培训无用论
培训为什么会没有用
培训为什么会没有用以上的企业管理者抱怨下属员工素质太差、技能不80%一方面，包括很多企业管理者在内的企业员工认为企业培训没另一方面，足，什么用或者不知道是否真的有用。
这种悖论的格局为什么长期在企业中存在而得不到有效解决呢 ?为什么?企业培训对提高员工技能、改善员工心态，到底有没有用呢? 培训会给人以没有用的负面印象呢、;2、接受培训的员工之中1要解答这个问题，我们必须深入到：培训过程之中，否则，我们不会有话语权。
没有一个员工不认为培当我们深入企业了解培训的作用的时候，也没有多少员工认为培训会给他们带来实质性的但同时，训很重要，作用。
他们通常认为，培训嘛，形式主义而已，作用不大。
也就是说，培训的形式主义，是造成培训没用的罪魁祸首。
? 真的是这样么?培训的形式主义，指的是什么呢我们对员工心目中的“形式主义”所包含当我们对员工越了解，当然不仅仅是反对员工们说的“形式主义”，的内容了解得越清楚。
培训的形式，反对任何走秀、做表面功夫的培训，而是说，我们通常甚至连同培训实施的具体环节，设计的培训内容，所采用的培训方式、没有对员工需求之症下药。
员工需求是一回事，培训是另一回事，如同两张皮，相互之间搭不上边，或者关联度不高。
员工并非不需要培训，员工也并非天然地反对任何培训，而是我们的培训“文不对题，离题万里”，让员工感受不到好处，甚至受到误伤。
仔细反思一下我们的培训过程，也能发现我们的培训之所以没用，关键点问题在哪儿。
、;2、培训需求分析1大致地，我们可以把一个培训过程划分成：、培训效果评估四个环节。
这四个环节相互;4、培训实施;3培训计划联系、构成一个类似于的不断改善的闭环。
培训效果之不好，培训;在于培训计划的不到位培训实施的不力，;在于培训实施的不力源头的源头，由此发现，在于培训需求分析的不成功。
计划的不到位，关键的关键，在于如何做好培训需求分析。
好的开始是成功的一半，好的培训需求分析是决定培训成效的最重要的环节。
详解企业培训的八大陷阱
详解企业培训的八大陷阱企业培训是指企业或针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有系统的培养和训练活动。
目前，中国的企业培训有八大陷阱需要注意。
陷阱一：培训万能论。
培训当然是能解决一些问题的，比如技能性、技巧性方面的培训。
原来不会使用某种型号机器的人，经过培训会操作了；原来写字如鬼画符的人，经过培训也能锚点写得像模像样了。
但总体上讲，企业培训的作用非常有限，尤其是在某些与个人的潜能发挥、先天素质和价值理念相关的课程上，如领导力培训、团队精神培训、创造力培训，几乎聊胜于无。
国家、社会、组织、企业都犹如一幢幢不同的建筑，不同天赋秉性、不同专业的人都犹如不同的建筑材料。
能工巧匠的精细加工，虽然能让一块粗糙的木料变得平滑些，但决不能让一块木板变成铝合金板，企业员工培训的道理也是一样。
培训大师、培训公司固然可以出于自己的利益视角，把培训的效用说得天花乱坠，神乎其神，但你作为当事的企业、当事的员工却不能不保持一个清醒的头脑。
你若是真的相信他们的夸大其词，你就傻了，你就会赔了时间又损钱。
并且，如果你还执迷不悟地按照他们提供的所谓秘籍去“重在行动”，去痴痴地巴望着心诚则灵，那你失去的就不只是时间和金钱，你很可能会因此而贻误了你的终身！陷阱二：培训无用论。
寻根究底，培训无用论与读书无用论、知识无用论、唯文凭论等的根本原因是同一的，都在于企业能否合理地把培训、个人知识、文凭与用人、考核、奖励、晋升机制相结合。
能，培训无用论就无立足之地，不能，它就大行其道。
过去张铁生、王帅之类的红卫兵小将，既然交了白卷不但不被责罚，而且要被伟大的领袖和导师视为革命的闯将，受到重用，那还有谁愿意坐在冷板凳上，挨那十年的寒窗苦呢？很多企业不知道这个本质。
看到看自己花钱、花精力培养起来的员工纷纷另谋高就，不是反省自己孤立地就培训论培训，没有在同等条件下为那些爱学习、善学习的员工提供更多的上升空间，而是反过来责怪他们不忠诚，真正是糊涂透顶也。
培训为什么会没用
培训为什么会没用为什么大批经理人在四处接受管理培训，同时却又四处抱怨培训无用?职业经理人如何打破这一职业生涯成长中的怪圈?年龄大就无需培训?现在参加管理培训的以30-49岁的职业经理人为主，这是很正常的。
但这里也有其缺憾的一面。
