第二章决策
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第二章 成本决策.ppt
根据各国经验，当手工操作占75％，机器操作占 25％时，学习率一般为80％；手工操作占50％，机器 操作占50％时，学习率一般为85％；手工操作占25％, 机器操作占75％时，学习率一般为90％。
例：某企业接受顾客订单分批生产甲产品，每批 生产5件，已累计生产160件，有关资料如下：
调查显示，当累计产量达到200件时，产品成本 将趋于稳定。要求测算产量在200件时的产品单位成 本。解：根据学习曲线模型y＝axb可得如下方程：
固定性制造 = 1＋固定性制造费用变动率 × 技改前固定性
费用单位成本
1＋产量变动率
制造费用单位成本
⑷改造后的废品损失单位成本
废品损失 =（1＋废品率）× 技改前废品损失
单位成本
变动率
单位成本
4、判断工程改造方案的可行性
如果测算出来的改造后产品单位成本比改造前要低, 这说明在成本方面改造工程是可行的。当然，判断改造 工程是否可行，需考虑的因素还有很多，比如产品质量 等级的变化，等等，决策时应综合权衡。
学习内容
1. 工程项目中的成本决策 2. 产品设计中的成本决策
一、工程项目中的成本决策（改造项目）
（一）改造工程项目成本决策的基本程序
1、收集、分析与技术改造有关的资料 包括历史成本资料和主要的技术经济指标。技术经 济指标主要有： ⑴改造前的材料、燃料、动力的单位消耗水平及预 期变动程度； ⑵改造前的材料、燃料、动力的单位价格水平及预 期变动程度； ⑶改造前的劳动生产率水平及预期变动程度； ⑷改造前的工资率水平及预期变动程度；
⑵ 改进模型：TC(Q)=F＋V1·Q1＋V2·Q2 其中：Q1－产量；Q2－作业量；V1－单位产量变动 成本；V2－单位作业量变动成本
第二章决策技术
第一节 经营决策概述
一、经营决策的基本概念
二、决策的基本原则 三、决策的类型 四、决策的程序 五、决策过程中应注意的问题
一、经营决策的基本概念
决策的定义
决策是决策者在占有大量信息和丰富经验 的基础上，对未来行动确定目标，并借助一 定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的 诸因素进行分析、研究后，从两个或两个以 上可行方案中选取一个满意方案的运筹过程。
二、风险型决策方法
常用方法：决策收益表、决策树
（一）决策树
1、决策树的构成 决策树以决策结点“□”为出发点，从其引 出若干个方案枝，每个方案枝代表一个可行方 案。在方案枝的末端有一个状态结点“○”引 出若干个概率枝，每个概率枝表示一种自然状 态，在各概率枝的末梢注有损益值。决策树的 一般结构见下图。
2、量－本－利分析的应用
（5）量-本-利分析法还可以用于生产方法、盈利性 对比分析。 手工生产：设备投资少、折旧额少，固定成本 低， 变动成本较大； 自动化生产：设备投资增加、折旧额增加,固定成 本加大，变动成本所占比重小。
量－本－利分析的应用
例2：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单价变动成本为10元/件，销售单价为15元/件，计划 销售量为10,000件，试确定盈亏平衡点？并回答下 列问题： 1）企业在计划销售量下目标利润是多少？ 2）如果增加利润10,000元，其目标销售量是多少？ 3）如果由于原材料涨价，单位变动成本要增加2 元， 而企业又不能提高销售价格，如果要维持1）问中的 利润所确定的目标利润销售量应增加多少？ 4）在上述情况下，如果有来料加工，价格是4元/件， 问是否可以接受订货？
2、量－本－利分析的应用
例1：某企业生产一种产品，固定成本为30,000元， 单位变动成本为10元/件，单价为15元/件，计划销 售量为10,000件，如果企业不亏损，其产量、价 格、固定成本和单位变动成本应符合什么条件？ 解：Q0＝F/(P－v)＝30,000/(15－10)＝6,000件 P＝F/Q＋v＝30,000/10,000＋10＝13元/件 F＝(P－v)×Q＝(15－10)×10,000＝50,000元 v＝P－F/Q＝15－30,000/10,000=12元
第二章 决策过程
2 认真研究，确定目标
决策目标的制订依据是根据决策问题的历史情况、 现有状况和决策问题的未来发展前景三个方面来确 定的。
2.3 决策技巧
3 拟定方案，全面论证
拟定方案应注意：第一，考虑问题要细一点、深一 点——在深入分析有利因素和约束条件的基础上，把达 到目标的方法、措施和步骤详细罗列出来，使方案具有 可操作性。第二，看问题要站的高一点、望的远一点、 全面一点，把可以设想的办法都考虑到，同时拟定出几 套不同方案，尤其是应急方案。
1983年，三水县酒厂与广东体育科学研究所、广东体 育医学院、广州市食品工业研究所等单位，以欧阳孝教授 的《吸氧配合口服碱性电解质饮品，消除运动性疲劳》这 一论据为依据，研制出一种“能让运动员迅速恢复体力， 而普通人也能喝”的饮料。在欧阳孝的主持下，一种橙黄 色的饮料被开发了出来，它有一个很拗口的名称——“促超 量恢复合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱电解质的 饮料，这种饮品具有维持人体电解质、水和酸碱平衡，消 除运动性疲劳的优点。当年的三水酒厂厂长李经纬苦思冥 想出了一个新的名字——“健力宝”，听上去朗朗上口，还 含有“健康、活力”的保健意义。李经纬并说动深圳的百 事可乐公司用易拉罐罐装生产线代工生产健力宝。当年国 产饮料中健力宝是唯一的罐装品，品牌形象与体育运动天 然有关，而且口感、色泽和质量均无可挑剔。1984年6月26 日，健力宝橙蜜型饮料通过专业技术鉴定，从此它填补了 我国电解质运动饮料领域的空白。
4、拟制方案 至此可以寻找达到目标的有效途径了，途径有效与 否要经过比较鉴别，因此制定多种可供选择的方案成为 关键。各种方案必须有原则的区别，不只是只有细节的 差异。 分析者对于最有潜力的方案，应依照下列原则进行 检查：主要分析工作应致力于最有效的几个方案上，用 在分析上的总费用不可超过它的预期效益。在拟订备选 方案的过程中，还应考虑可能出现的意外变动，并对主 要的参数及可能出现的误差和变动，进行敏感性分析。 5、分析评估 分析评估就是建立各方案的物理模型或数学模型， 对模型进行分析求解，之后对结果进行评估。这个阶段 中，依靠“可行性分析”和“决策技术”等方法技术使 各种方案的利弊得以科学表达、相互比较。可行性分析 见教材40页图2-2
