研发部门绩效管理培训课件

讨论：（不）允许犯什么类型的错误？
业务流程导向－－绩效导向 & 营造良好的氛围
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研发人员晋升通道与技术任职资格
管理系列
技术系列
技术总监
产品线总监
研发部经理
产品经理
研发主管
……
职能管理
项目经理 产品管理
资深技术专家
高级系统工程师
高级技术专家
中级系统工程师 高级QA
技术专家
初级系统工程师
领域发展
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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研发高层领导述职管理的误区
缺乏应有的严肃性和规范性 “诉苦会”，“故事会” 每个人做得很好，但公司不行 谁来评估述职的结果？如何操作？
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述职管理的原则
以责任结果为导向，关注最终目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以
数据和事实讲话 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未
来绩效的提高
小胜在ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，大胜在德！
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某公司中高层的KPI指标
某公司研发高层的KPI 指标分析
新产品销售额的比重 老产品毛利额的提高 研发人均利润的增加和人均成本的降低 内部能力提升
绩效关联原则
团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队 的整体绩效影响团队成员的绩效
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绩效管理的PDCA循环
制定绩效 计划
Plan
新的绩效计划
个人绩效承 诺（PBC）
例会，周报月报 非正式沟通
持续的绩效 沟通
数据收集、 观察和文档
Do
例会和沟通纪要，报 告及项目文档
自评，民主评议
和双向沟通
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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研发人员的素质要求
技能知识 社会角色、价值观
自我形象 品质 动机
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18种素质的定义
成就导向 主动性 归纳思维 服务精神 培养人才 坚韧性
灵活性
组织意识
影响能力 献身精神
学习能力 关系建立
目标完成 度小于70％； 管理行为 达不到干部 资格行为标 准要求，管 理效果较差
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关键内容回顾
述职管理的误区 述职管理的原则 述职管理的模型 管理任职资格标准和具体操作流程
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目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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本单元学习目标
掌握如何从端到端来设计研发KPI体系 KPI指标设计的方法和实践 KPI指标的量化管理 如何形成公司的KPI指标库
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KPI制定过程中的误区
基于部门来设定KPI KPI指标没有清晰的定义 指标缺乏层次感（分解不到位） 指标经常变化，无法形成KPI指标库 指标缺乏度量，无法形成能力基线
基于开发组织
为实现产品战略而形成的跨部门团队的组织架构
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研发绩效管理的独特性（2-2）
基于技术任职资格的管理体系
产品战略的实现要依靠对人的素质、技能的要求， 并建立与之对应的技术任职资格管理体系
基于产品开发活动的管理
基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理
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研发绩效管理的原则（1-2）
结果导向原则
PBC（个人绩效承诺）的达成情况
阶段性原则
按阶段进行分解，尤其是长周期开发的产品
客观性原则
注意定量和定性结合，以“测”为主，以“评”为 辅，强调以事实和数据说话
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研发绩效管理的原则（2-2）
全方位考核原则
考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分 考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员 工自评、周边部门相关意见调查）
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研发人力资源管理大厦
业务管理
双向沟通
研 发 招 聘
( 选)
研 发 培 训
( 育)
研 发
绩 效 管 理 ( 用)
报 酬
( 留)
研发职位族与任职资格
文化与价值观
远景与战略目标
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研发绩效管理的独特性（1-2）
研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动 为根本依据
基于产品战略
产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标
演绎思维
自信
诚实正直 领导能力
人际理解能力 合作精神
每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分五级）
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举例：结构化面试试题（研发类）
考核要点 求职动机 思维能力 学习能力
主动性 坚韧性
问题
1. 为什么会选择就业而不是继续深造 2. 如果我们录用你，你还会继续准备考研吗？为什么？ 3. 你当初为什么选择这个专业？如果可以重新选择，你自己会选择学习什么专业？为什么
？ 4. 如果同时有几家公司同时录用你，你会从哪些方面进行对比，从而做出最后的决定？
1. 你认为成功的关键是什么？你都具备哪些？ 2. 你怎么看待应届本科生待业率高于专科生这个问题？ 3. 请帮忙估算一下“汶川地震”给中国带来的损失。
1. 请谈一下你最近看的一本非专业类杂志或书，收获是什么？ 2. 什么样的事情或什么样的环境能促进你学习？ 3. 谈谈看你目前想去学习或弥补的知识，你的计划是怎样的？开始实施了吗？ 4. 在校其间你成绩最好的是哪门课？学习方法是什么？
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职 者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况 的基准。
主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA （Key Process Area） ：
任务管理 团队建设 流程执行 资源有效利用 职业素养与工作态度
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1. 请举一个你为推销一个方案/计划所做出努力的案例。 2. 请列举一个你完成的在别人看来根本不可能完成的任务，你是怎么做到的？ 3. 列举一个你为了提高某一课程成绩而付出努力的例子。 4. 请讲讲你在学习/工作中碰到的最大的挑战是说明？你是怎么处理的？对处理结果满意吗？