30岁以前的人参加管理培训比较少，这很正常，因为他们的主要任务还是适应社会，适应企业，把自己所学的东西发挥出来，做好本职工作。
但是49岁到60岁之间的经理人接受培训比例很低，这就不很正常了。
通常这个年龄的经理人，已经是中高层主管，起码是业务骨干。
但有些知天命的经理人就认为：自己55-60岁就该退休了，如果再去培训就是浪费。
我认为这是认识上的误区。
正是因为这个年龄段的人具有较高的位置，而且你们说话在企业越来越有分量，这时如果你不了解新知识、新技术，管理和决策就很容易出问题。
因此你们更需要培训学习，年近退休并不是不再进行培训的理由。
而且，对于管理上的技能和观念上的培训，高层人员也需要更新。
很可能就是因为高层没有先进的东西，而影响了其他中青年经理人的发挥。
同时，不要以为培训只是为了学习新东西，还有一种学习是为了破除旧方法。
而这些岁数大的人经验虽多，但旧框框也多。
通过学习破除旧框框，才能学习新事物。
用新方法代替旧方法，这对于50多岁的人尤为重要。
今后，我非常希望看到成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。
公司HR或者培训部门安排的新员工入职教育、交叉培训以及与公司优秀老员工学习交流等一系列环境适应性培训很常见。
因为刚刚进入企业的员工，无论过去是否具备工作经验，都会对自己能否适应新的环境和文化、能否胜任新的工作、能否和上下级以及同事之间处好关系、个人未来发展前景如何等问题产生不同程度的忧虑，新员工培训一方面可以帮助。
有哪些影响企业培训效果的因素
有哪些影响企业培训效果的因素 企业培训是解决企业人力资源问题的一个重要途径,企业培训质量决定着企业人力资源的 质量。
这是爱汇网整理的有哪些影响企业培训效果的因素，希望你能从中得到感悟!有哪些影响 企业培训效果的因素(一)认识上存在诸多误区企业对员工培训所持的错误观点主要是： 培训无 用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果;有限效果论，即认为培训效 果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入;培训风险论，即 认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。
员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义而已，对 企业发展和自身成长都没有实际帮助。
(二)培训计划不够科学培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对 性。
但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学 的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求;长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排， 达不到预期效果;培训缺乏预见性， 对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位;企业员工很 难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
(三)培训成果缺乏转化环境员工培训后返回工作岗位， 需要一个可以将培训成果转化为企 业效益的环境。
上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因 素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。
但在现实工作环境中， 经常会出现领导不支持、 同事不配合、 资金短缺、 时间紧迫等情况， 从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。
(四)培训方法和技术落后大多数企业员工培训偏重于“课堂教学， 培训时往往以教师为中 心，缺乏培训双方的交流与沟通。
这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的“案例教学法、“小组讨论法、“模块培 训模式的效果相差甚远。