第二章决策管理预备知识
一种佐料装在包装盒中，名义重量为400克。实际重量与这一名义 重量可能略有出入，呈正态分布，标准差为20克。通过在生产线上定 期抽取样本的方法确保重量均值为400克。一个作为样本抽出的盒子 中佐料重量为446克。这能说明现在佐料填装过量了吗？
•
统计抽样与检验方法
假设检验的误差（增大样本，减少误差）
• 运筹学软件
( 1）Excel 2000 (Optimization option); ( 2 ) Lindo or Lingo package; ( 3 ) Cplex; ( 4 ) CUTE, LANCLOT for research; ( 5 ) ERP; ( 6 ) 教学软件； ( 7) 其他。
•观察值x
•
正态分布
•
f(x)=
•1
•δ· 2πe-(x-
•1
µ)2/2δ2=
e-
•δ· 2π
•Z2 •2
其中x-变量值，µ-均值，δ-标准差，π=3.14159 e=2.7183
•X-µ Z= •δ = 商开均值的标准差个数
P(x1< x < x2)=
•1-P(x <x1)-P(x>x2), x1≤µ •P(x>x1)-P(x>x2), x1>µ
有许多应用TQM后获得成功的实例。例如，在广岛的日本钢铁厂(Japan Steel Works)，实施TQM后，在人员数量减少20%的 情况下，产量增长50%，同时，残次品费用由占销售额的1.57%下降到0.4%。美国福特公司实施TQM后，减少了保修期内实际修 理次数45%，根据用户调查，故障减少了50%。惠普公司实施TQM后，劳动生产率提高了40%，同时，在集成电路环节减少质量差 错89%，在焊接环节减少质量差错98%，在最后组装环节减少质量差错93%。
•
统计抽样与检验方法
假设检验的误差（增大样本，减少误差）
• 运筹学软件
( 1）Excel 2000 (Optimization option); ( 2 ) Lindo or Lingo package; ( 3 ) Cplex; ( 4 ) CUTE, LANCLOT for research; ( 5 ) ERP; ( 6 ) 教学软件； ( 7) 其他。
•观察值x
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正态分布
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f(x)=
•1
•δ· 2πe-(x-
•1
µ)2/2δ2=
e-
•δ· 2π
•Z2 •2
其中x-变量值，µ-均值，δ-标准差，π=3.14159 e=2.7183
•X-µ Z= •δ = 商开均值的标准差个数
P(x1< x < x2)=
•1-P(x <x1)-P(x>x2), x1≤µ •P(x>x1)-P(x>x2), x1>µ
有许多应用TQM后获得成功的实例。例如，在广岛的日本钢铁厂(Japan Steel Works)，实施TQM后，在人员数量减少20%的 情况下，产量增长50%，同时，残次品费用由占销售额的1.57%下降到0.4%。美国福特公司实施TQM后，减少了保修期内实际修 理次数45%，根据用户调查，故障减少了50%。惠普公司实施TQM后，劳动生产率提高了40%，同时，在集成电路环节减少质量差 错89%，在焊接环节减少质量差错98%，在最后组装环节减少质量差错93%。
管理学第二章决策与计划
（三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性；2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力；3、个人价值观；4、决策群体的关系融洽程度。
（7） 决策的基本方法。（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）（P94）
定义决策方法：集体决策法、有关活动方向的决策方法
（2） 决策的依据：（P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高，但对组织而言可能是不经济的，而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果。
（3） 决策理论：（P86）
一、古典决策理论。基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容:
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。
（二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念。（按决策的重要性程度划分）
战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、仿真的确定。
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）（根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准）战略性计划：是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
管理学第二章决策
B A
A1 A2 A3 A4 收益
B1
B2
B3 乐观 悲观 后悔 折衷 X Y 值 αX+ βY
13 14 11 14 11 17
9 15 18 18 9 15
24 21 15 24 15 13
18 14 28 28 14 7
28 15
A4
A3
后悔值：
24-B1 21-B2 28-B3 最大 后悔 值
1. 注重容易回忆起的事物(Easy recall) 2. 注重容易寻找的事物(Easy search) 3. 忽视过去的概率(Insensitivity to prior probability) 4. 忽视样本单位数(Insensitivity to sample size) 5. 误解概率(Misconceptions of chance) 6. 调整不够(Insufficient adjustment) 7. 过于自信(over-confidence) 8. 对决策的确认(The confirmation trap) 9. 事后聪明(Hindsight)
某公司决定扩大某产品的生产，方案有二：一是新建车
