三，
加大人才宣传力度。通过多种方式加大对专家和学术骨干
了一套较为完整的管理思想理论体系和实战运作系统，这一管理模式被成功地应用于企事业单位，并取得显著成效。其核心思想是“ 人＋制度＋创新” ，它认为：人是企业中最重要的资源，是企业管理之本，制度是企业经营之法，创新是企业发
是要通过管理实现科研目标，充分发挥有限科研资源的作
用，培养人才，创造优秀成果，更非简单的管理所能达成。在
科技高度发达的今天，科研管理部门能否科学、有效地搞好管理，其科研管理能力的高低关系到高校的科研竞争力。

运用G管理模式构建人性化服务品牌

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医药２年２第３０月３卷第３期
Ｈｂｉｅｉｌｏｒａ．０１ＦｂＶ１３Ｎ．ｅｅＭｄｃｕｎ１２１．ｅ．ｏ３．ｏ３ａＪ
・
ｄｉ１．￣９ｊｉｎ１０７８．０１０．８ｏ：０３／．ｓ．０２－３６２１．３０２ｓ
征。由于环境的多样性，人生价值取向也会因为环境的变化而
具有多样性，种多样性必然导致人性的多维性。管理者在这这种多变、样、多多维的人性状态中将组织目标与个人目标进行
肥皂清洗手术区皮肤，洗澡时避免受凉，但不要用沐浴液、沐浴
具已经不满足于疾病的治疗，更加关注自己服务需求的满足情
况，望自己在获得治疗性护理服务的同时，够享受到舒适希能的人性化服务。患者的生活环境、性特征、龄性别、教育个年受
程度、所患疾病等不同，决定了患者对服务需求的差别。本科自２００９年尝试运用Ｇ管理模式以来，在管理理念、工作态度、工作程序等方面，处处体现“ 以患者为中心 ” 的人性化和个性化
等多方面探索新途径、新思路，使患者在就医的全过程中感到
方便和舒适，人文关怀贯穿其中。使２１手术前护理．
２１１护士应全面详细地询问病史，醒患者术前按要求进．．提
随着全民文化素养的提高，者对医疗需求也不断提升，患

高校校院两级预算管理的研究——以G高校为例

高校校院两级预算管理的研究——以G高校为例刘颜华北京工业大学财务处摘要：本文通过对国内外高校预算管理现状的研究及分析具体案例，对高校预算管理过程中存在的问题及产生原因进行深入剖析，重新设计科学高效的市属高校预算管理体系，以预算管理流程为线索，为示例高校设计完善的预算分配、执行监督、数据分析、绩效考核等具体方案，使人、财、物、事的管理一体化，使预算管理真正成为提高高校管理水平有效手段，为类似高校的校院两级预算管理改革实践提供借鉴。

关键词：校院两级；预算管理；院级财权分配中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)036-0016-04一、引言经过对美国、英国、澳大利亚、荷兰、加拿大五个国家高校预算管理的研究，我们发现这几个国家高校预算管理的共同特点是“财力集中、财权不同程度的下放，均把院级作为一个独立的预算单元”，或进行绩效考核为下一年度的预算分配提供依据或以绩效预算分配方式进行预算管理。

国外高校以事权与财权统一为基础，以资源配置为手段的预算管理方式值得我们借鉴。

经过对国内高校预算管理情况的研究，我们发现各个高校预算管理的重点投入方向不同，预算分配方式、分配标准各异，但财权下放相对保守，只有约10%的高校下放了50%以上的财权，其余90%的高校几乎财权都在学校。

部分高校财权下放后仍普遍存在预算分配方法单一，预算执行过程监控不到位，未进行校院两级预算绩效评价、评价结果未得到有效利用等情况。

针对这种问题，本文以G高校的实际情况为例，分析国内高校校院两级预算管理的现状、存在的问题及产生的深层次原因并制定改进方案，为类似高校的校院两级预算管理改革提供借鉴。

二、校院两级预算管理现状经过对规模近似的二十所高校的实地调研和预算相关制度、文件的研究发现，目前大部分高校校院两级预算管理的基本状况是将人均办公费和业务费下放到二级部门，考虑各种综合因素设置不同专业的本科和研究生生均定额标准，将教学业务费和研究生业务费以综合定额的形式下达给二级学院，创收经费根据占用学校资源的程度以一定比例在学校和学院之间进行分配，其余经费的预算分配权主要掌握在职能部处手中。