“企业内训无用论”为何产生 中旭文化网
近年来，一些企业的高层谈到企业内训，更多的是持怀疑的态度。
觉得企业内训往往只是居于形式，但事实上收效甚微。
他们宁愿将更多的时间用来拓展业务或者是增强自身专业技能上。
持这种想法的不仅是企业高层，很多员工和外围人员也有同样的看法，他们觉得企业内训往往是内容形式大于其作用，从而衍生出内训无用无效论。
那么，这种企业培训无用论到底什么会出现呢?首先，因为大多培训的机制都是由上而下式的，由公司管理层面或者培训管理层面发起，调研研发课程也好，东拼西凑课程也罢，都是往大的概念上靠，然后给执行层培训，事实上，这是空中楼阁，自己压根不清楚材料是什么，便直接设计，并妄想能直接盖摩天大厦!不考虑培训效果落地的培训，其实是徒劳无功的。
其次，大多的培训体系都是瀑布式的，瀑布式并非不好，但瀑布式的培训体系对企业的基础要求太高，比如员工的平均素养，企业的执行力，培训实施的水平等等，这些方面起码得达到一定的标准，而且得有个靠谱优秀的培训总设计师，瀑布式的培训体系才会有效果。
再者，现行的大多数企业的培训思维，其实都是工业化思维，追求标准化，追求胜任力，内训体系在他们看来就是一个加工车间，所以所采用的培训方法从大的形式上也都是被动式的，受众未必有需求，在这个互动的时代，单向灌输是无法获得效果的。
不考虑企业长远战略及近期业务需求，不考虑培训发起方需求，不结合学员自身的需求所安排的培训都是无效无用的。
还有，培训管理者本身对于培训的专业度及认同度也很重要。
不少老板会认为培训是一种形式，事实上这是一种消极错误的想法，培训管理者应该努力去扭转这个局面，但如果培训管理者自己也持有这种想法，那培训就真的只是流于形式而无法发挥实际效用了。
而且，培训也是要看企业自身的发展情况以及企业文化的支撑，如果企业文化根子里并没有学习这个传统，那么想要改变的确有点困难。
培训界有一个公认的理论，那就是7-2-1法则，即一个员工工作后，70%的知识技能是在工作中获得或是工作中学习;20%是在与人沟通、交流、讨论中获得;只有10%是参与正式的培训课堂获得。
跨越培训回报率十大陷阱
跨越培训回报率十大陷阱：培训培训师光彩照人培训有十大误区，诸如“培训无用论”、“有经验的员工不需要培训”、“只对员工培训就可以了”、“培训不合算”、“培训很容易”、“没有足够的时间”、“员工不合作，甚至抵制”、“没有优秀的培训资料”、“没有合格的培训教师”、“我们不知道该如何培训”等等。
TTT(Train the trainer)有一个拗口的中文名，称之为“培训培训师”培训----即公司内部有一个固定的流程来培训自己的管理人员，使之成为培训师。
宝洁90％甚至95％以上的培训都是通过TTT这种方式开发的。
一进入2004年，施增虎作为上海通用汽车人力资源部的培训师就忙于制定本年度的企业员工培训计划。
“年初制定的培训计划对于公司的人力体系完善非常重要。
”这是施作为通用汽车的培训师以来在通用汽车的第八个年头，他是这家公司在中国第一个内部培养的培训师。
与跨国公司们在培训计划方面的“热火朝天”相比，绝大多数中国企业对自身员工的教育和培训还只是黎明中蹒跚学步。
中国企业中仍有70％—80％的企业并没有真正认识到企业培训的重要性，更鲜见把培训作为公司一项重要的计划在年初给予相当的关注。
他们在误区中徘徊，并顽疾在身----一边是火爆的企业培训市场，一边是来自企业“培训无效”的抱怨。
企业培训顽疾多数管理者重视培训的作用。
美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。
摩托罗拉的一项数据表明，他们针对员工培训每投入10亿美元的费用，就能在利润上获得30亿美元的回报；宝洁公司每年投入在员工培训方面的费用，占公司全年营业收入的1.5％--2％；联邦快递公司除了公司中组织的培训，每年给予全球所有员工2500美金自由支配的培训费用……。
觉醒过来的中国企业在培训投入占销售额的比例上一点都不比外国企业少，但培训效果大都不理想。
教师团队培训感言：培训无用
教师团队培训感言：培训无用培训是提高职业技能和知识的重要途径，对于教师团队而言，也是不可或缺的一环。
然而，我却有一些感慨，认为培训有时候似乎无法达到预期效果。
首先，我认为培训中的内容和方法可能并不适合每个个体。
在教师团队中，人员构成各异，每个人的学习风格和需求也不尽相同。