间，需投资90万元；二是改造老车间，需投资35万元。使用 期均为8年。两方案在各种自然状态下每年销售利润（或亏 损）以及各种自然状态的概率如下表：
单位：万元
方案
自然状态 概率 新建车间年利润 改造车间年利润
销路好
0.7
90
40
销路差
0.3
－40
30
新建
影响决策的因素
环境（推动和制约决策） 决策者的素质和作风 组织文化（团结和谐平等、涣散压抑等 级森严；保守怀旧维持、开拓创新） 过去的决策（利于连贯性/稳定，不利用 创新） 时间的紧迫性（时间敏感决策—迅速、 知识敏感决策—质量）
管理学原理第二章 决策与决策方法
波斯顿矩阵是美国波斯顿咨询公司（BCG）在1960年提出的一种投资 组合分析方法。该矩阵是用两次衡量标准构成的矩阵，它把需 求数量 的增长率作为战略经营领域的预期衡量标准，把企业的相对市场占有 率作为竞争地位的衡量标准。在预测未来的增长率和相对的市场 占有 率被计算出的情况下，都能在这一矩阵中标出本企业产品相应的位置。
在计算机上产生的随机表
5 90 47 50 97 15 94 91 60 23 88 54 27 71 50 50 5 68 84 42 38 3 23 32 53 43 38 55 3 48 52 34 65 75 24 67 74 93 6 40 52 30 84 9 88 3 13 46 34 49 20 60 23 41 46 59 5 96 75 41 40 97 35 44 58 80 85 26 5 78 9 32 71 3 98 8 1 85 64 33 17 95 100 50 92 85 88 67 4 78 65 22 93 99 82 18 21 57 59 68 57 85 85 100 39 56 30 45 53 67 10 50 25 38 51 31 99 33 14 74 23 11 75 53 1 44 76 80 43 8 99 53 8 3 43 23 51 9 89 47 17 78 43 85 43 74 96 2 46 26 19 7 41 31 40 29 65 40 81 92 31 17 59 33 29 3 76 54 17 76 73 53 33 78 94 73 38 41 12 52 43 68 87 15 26 10 81 8 89 47 47 66 96 13 50 2 21 36 89 44 51 86 43 81 4 57 81 36 51 4 71 5 51 53 18 71 43 22 15 29 43 24 18 57 22
第二章 确定型决策和不确定型决策
相对收益值最大的方案为优选方案。
22
2.2.2 不确定型决策方法
例子
某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所 示。试用折中准则选择最优产品方案。
假设乐观系数最大值系数α＝0.6
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
(1)悲观主义（max min）决策准则: S1 Max(0,-10,-20, -30, -40)=0
Ej
事
件
min
Si
0 10 20 30 40
策0 0 0 0 0
0
0
10 -10 50 50 50 50 -10
20 -20 40 100 100 100 -20
略 30 -30 30 90 150 150 -30
找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。
也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏 好者进行投资决策的选择依据。
18
2.2.2 不确定型决策方法
例子 某企业有三种新产品待选，估计 销路和损益情况如下表所示。试 选择最优产品方案。
乐观准则： （大中取大）
遗憾准则
折衷准则
甲产品
laplace准则
方案 乙产品
* * * *
丙产品
*
乙！！！
26
某厂是按批生产某产品，并按批销售，每件产品的成本是30元，批发价格是 每件35元，若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1元，工厂每投产一批 是10件，最大月生产能力是40件，决策者可选择的生产方案为0、10、20、30、 40五种。这个问题用矩阵来描述，决策者可选择的行动方案有五种。这是他的策 略集合，记作{Si}，i=1,2…，5，经分析他可断定，将发生五种销售情况：即销 量为0、10、20、30、40，但不知他们发生的概率，这就是事件集合，记作 {Ej},j=1,2,…,5。每个“策略—事件”对都可以计算出相应的收益值或损失值， 如当选择月产量为20件时，而销出量为10件，这时收益额为：10×(35-30)-1× （20-10）=40(元)，这样，可以一一计算出“策略—事件”对应的收益值或损失 值，将这些数据汇总在下矩阵中
22
2.2.2 不确定型决策方法
例子
某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所 示。试用折中准则选择最优产品方案。
假设乐观系数最大值系数α＝0.6
损 益 表（万元）
状态 销路好 销路一般 销路差
甲产品 40 20 -10
乙产品 90 40 -50
丙产品 30 20 -4
(1)悲观主义（max min）决策准则: S1 Max(0,-10,-20, -30, -40)=0
Ej
事
件
min
Si
0 10 20 30 40
策0 0 0 0 0
0
0
10 -10 50 50 50 50 -10
20 -20 40 100 100 100 -20
略 30 -30 30 90 150 150 -30
找出每个方案在各种状态下的最大损益值， 取其中最大者所对应的方案即为合理方案。
也称为逆瓦尔特标准，最大最大法则。是风险偏 好者进行投资决策的选择依据。
18
2.2.2 不确定型决策方法
例子 某企业有三种新产品待选，估计 销路和损益情况如下表所示。试 选择最优产品方案。
乐观准则： （大中取大）
遗憾准则
折衷准则
甲产品
laplace准则
方案 乙产品
* * * *
丙产品
*
乙！！！
26