g管理模式中的制度模式

管理模式中的制度模式什么是制度模式制度模式是指一种基于明确的规则、流程和责任分配，以达到组织内部管理、协调和运营的方式。

它是一种可操作性强的组织构建和管理模式，可以在各种管理范畴中应用，例如公司、政府、非盈利组织等。

在管理模式中，制度模式被广泛使用，它通过规范组织内部工作流程，减少人为因素的干扰和意外风险，提高工作效率和质量，增强组织内部凝聚力和资源优化能力。

制度模式在管理模式中的应用1.安排任务和责任制度模式可以帮助管理者明确分工和责任，以确保每个人都了解他们应该做什么、何时做、如何做和如何交付。

在一个公司内部，制度模式可以实施员工岗位职责清单、绩效评估标准和职业发展路径，规范并激励员工的工作表现，优化团队运作。

2.管理预算和资源制度模式可以帮助管理层掌控预算和资源的分配情况，确保资源的有效利用和优化。

通过制定多种规定，例如采购政策、资产管理制度、办公用品领用规范等，可以避免资源的浪费和优化开支。

在一个项目管理中，制度模式可以实施预算控制和进度报告机制，对项目的有效使用做出决策。

3.质量控制和安全保障制度模式可以帮助管理层确保产品质量和服务标准。

通过制定并严格执行技术规范、操作规程和品质管理代理程序，可以降低生产和服务风险，提高客户满意度。

在一个工厂中，制度模式可以实施设备巡检、产品检测、人员培训和安全培训，确保安全生产并维护员工的健康。

4.组织变革和策略实施制度模式可以帮助管理层应对组织变革和实行策略。

通过制定组织结构、工作流程、决策机制和合规政策，帮助管理者调整团队的行为方式和运作方式，以适应新环境的变化。

在一个公司中，制度模式可以实施战略执行计划和变革实施计划，推动组织变革和升级。

制度模式的好处制度模式有很多好处，它可以引导组织应对内外部的挑战和促进管理效率的提升。

以下是一些制度模式带来的具体好处：1.明确了每个人的任务和责任，提高了员工的积极性和投入感。

2.帮助管理层掌控预算和资源的分配情况，优化资源的使用，减少了浪费的可能性。

管理模式企业人的管理模式

G管理模式企业人的管理模式G管理模式的理论基础：多维博弈人性假设G管理模式是在多维博弈人性假设的基础上对管理理论和实践进行思考提出的一整套管理模式.多维博弈人性假设认为,管理行为人可能是管理者,也可能是被管理者的人性表现具有多维性,在特定的管理场中,管理行为人根据其他行为人的人性表现调整自己的行为取向,从而形成管理互动.管理理论和管理模式的出发点可以是管理学中的“人性假设”,建立在科学的人性假设基础上的管理模式有可能成为真正意义上的管理模式.G管理模式的整个理论体系是建立在“多维博弈人性假设假设”基础上的,多维博弈人性假设是G管理模式的理论基础和前提,也是人性理论研究的最新成果之一.这里的“维”是指工作、生活、社交、爱情、家庭等方面,在这些方面每个人都会有不同的表现.管理场中的人在特定的管理环境中经过数次“博弈”,最终达到一种管理均衡.每个人都像杂技演员,同时要统筹兼顾好多个抛在空中的球不掉到地上,这是人性在现实世界的真实表现.在一个组织中,在设计管理模式前必须首先进行人性假定,根据人性假定,方可能形成科学、完善的与管理实践相配套的管理方案和管理方法.——经典故事——有一个人想看一看地狱与天堂的区别,他先来到地狱,地狱的人正在吃饭,但奇怪的是他们一个个面黄肌瘦,饿得咕咕直叫,原来他们使用的筷子有2米长,虽然各个争先恐后夹着食物往自己嘴里送,但因筷子比手长,就是吃不到东西.“地狱真悲惨”这个人想.然后,他又来到天堂,天堂的人正好也在吃饭,但一个个却红光满面,充满欢声笑语.令他惊奇的是,天堂的人使用的筷子也是2米长不同之处在于他们在互相喂对方人的管理模式之一：“角色型”人只有在完善的制度体系中才能真正做到尊重人性,人和制度是企业两把永恒的管理利剑,企业中的一切管理矛盾源于人和制度,最终也将被“人+制度”解决.创新则是形成更高“人+制度”模式的重要途径,所以完整的管理模式就是“人+制度+创新”.企业组织是人的集合,然而人的思想、知识、素质、能力却各不相同,企业中所集合的内在条件各不相同的人,他们在企业中充当着不同的角色.企业组织在企业使命的规定下有着各种不同作用的职能岗位,那么这种岗位职能的要求与人的角色是否称职是企业中对人的管理最重要的一个方面,我们认为“角色人”必须“刚性”化,就是人的角色条件必须符合岗位的要求.通常人们把企业的组织按其职能划分为四个不同层次：决策层、指挥层、管理层、操作层.其所对应的不同角色的人,均对应有不同的要求.企业对人的“刚”性要求,是G管理模式与传统管理模式差异的突出点.传统管理模式中的人是“柔”型的.在组织中,人是可以从不会管理到学会管理,不会操作到学会操作,那么很容易使管理进入“角色错位”的误区,同时又极易回归到家族式作坊管理时期的用人模式,即用人以“忠”为准,淡漠了对“才”要求的分量.