为什么？
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面的压力，坚持完成某项工作的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
1. 描述一次你坚持计划直到达到预期目标的经历。你的计划是怎样制定的？讲讲具体的实 施过程，实施过程中你得到的最大帮助是什么？你是怎么样获得帮助的？
2. 上司交给你一个很重要又很艰难的工作，你怎么处理？ 3. 请举一个你另辟蹊径，寻找新的方法解决问题的案例。
1. 请举一个曾让你最无助的困境，你是怎么走出扭转这个局面的？ 2. 请列举一个你顶住各方面压力，坚持完成某项任务的例子。 3. 请谈谈你印象最深的一次来自其他人的批评，你当时怎么做的？最后的结果如何？
的？还有联系吗？
1. 如何你去拜访一个客户，对方非常冷淡，你会怎么办？ 2. 之前你接触的最难交往的人是哪类人？最主要的困难是什么？你是如何处理的？
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如何培养研发人员的这些素质
业绩评估－－员工只会作你监控和考核的，不会 作你期望的
关键事件考核－－抓典型，红黑事件 案例的总结和学习－－失败是成功之母 公司知识库的整理－－
综合评定等级
综评 等级 A （杰出） B （良好）
C （正常） D （不足）
定义
达到挑战 目标；
管理行为 符合干部资 格行为标准 要求，管理 效果突出
目标完成度大 于/等于90％； 管理行为符合 干部资格行为 标准要求，管 理效果较好
目标完成度 大于/等于70 ％；
管理行为基 本符合干部资 格行为标准要 求，管理效果 一般
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研发KPI制定的思路
对研发目标及价值观的正确理解是基础
BOM准确率 平均千行代码缺陷数 PM的培养 SE的培养 因研发造成的不可回收的售后维护费用
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研发高层述职的内容
1、不足/成绩 2、市场数据及竞争对手比较 3、KPI完成情况 4、核心竞争力提升的策略与措施 5、客户/内部客户满意度 6、组织学习与成长 7、预算与KPI承诺 8、意见反馈
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管理者任职资格行为标准
研发部门的绩效管理
为什么是研发绩效管理？
逻辑思维能力强
独立贡献者居多
技术导向性明显 流动意向明显
研发人员的特点
工作过程难以衡量
绩效差距巨大
不愿意表达自己的真实想法
研发文化很平等……
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目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
Action
绩效评价
绩效诊断与 辅导
Check
找出差距与不足， 制定改进计划
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他山之石：IBM的绩效管理循环
第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书 （PBC）
主要内容： 承诺取胜：对上级目标的贡献 承诺完成：本职位的年度绩效
目标 承诺合作：对团队或组织的贡
献
第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 评成绩直接影响所辖部 门员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 人未来发展方向
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目录
1.研发人员考 核与激励概述
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
职管理
4.基于价值 链的研发KPI
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
指标设计
5.研发绩效的 目标管理
6.研发团队/个 人的绩效辅导
7.研发绩效的评 价与反馈管理
8.研发绩效 结果的应用 及奖金分配
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研发绩效管理常见的6大问题
太关注产品开发的结果 “评价完全是主管的主观判断，没有任何客观
标准，也没有认真执行” 轮流坐庄，谁也不得罪，新员工总是吃亏 为考核而考核，流于形式 过于复杂，每次都要投入大量的精力，但似乎
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举例：结构化面试试题（营销类）
考核要点 个人展示 求职动机 成就导向 坚韧性
关系建立
人际理解
问题
1. 请用一分钟的时间介绍你自己、学校、城市、家乡…… 2. 请用一分钟展示你最擅长的才艺。
1. 为什么要选择做销售？ 2. 如果公司有除销售外其他岗位提供给你，你会选择吗？ 3. 你认为自己在销售方面具备哪些优势？并举例说明。
PAC
KPI
分 竞争信息 解 技术发展
产 市场需求 品 线
KPI
公
司 战分 略解
绩 效 管
资 源 线
理
KPI
体
系
分
解
市场需求管理
流程 工具 方法
客户满意度 兴奋需求 很差的执行
最好满足的需求 很好的执行
基本需求
客户不满意度
产品线 业务计划
路标 规划
项目任 务书
（R）
PMT
PM
资源
资源
资源
研发
市场
支持
绩效考核
一般是根据主观设定目标 并进行评判
多为事后进行评估 注重形式 注重结果 主要是人事部门参与整个
流程
6
绩效管理在研发管理体系中的位置
公公司司愿愿景景与与目目标标
公
产产品品战战略略（（平平台台、、产产品品、、技技术术））
司
市场管理体系
战略分解
产产品品战战略略管管理理
战略、流程驱动的组织体系
看不到什么效果 不清楚绩效结果如何应用－发奖金？任职资格？
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小讨论
绩效考核能不能让年底收获更多的 “庄稼”？
绩效管理是否解决公平的问题？
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绩效管理 VS 绩效考核
绩效管理
根据企业目标设定绩效 目标期望值
设定绩效指标后，不断 激励并辅导员工
注重整个管理流程 结果指标和能力指标同
样重要 部门经理参与整个过程
1. 你喜欢与什么样的人交往？请举三种不同类型的朋友描述一下。 2. 要去拜访一个你非常敬重的一个人，你会做哪些准备工作？ 3. 请举例说明在与同学、朋友交往过程中，你是怎样充当一个调解者的角色的？你认为什么
时候介入较为合适？什么时候不合适？ 4. 如果你是一个保险推销员，来到一个陌生的城市，你将如何开始你的工作？ 5. 当你一个人外出时，在长时间旅行中你是如何打发时间的？是否有结识过朋友？怎么结识
系统发展
QA ……
基层通用 技术职位
高级工程师 工程师
见习工程师
领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、ＩＥ……
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任职资格认证的申请
绩效和工作态度有关吗？
培训 （养料）
标准牵引
复核/评审
改进
认证推动
申请认证
准备
面谈研讨
自检
学习标准
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目录
1.案例分析
2.研发素质模 型及技术任职
资格
3.研发中高 层领导的述
技术职位体系和任职资格
产品开发管理体系
（M） LMT
商品化
PDT
产
品 （
基于业务IT体系
项 目
CRM
PDM
）
OA
ERP
知识门户
项目任 务书
启动
项目管理体系 项目总结
计划 经验数据库 控制
供应链管理体系
计划与调度
技术开发
TDT 技术开发体系
平台开发（V）
订单交付 采购物料 制造产品 客户服务
物流管理
KPI