某厂是按批生产某产品，并按批销售，每件产品的成本是30元，批发价格是 每件35元，若每月生产的产品当月销售不完，则每件损失1元，工厂每投产一批 是10件，最大月生产能力是40件，决策者可选择的生产方案为0、10、20、30、 40五种。这个问题用矩阵来描述，决策者可选择的行动方案有五种。这是他的策 略集合，记作{Si}，i=1,2…，5，经分析他可断定，将发生五种销售情况：即销 量为0、10、20、30、40，但不知他们发生的概率，这就是事件集合，记作 {Ej},j=1,2,…,5。每个“策略—事件”对都可以计算出相应的收益值或损失值， 如当选择月产量为20件时，而销出量为10件，这时收益额为：10×(35-30)-1× （20-10）=40(元)，这样，可以一一计算出“策略—事件”对应的收益值或损失 值，将这些数据汇总在下矩阵中
第2章随机性决策
第2章随机性决策
2021年8月31日星期二
第二章 随机性决策
学习目的
▪ 理解随机性决策的基本概念，能够判别什么是 随机性决策；能够区分主观概率决策、贝叶斯 决策和效用概率决策；能够运用随机性决策方 法处理实际决策问题；
▪ 掌握主观概率决策的基本方法与应用； ▪ 掌握贝叶斯决策的基本方法与应用； ▪ 掌握效用概率决策的基本方法与应用。
2.1 随机性决策的概念
2.1.2 随机性决策问题的特点 ▪ (1)决策目标的明确性，即利润最大化或损失最小化。如
例2-1-1中，零售商的目标是利润最大化。在现实经济问 题决策中，对方案评价有两个标准，货币值或效用值。货 币值反映的是客观标准，比如盈利1000元，这对谁都是 一样的。效用值反映的是主观标准。1000元对一个穷人 和一个百万富翁效用大小是不同的。 ▪ (2)存在多个可供决策者选择的行动方案。如例2-1-3，决 策者可选择的方案是自行开采，有条件出租或者无条件出 租。 ▪ (3)自然状态的风险性，也称不确定性，随机性。自然状 态又叫不可控事态，是客观存在的事实。如例2-1-1中， 自然状态有三种，进的报纸脱销，正好卖完，有剩余。再 如例2-1-3中，自然状态是年产油50万桶，年产油20万桶 ，年产油5万桶和无油。未来会出现那种状态是决策者无 法控制的。但每种自然状态出现的概率是已知的。
，报纸就会过期而无法继续出售，使得该零售商遭受损失；若进的报 纸当天脱销，零售商就会损失掉一些利润。零售商根据以往的统计经 验知道每天报纸的需求量是以下四种结果之一，即售出100份，120份 ，140份，160份。并且知道各个需求量出现的概率。该零售商面临的 问题就是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-2 某企业要根据订单生产一批货物，该企业可以使用原来的旧 设备来生产，但产量较小，需加班生产来完成任务，同时企业要支付 加班费；或者该企业也可以引进高效率的新型设备来生产，不需要加 班即可完成任务，但是要购买新设备。未来市场的需求量并不能确定 ，未来市场情况的结果可能为增长性很好，增长性一般，增长性很差 。如果未来市场可预见（即市场各种情况出现的概率已知），那么该 企业面临的问题即是否购买新设备，是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-3 某石油公司开采石油，在一块地上钻井，可能得到四种结果 ，年产油50万桶，年产油20万桶，年产油5万桶，无油。决策者有三 种方案选择，自行开采，有条件出租和无条件出租（无条件出租是指 无论产油量为多少，只是收取固定的租金）。虽然决策者对钻井后的 结果无法得知，但是对钻井后的各种结果的概率是知道的，那么这也 是随机性决策问题。
2021年8月31日星期二
第二章 随机性决策
学习目的
▪ 理解随机性决策的基本概念，能够判别什么是 随机性决策；能够区分主观概率决策、贝叶斯 决策和效用概率决策；能够运用随机性决策方 法处理实际决策问题；
▪ 掌握主观概率决策的基本方法与应用； ▪ 掌握贝叶斯决策的基本方法与应用； ▪ 掌握效用概率决策的基本方法与应用。
2.1 随机性决策的概念
2.1.2 随机性决策问题的特点 ▪ (1)决策目标的明确性，即利润最大化或损失最小化。如
例2-1-1中，零售商的目标是利润最大化。在现实经济问 题决策中，对方案评价有两个标准，货币值或效用值。货 币值反映的是客观标准，比如盈利1000元，这对谁都是 一样的。效用值反映的是主观标准。1000元对一个穷人 和一个百万富翁效用大小是不同的。 ▪ (2)存在多个可供决策者选择的行动方案。如例2-1-3，决 策者可选择的方案是自行开采，有条件出租或者无条件出 租。 ▪ (3)自然状态的风险性，也称不确定性，随机性。自然状 态又叫不可控事态，是客观存在的事实。如例2-1-1中， 自然状态有三种，进的报纸脱销，正好卖完，有剩余。再 如例2-1-3中，自然状态是年产油50万桶，年产油20万桶 ，年产油5万桶和无油。未来会出现那种状态是决策者无 法控制的。但每种自然状态出现的概率是已知的。
，报纸就会过期而无法继续出售，使得该零售商遭受损失；若进的报 纸当天脱销，零售商就会损失掉一些利润。零售商根据以往的统计经 验知道每天报纸的需求量是以下四种结果之一，即售出100份，120份 ，140份，160份。并且知道各个需求量出现的概率。该零售商面临的 问题就是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-2 某企业要根据订单生产一批货物，该企业可以使用原来的旧 设备来生产，但产量较小，需加班生产来完成任务，同时企业要支付 加班费；或者该企业也可以引进高效率的新型设备来生产，不需要加 班即可完成任务，但是要购买新设备。未来市场的需求量并不能确定 ，未来市场情况的结果可能为增长性很好，增长性一般，增长性很差 。如果未来市场可预见（即市场各种情况出现的概率已知），那么该 企业面临的问题即是否购买新设备，是随机性决策问题。 ▪ 例2-1-3 某石油公司开采石油，在一块地上钻井，可能得到四种结果 ，年产油50万桶，年产油20万桶，年产油5万桶，无油。决策者有三 种方案选择，自行开采，有条件出租和无条件出租（无条件出租是指 无论产油量为多少，只是收取固定的租金）。虽然决策者对钻井后的 结果无法得知，但是对钻井后的各种结果的概率是知道的，那么这也 是随机性决策问题。
中南财经政法大学-管理学通论-第2章-决策
电池寿命
3 7 5 7 8 3 7 10
携带时的重量
10 7 7 7 7 6 8 4
质量保修
8 8 10 8 8 10 6 8
图像显示质量
5 7 10 7 7 8 7 10
27
第三节 决策过程
对所有备选方案的评估
内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量 总分
HP ProBook
HP Pavilion
HP ProBook
Toshiba Satellite