这显然是当前知识经济时代所不可为的.企业对人的“刚”性要求是岗位对索取角色能力、素质等方面的强硬规定,如果二者达不到统一,企业这一大机器在运行时就会因其中的某一零件不合格而停摆,即使没有停摆,也是带病操作,总有停下待修理的那一天.我们不要求企业中的人都雷同；我们要求的是人的角色与岗位要求必须相符；企业中对人的“刚”性要求不可没有.分权的组织指的是组织中的个人具有知识、技能、愿望和机会,并充当各自适合的角色,通过达到整个集体成功的方式而取得个人的成功.——史蒂芬·科维人的管理模式之二：“团队型”人现代社会中人们都会隶属于一个个群体.在具有团队精神凝聚力的群体中,人们会觉得心情舒畅,干劲十足,在众人的齐心协力下,整个群体业绩卓着,事业蒸蒸日上；但在没有团队精神的群体中,人们往往会勾心斗角,心情压抑,在内忧外患中群体分崩离析,最终衰亡.团队精神目前已经成了各行各业和专家教授经常讨论的话题,然而这个时候的话题在20世纪80年代就被日本熟练地应用于企业管理并取得了卓越的成就.企业的竞争就是团队的竞争,企业成败关键取决于合理的发挥,团队能否发挥合力,就要看这个团队中的每个人是否具有了团队精神.当前,团队精神在企业中的作用力,已是不容置疑的.所以G管理模式要求企业里的人应是“团队人”.团队精神应具备以下六点特征：1、全员参与管理：在组织内人人都是执行者,人人都是管理者.2、认同共同目标：大家都为同一目标共同努力奋斗.3、沟通及时有效：群体中相互之间的关系由于沟通很好,没有勾心斗角现象.4、发挥创意能力：团队中每人都关注整体目标的实现,群策群力,集思广益.5、注重合作互助：人们在分工的同时又能做到很密切的合作.6、指挥统一敏捷：有团队精神的群体是能做到步调一致,令行禁止的.日本人的团队精神在日本,“以和为贵”的理念深深注入到了大和民族的灵魂深处.日本人最不能容忍的是个人主义,在他们看来,缺乏集体精神的必然结果是自私自利.日本人的团队精神风靡全世界.日本人的武士精神,为了本团体的利益甚至连牺牲也在所不惜,震动了世界所有的人.日本人强调“和亲一致”的精神,“和”的精神就是珍视和谐与统一,“和”的精神就是协调的精神,就是团队的精神,协调、合作、互助就能产生力量.“和亲一致”的民族精神已深深渗透在了日本工商业文化之中而成为一种经营理念和处事哲学,所以,日本是世界上最先将“团队”用于企业经营管理的国家.日本在50年代面临产品质量低下、技术落后、出口竞争乏力等问题,日本企业结合民族文化特点,通过组建“团队”集体完成战略决策、新产品开发、生产及营销工作,使“团队”成员同心协力,以求在较短的时间内出色完成任务.这种组织形式使科学技术迅速转化为生产力,适应了经济发展的需要,使日本的企业国际竞争力不断提高,经济高速发展.到80年代中期,日本制造业已超过美国,日本人的团队精神目前正向世界推广,对全球企业界形成了有益的影线个.人的管理模式之三：“学习型”人社会发展到了今天的知识经济时代,管理理论受到了自然科学发展的极大影响.一些新概念如非线性、不确定性、重复性和混沌模式等已经开始替代我们所熟悉的机械、数学和几何模型.我们已经发现世界上事务发展及变化的节奏正在加快,人们开始把这种状态视为混沌状态——承受着不可预测的转移和变动.为了适应这种环境的不稳定性,唯一的出路就是善于不断学习,通过学习,用新的知识重新武装自己,用新的理念去重新审视世界,重新审视企业,重新审视我们自己.着名经济学家罗杰斯有句名言：“给我们制造麻烦的不是我们不知的东西,而是我们已知的东西原本不是这样”.企业要不断学习,不断创新,企业中的人更要不断学习,才能跟上时代而不被淘汰.所谓“善于不断学习”主要有四层含义：1、强调“终身学习”即组织成员均应养成终身学习的习惯,否则就无法跟上时代发展的节拍.2、强调“全员学习”即组织中的决策层、指挥层、管理层、操作层都要参加学习.3、强调“全程学习”即学习必须贯穿于组织系统运行的郑个过程中.4、强调“团队学习”即组织不但重视个人学习和个人智力的开发,更强调组织成员的合作学习和群体智力的开发.美国人彼得·圣吉在对企业进行研究的过程中发现,“在许多团队中,每个成员的智商都在120以上,而整体智商却只有62”.之所以如此,是因为组织内出现了智商障碍,由于不能善于学习,智商被一种看不见的巨大力量侵蚀,甚至吞没了.如何使这些组织变成学习型组织,并保持持久的竞争优势,通过研究,彼得·圣吉认为要进行五项修炼,强调组织应加强对五项修炼进行整合,只有这样才能保持组织持续学习的精神,及时铲除发展道路上的障碍,提高企业应付环境变化和自我发展的能力.管理箴言21世纪的文盲不是那些不会读书写字的人,而是那些不会学习,不会忘却、不会重新学习的人.——阿尔文·托夫勒。