Sony VAIO
Sony NW
Lenovo IdeaPad √Dell Inspiron
Apple Macbook
HP Pavilion
Dell Inspiron
25
第三节 决策过程
重要的决策标准
内存和存储量 电池寿命 携带时的重量 质量保修 图像显示质量
3、决策者
8
四、决策的类型
按例行性分类
1、程序化决策
定型化决策，指涉及经常重复发生的例行性事物，能按一定 的制度、方法和标准予以处理的决策。 企业签订销售合同、接受订货、购买原材料、选择运输路线 等 政府公务员的离退休、国家机关法定节假日的值班等。
2、非程序化决策
非定型化决策，指与某些新出现的、其结构尚未被认识的一 次性、突发性事件有关，无常规可循而必须按非程式化方法 进行处理的决策。 依赖于决策者的专业技术经验、直觉、智慧和创造性，同时 需辅之采用定量决策方法开展测试、模拟和敏感性分析。9
第二步，明确目标。
目标的概念、内容 注意的问题 目标的时间要求 明确各分目标的关系 决策目标的约束条件 决策目标尽量用数量表示
19
第三节 决策过程
第二章决策理论学派
Decision Theory School决策理论学派一、西蒙及他的管理理论探寻：1、人物介绍赫伯特·西蒙，西方管理决策学派的创始人之一。
2、成就3、贡献决策理论学派是从巴纳德创始的社会系统学派发展和分化出来的，对管理决策问题特别重视并有独到的研究。
以西蒙和斯坦福大学的詹姆士·马奇等人为代表的决策理论学派发展了巴纳德提出的管理和决策思想，吸收了行为科学、系统理论、运筹学和计算机科学等学科的内容，创立了决策理论这一门边缘学科，对管理学产生了相当大的影响。
决策理论学派详细地分析了决策在管理中的作用和决策过程的四个阶段，计划和审查对决策的影响，并特别强调信息联系在决策过程中的作用。
与巴纳德不同，他们更重视非正式渠道的信息联系，认为非正式渠道应在信息联系中起主要作用。
决策的准则问题被认为是决策理论学派的重要贡献之一。
西蒙等人提出以"令人满意的"准则代替"最优化"准则作为决策的准则，受到许多人的赞赏，认为是较为实际可行的。
程序化决策和非程序化决策的决策技术以及决策中的思维过程，也是决策理论学派有特色的贡献之一。
西蒙等人把社会系统理论同心理学、行为科学、系统理论、运筹学、计算机科学等结合起来考察人们在决策中的思维过程，分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，提出了"目标一手段分析法"等决策技术，对决策和组织机构、集权和分权，以及决策者应具备的品质等问题进行了探讨。
这一系列分析，被人认为对经理人员的决策的确有所帮助，并为今后对人工智能等问题的深入研究提供了基础，西蒙因此获得1978年的诺贝尔经济学奖。
根据管理过程中决策的重要地位，西蒙等人指出，组织是由决策者的个人所组成的系统，决策贯彻于管理的全过程，管理就是决策。
二、理性决策模型：1、管理就是决策西蒙认为，决策贯穿管理的全过程，决策程序就是全部的管理过程，组织则是由作为决策者的个人所组成的系统。
决策与计划概论
第二章 决策与计划
美国队——最佳游戏奖和最佳节约奖 中国队——最快速度奖 日本队——最佳忍耐奖
第二章 决策与计划
[讨论题] 1．评价一下整个比赛情况，你有什么体会和感
想？ 2．你有类似的经历吗？谁有过与这种类似的经
历？感觉如何？
第二章 决策与计划
选择
有三个人要被关进监狱3年，监狱长允许他们每人提一个 要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最浪漫，要一 个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
中国队：男队员把绳索系好后，迅速在河里站 成一排给女队员搭成人桥，女队员稳稳抓 住绳索，从男队员的肩膀上顺利走到了河 对岸。
美国队：小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把 树砍倒了，美国的姑娘轻松自如地从独木 桥上过了河。
第二章 决策与计划
中国队——第一名，并获得最佳创新奖 日本队——女队员获得忧患奖 美国队——消耗自然资源奖
策 。 （对活动方向、内容或方式重新调整，环境条件变化）
第二章 决策与计划
四、决策理论
1．古典决策理论（20世纪50年代以前） （1）信息情报：决策者必须全面掌握有关决策
环境的信息情报； （2）备选方案：决策者要充分了解有关备选方
案的情况； （3）层级结构：决策者应建立一个合理的层级
结构，以确保命令的有效执行； （4）最大的经济利益：决策者进行决策的目的
决策——选择、决定行动目标和行动方案的活动。
第二章 决策与计划
二、计划与决策的关系
决策与计划既相互区别、又相互联系。 （一）相互区别：需要解决的问题不同 决策——对组织活动方向、内容以及方式的选
择。 计划——对组织内部不同部门和不同成员在一
定时期内的行动任务的具体安排。
美国队——最佳游戏奖和最佳节约奖 中国队——最快速度奖 日本队——最佳忍耐奖
第二章 决策与计划
[讨论题] 1．评价一下整个比赛情况，你有什么体会和感
想？ 2．你有类似的经历吗？谁有过与这种类似的经
历？感觉如何？
第二章 决策与计划
选择
有三个人要被关进监狱3年，监狱长允许他们每人提一个 要求。美国人爱抽雪茄，要了3箱雪茄。法国人最浪漫，要一 个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
中国队：男队员把绳索系好后，迅速在河里站 成一排给女队员搭成人桥，女队员稳稳抓 住绳索，从男队员的肩膀上顺利走到了河 对岸。
美国队：小伙子手下锋利的斧头和锯很快就把 树砍倒了，美国的姑娘轻松自如地从独木 桥上过了河。
第二章 决策与计划
中国队——第一名，并获得最佳创新奖 日本队——女队员获得忧患奖 美国队——消耗自然资源奖
策 。 （对活动方向、内容或方式重新调整，环境条件变化）
第二章 决策与计划
四、决策理论
1．古典决策理论（20世纪50年代以前） （1）信息情报：决策者必须全面掌握有关决策
环境的信息情报； （2）备选方案：决策者要充分了解有关备选方
案的情况； （3）层级结构：决策者应建立一个合理的层级
结构，以确保命令的有效执行； （4）最大的经济利益：决策者进行决策的目的
决策——选择、决定行动目标和行动方案的活动。
第二章 决策与计划
二、计划与决策的关系
决策与计划既相互区别、又相互联系。 （一）相互区别：需要解决的问题不同 决策——对组织活动方向、内容以及方式的选
择。 计划——对组织内部不同部门和不同成员在一
定时期内的行动任务的具体安排。
第2章决策
假设你是一个部门的经理，你手下有三个人，分别是 小沈阳、刘德华、成龙，他们的性格和工作表现如下： 小沈阳：缺勤率高、重视家庭，典型的嬉皮士人物， 完成份内工作，不会卖力完成额外工作。 刘德华：在公司人缘好、遵守规则、忠诚，但缺乏自 信与创造力，不能独立完成任务。 成龙：拜金主义者，一切以金钱为中心，工作很努力， 能力也很强，自信十足。 请运用头脑风暴法谈谈你该怎样管理好这三名员工， 使本部门得到更好的运转。
33
课堂练习
某企业产品的销售价格为10万元/台，单 位变动成本为6万元，固定成本为400万 元，求： (1)临界产量为多少？ (2) 若计划完成200台能否盈利？盈利额 为多大？
34
解答
(1)直接利用盈亏平衡点公式：
当Z＝0时，则有：S= PX＝F＋VX
X0=F/(P-V)=400/(10-6)=100(台)
19
（2） 行为决策理论
理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）
28
•固定成本
固定成本，是指在业务量变化时，一 定期间内的成本总额不受业务量变化影 响的成本。如固定资产折旧、管理人员 工资等。 必须指出，单位变动成本和固定成 本总额的稳定性是相对的，都是指在 一定的产销量和一定期间范围而言的。
29
第二章：决策分析的基本概念
决策分析简史
• 1961年，H. Raiffa 和R. O. Schlaifer发表了《应用统计 决策理论》的著作。 • 1966年，R. A. Howard在第四届国际运筹学会议上发表 《决策分析：应用决策理论》一文，首次提出了“决 策分析”这一名词，用它来反映决策理论的应用。 • 60年代后，决策研究的范围继续扩大，包括：序惯决 策（包括马尔科夫决策）、多目标决策、群决策、模 糊决策等。 • 70年代开始的行为决策理论：美国心理学家W. Edwards和经济学家M. Allais是该领域的先驱者。
决策分析的作用
• 管理科学的重要组成部分
学科: 管理 G 管理理论01 决策01 决策论的许多重要著作的作者是经济或管理科学方面 教授 , 如Simon、Buchanan Arrow, Sage, Keeny, 其中前 三个是诺贝尔经济学奖得主。 图书目录的编排：决策 ( 尤其多目标 ) 属管理科学类，中、 美均如此 Management Science中有大量决策方面的文 章、专集
决策分析的作用
• 是社会科学与自然科学的交叉，典型的软科学
自然科学研究客观世界，事实元素，定量为主； 社会科学研究人际关系，价值元素，定性为主。 软科学用定量方法研究价值元素，即社会科学的定量化研究。 各类研究人员的研究内容各有侧重： 哲学家Philosopher：人如何决定什么是有价值的 行政管理人员Administrator：人们如何使一个组织为其目标服务 经济学家Economics：人如何在不同方案中决择使之自己尽量满足 心理学家Psychologist ：何为满足? 人如何动脑筋解决问题 数学家 Mathematician：提供各种数学模型帮助解决这些问题 至于决策的程序化、民主化则是政治问题
【学考集市】罗宾斯《管理学》(第13版)课后习题详解 第2章 决策
第2章决策一、思考题1.为什么决策经常被描述为管理者工作的本质?答∶决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。
一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。
（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。
而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。
至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。
因此，决策贯穿于整个管理过程。
在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。
（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。
决策是一切管理者都要承担的基本任务。
公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。
（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。
因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。
第2章 决策支持系统的基本概念ppt课件
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26
控制机构
表达、操作和记忆辅助的目的是支持各种决策和不同的决策过程， 也就是对DSS的开发研制具有通用的指导作用。DSS的控制机构 用于引导决策者使用表达、操作和记忆辅助，以便根据他们个人 的风格、技能和知识综合进行决策。因此，它的功能主是指导决 策者如何使用DSS，同时也让决策者能够获得新的风格、技能和 知识以便有效地使用DSS。综上所述，控制机构往往成为DSS和 决策者配合成功的关键。.
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19
传统的计算机信息系统开发的4个主要步骤： 分析、设计、构造和 实现。 在开发DSS时，被合并为一体，这就是累接设计或循环反馈。 累接设计能够在使用中根据用户的反映进行评价、修改和扩充， 经过几轮循环后得到一个相对稳定的系统。
累接过程是在DSS生成器和专用DSS之间的反复循环。
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★系统接口。它指决策支持系统本身与其他软件系统。
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16
DSS生成器(DSSG)是由相关的一组软件和硬件组成的模块， 其目的是提供迅速而方便地开发SDSS的能力。DSS生成器 只能用DSS工具来开发。 当涉及对话、模型和数据库等部件时，DSS生成器可看作 是操作数据和生成数据的解释程序，而DSS工具既用于生 成或修改解释程序，也用于生成或修改数据本身.
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30
• 2. 桥式结构(bridge architecture)
• 为了减少由网络结构所要求的部件接口数目，同时又保持能够方便地 集成新部件的性能，提出桥式结构的概念。这种结构使用了统一的接 口单元，它包括对话、局部模型和数据库等单元；同时把共享建模单 元和共享的数据库单元两者之间联系在一起。局部单元不可以共享， 它只为单个用户服务。
第二章贝叶斯决策理论
1
第二章 贝叶斯决策理论
2.2 几种 常用旳决策规则
• 基于最小错误率旳贝叶斯决策 • 基于最小风险旳贝叶斯决策 • 分类器设计
2
2.2.1 基于最小错误率旳贝叶斯决策
在模式分类问题中，基于尽量降低分类旳错 误旳要求，利用概率论中旳贝叶斯公式，可得出 使错误率为最小旳分类规则，称之为基于最小错 误率旳贝叶斯决策。
11 0,
12 6
21 1,
22 0
根据例2.1旳计算成果可知后验概率为
P(1 | x) 0.818,
P(2 | x) 0.182
再按式（2-15）计算出条件风险 2 R(1 | x) 1 j P( j | x) 12P(2 | x) 1.092 j 1
R(2 | x) 21P(1 | x) 0.818 由于R(1 | x) R(2 | x)
c
c
R(i | x) (i , j )P( j | x) P( j | x)
(2 19)
j 1
j 1
ji
c
P( j
j 1
| x)
表达对x采用决策 i旳条件错误概率。
ji
26
• 所以在0-1损失函数时，使
R( k
|
x)
min
i 1,,c
R(i
|
x)
旳最小风险贝叶斯决策就等价于
c
c
j1
P( j
(i ,
j
)
10,,ii
j, j,
i, j 1,2,, c
(2 18)
25
• 式中假定对于c类只有c个决策，即不考虑“拒绝”旳
情况。式（2-18）中(i , j ) 是对于正确决策（即i=j）
第二章 贝叶斯决策理论
2.2 几种 常用旳决策规则
• 基于最小错误率旳贝叶斯决策 • 基于最小风险旳贝叶斯决策 • 分类器设计
2
2.2.1 基于最小错误率旳贝叶斯决策
在模式分类问题中，基于尽量降低分类旳错 误旳要求，利用概率论中旳贝叶斯公式，可得出 使错误率为最小旳分类规则，称之为基于最小错 误率旳贝叶斯决策。
11 0,
12 6
21 1,
22 0
根据例2.1旳计算成果可知后验概率为
P(1 | x) 0.818,
P(2 | x) 0.182
再按式（2-15）计算出条件风险 2 R(1 | x) 1 j P( j | x) 12P(2 | x) 1.092 j 1
R(2 | x) 21P(1 | x) 0.818 由于R(1 | x) R(2 | x)
c
c
R(i | x) (i , j )P( j | x) P( j | x)
(2 19)
j 1
j 1
ji
c
P( j
j 1
| x)
表达对x采用决策 i旳条件错误概率。
ji
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• 所以在0-1损失函数时，使
R( k
|
x)
min
i 1,,c
R(i
|
x)
旳最小风险贝叶斯决策就等价于
c
c
j1
P( j
(i ,
j
)
10,,ii
j, j,
i, j 1,2,, c
(2 18)
25
• 式中假定对于c类只有c个决策，即不考虑“拒绝”旳
情况。式（2-18）中(i , j ) 是对于正确决策（即i=j）
现代企业管理 第二章 决策与计划
决策的特点
5．过程性 决策是一个过程，而非瞬间行动 这一系列的决策本身就是一个过程，从活动目标的确 定，到活动方案的拟定、评价和选择，这本身就是一 个包含了许多工作、由众多人员参与的过程。 6．动态性 决策的动态性与过程性相联系：决策不仅是一个过程， 而且是一个不断循环的过程
决策过程
决策过程
5．执行方案 执行过程应做好以下工作： 制定相应的具体措施，保证方案的正确执行； 确保有关决策方案的各项内容为所有的人充分接受和 彻底了解； 运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一 个执行单位和个人 建立重要工作报告制度，以便随时了解方案进展情况、 及时调整行动。Βιβλιοθήκη 决策过程
6．检查处理 决策者应依据反馈来的信息，及时跟踪决策实施情况， 应采取积极措施纠正与既定目标的偏离，以保证既定目 标的实现，对客观条件发生重大变化、原决策目标确实 无法实现的，则要重新寻找问题，确定新的目标，重新 制定可行的决策方案并进行评估和选择。 决策者需要做大量的调查、研究和预测分析工作，然后 确定目标，找出可行方案，并进行评价、权衡和选择， 最后再付诸行动。这些步骤结合起来组成了一个完整的 决策过程，在这个过程中，每一阶段都相互影响着，并 时常产生一些大大小小的反馈。
决策的类型
与初始决策相比，追踪决策具有如下特征： （1）回溯分析。回溯分析，就是对初始决策的形成 机制与环境进行客观分析，列出须改变决策的原 因，以便有针对性地采取调整措施 追踪决策是一个扬弃的过程，是挖掘初始决策中 的合理因素，以其作为调整或改变的基础，而不 应“倒洗澡水连婴儿一起倒掉”。 （2）非零起点 追踪决策所面临的条件与对象，已经不是处于初 始状态，而是初始决策已经实施，因而受到了某 种程度的改造、干扰与影响
相关主题
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第二章决策
六、选择实施战略
方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案 选定以后，管理者就要制订实施方案的具体措施和步骤。
– 制订相应的具体措施，保证方案的正确实施； – 确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻
底了解； – 应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行
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第二章决策
程序性决策与非程序性决策对比
程序性决策
非程序性决策
问题类型 频繁、重复、常规、对因 果关系极其确定的 步骤 依赖政策、规则和确定的步骤 例子 企业：定期记录存货
大学：对好学术地位的必要成 绩评分
保健：接受病人的步骤 政府：公务员晋升体系
新的、非结构化的、在因果关系上 不确定的 需要创造性、对模糊的容忍以及有 创意的解决问题 企业：在新产品和市场进行多角化 大学：建设新教室实施 保健：购买实验设备 政府：政府机构重组
l 业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效 率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织 产生局部影响。
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第二章决策
三、集体决策与个体决策
l 集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是 指单个人作出的决策。
l 相对于个人决策，集体决策有一些优点：
– 能更大范围地汇总信息； – 能拟订更多的备选方案； – 能得到更多的认同； – 能更好地沟通；
l 短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手 段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备 以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。
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第二章决策
二、战略决策、战术决策与业务决策
l 战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确 定，具有长期性和方向性的决策。
l 战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于 战略决策执行过程中的具体决策。
– 能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费 较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）以及责任 不明等。
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第二章决策
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第二章决策
四、初始决策与追踪决策
l 初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从 而环境未受到影响的情况下进行的。
l 随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况 下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非 零起点决策。
l 在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis ， Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为 “管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
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第二章决策
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。对决策者 来说，要想使决策达到最优，必须具备下列条件：
l 不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不 确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态， 即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
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第二章决策
第三节 决策理论
古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论
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第二章决策
一、古典决策理论
l 古典决策理论又称规范决策理论，是基于“经济人”假 设提出来的，主要盛行于20世纪50年代以前。古典决策 理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策 的目的在于为组织获取最大的经济利益。
– 容易获得与决策有关的全部信息； – 真实了解全部信息的价值所在，并据此制订所有可能的方案； – 准确预期到每个方案在未来的执行结果。
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第二章决策
在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说，
– 组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产 生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信 息；
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第二章决策
1、经营单位组合矩阵法
类型
市场 占有率
业务 增长率
对策选择
利润率
需要 投资
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第二章决策
六、确定型决策、风险型决策与不确定型决策
l 确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。 在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生， 每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取 决于对各个方案结果的直接比较。
l 风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态 不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但 能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概 率。
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第二章决策
四、评估备选方案
决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰 当性，即确定最优的方案。
– 管理者起码要具备评价每种方案的价值或相对优势/劣势的能力； – 在评估过程中，要使用预定的决策标准（如所想要的质量）以及
每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险； – 最后对各种方案进行排序。
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第二章决策
五、做出决定
在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但作 出决定仅是决策过程中的一个步骤。尽管选择一个方案 看起来很简单——只需要考虑全部可行方案并从中挑选 一个能最好解决问题的方案，但实际上，作出选择是很 困难的。由于最好的决定通常建立在仔细判断的基础上， 所以管理者要想作出一个好的决定，必须仔细考察全部 事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好方 案。
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第二章决策
行为决策理论的主要内容
l 人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理 性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策 环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
l 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影 响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往 多于逻辑分析方法的运用。所谓知觉上的偏差，是指 由于认知能力的有限，决策者仅把问题的部分信息当 做认知对象。
l 决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻 求最佳方案。导致这一现象的原因有多种：决策者不 注意发挥自己和别人继续进行研究的积极性，只满足 于在现有的可行方案中进行选择；决策者本身缺乏有 关能力，在有些情况下，决策者出于个人某些因素的 考虑而做出自己的选择；评估所有的方案并选择其中 的最佳方案，需要花费大量的时间和金钱，这可能得 不偿失。
l 古典决策理论的主要内容是：
– 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报；
– 决策者要充分了解有关备选方案的情况；
– 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系；
– 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济 利益。
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第二章决策
二、行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。对古典决 策理论的“经济人”假设发难的第一人是赫伯特·A·西蒙， 他在《管理行为》一书中指出，理性的和经济的标准都 无法确切说明管理的决策过程，进而提出“有限理性” 标准和“满意度”原则。其他学者对决策者行为作了进 一步的研究，他们在研究中也发现，影响决策者进行决 策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现，如态度、 情感、经验和动机等。
识别机会或诊断问题 识别目标 拟订备选方案 评估备选方案 作出决定 选择实施战略 监督与评估
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第二章决策
一、识别机会或诊断问题
决策者必须知道哪里需要行动，从而决策过程的第 一步是识别机会或诊断问题。
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第二章决策
二、识别目标
目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的 数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面都最 终指导决策者选择合适的行动路线。
第二章决策
2、名义小组法
l特点 l实施方法
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第二章决策
3、德尔菲法
l产生 l特点 l决策人员来源 l决策人员数量 l实施方法
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第二章决策
二、有关活动方向的决策方法
l经营单位组合矩阵法 l政策指导矩阵法
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第二章决策
1、经营单位组合矩阵法
l方法的提出 l指导思想 l具体做法（步骤）
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第二章决策
三、当代决策理论
l 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过 程，决策程序就是整个管理过程。
l 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代 化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和 电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。
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第二章决策
第四节 决策的过程
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第二章决策
第二节 决策的类型
长期决策与短期决策 战略决策、战术决策与业务决策 集体决策与个体决策 初始决策与追踪决策 程序化决策与非程序化决策 确定型决策、风险型决策与不确定型决策
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第二章决策
一、长期决策与短期决策
l 长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局 性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选 择、人力资源的开发和组织规模的确定等。
– 用货币单位来衡量利润或成本目标 – 用时间单位来衡量长短期目标 – 无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。
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第二章决策
三、拟定备选方案
一旦机会或问题被正确地识别出来，管理者就要提 出达到目标和解决问题的各种方案。
– 拟定尽可能多的备选方案； – 要集思广益，使拟定的备选方案尽可能好； – 具体方法可用头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等。
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第二章决策
第一节 决策的定义、原则与依据
决策的定义 决策的原则 决策的依据
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第二章决策
一、决策的定义
l 一种简单的定义是，“从两个以上的备选方案中选择一 个的过程就是决策”（杨洪兰，1996）。