然而，培训往往是针对整个团队制定的，内容和方法并没有太多的个性化考虑。
这导致了一些教师在培训中感到无法获取有用的信息或技能，从而认为整个培训对他们来说是无用的。
其次，培训往往只停留在理论层面，缺乏实践的机会和指导。
尽管教师在培训中学到了很多关于教学理念和方法的知识，但是当他们回到教室时，可能会发现这些理论无法有效应用到实际中。
没有适当的指导和实践机会，培训往往只是纸上谈兵，无法实现转化为实际教学中的成果。
此外，培训的频率和持续性也是一个问题。
培训往往是零散分布在一段时间内，不够连续和系统。
在短时间内接受大量的信息和技能，难以保持长久的记忆和应用。
而且，培训结束后，可能没有持续的跟进和支持措施，缺乏对学员学习效果的评估和反馈。
这使得培训的效果很容易被遗忘和淡化，进而被认为是无用的。
最后，培训的目标和学习者的动机不一致也是一个问题。
有些教师可能对培训的内容和目标不感兴趣，也没有明确的学习目标和动机。
在这种情况下，即便培训内容再有用，也难以引起他们的积极参与和学习热情。
他们可能只是应付培训，而不是真正地去学习和应用。
尽管我有以上的感慨，但我并不是认为培训完全无用。
培训仍然是提高教师专业素养和能力的重要手段，它可以提供新的知识和方法，开拓教师的视野，促进教学改进。
然而，我们需要认识到培训的局限性和不足之处，从而在设计和实施培训时，更加关注个体的需求和差异，提供实践机会和支持，保持培训的连续性和有效性，切实提高培训的质量和效果。
只有这样，才能让培训真正发挥其应有的作用，使教师团队获得持续的发展和进步。
浅析民营企业员工培训问题
３０１《商场现代化》２００６年１１月（中旬刊）总第４８５期三、雷尼尔效应对提高员工忠诚度的启示作为一个组织，科学的商业模式、先进的生产技术和精良的员工队伍，是组织成功的必要条件，而在所有这些因素中，员工才是组织发展过程中最重要的要素。
因此关注员工的真正需求就成为提高组织竞争力的必经之路和组织实施可持续发展战略的必然选择。
“雷尼尔效应”对组织而言，如何使组织关注员工的真正需求，以期培养和提高员工对组织的忠诚度有积极的借鉴意义。
首先，为员工的工作和生活提供舒适的自然环境。
组织是员工进行生产经营的场所，是员工工作和奉献的园地，组织内部环境的优势状况对员工的身心健康影响很大，舒适的环境体现在公司对员工个人的尊重，不仅能够给员工带来美好的心情，还能够增加员工对公司的热爱，提高员工的工作效率，从而提升整个组织的生产率，使员工的个人目标与组织的目标一致。
其次，系统和动态地满足员工多层次的需求。
市场经济下的组织经营者的观念应当随形势变化而变：一方面要系统满足员工多层次的需求，理解员工的具体需求，对因经济性薪酬而跳槽的员工应尽可能调整经济性薪酬待遇，使员工的工作业绩与自身的薪酬福利挂钩，及时兑现奖金或补贴，还要考虑到员工长远利益的保险、年资加薪，员工持股或者以企业股票的形式奖励员工，让经济性薪酬能充分体现员工的价值；对因职位而流失的员工，应根据员工的实际能力、工作表现，该晋升的晋升，该重用的重用；对因与组织管理者关系紧张而流失的员工应做好其管理者的工作，协调双方的关系，鼓励加强员工与其上级之间的沟通；组织可对高层管理者实施明确的目标激励，采取期股期权等激励机制。
另一方面，要动态满足员工非经济性薪酬的需求，加强对员工的培训与开发，帮助员工规划职业生涯。
组织要加快对员工的培训和开发投资，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，以更好地将个人目标和组织目标结合起来，向“学习型员工”和“学习型组织”过渡。
最后，注重组织的战略规划及组织文化建设。
教师团队培训感言：培训无用
教师团队培训感言：培训无用.____字作为一名教师，我曾参加过多次团队培训，但是在这些培训中，我却总感觉培训无用。
下面我将分享一些我个人的观点和感受。
首先，我觉得培训缺乏针对性。
在多次培训中，我发现很多培训内容都是泛泛而谈，缺乏具体实践操作的指导。
比如，在一次教学方法的培训中，导师只是简单地介绍了几种教学方法的概念和理论，却没有提供具体的案例和实际操作来帮助我们更好地理解和运用这些方法。
这样的培训，对于我们来说并没有什么实际的帮助，只是增加了我们的时间和精力的浪费。
其次，我觉得培训缺乏个性化的关怀。
在团队培训中，导师往往只是简单地讲解一些知识和理论，却没有真正关心我们个人的情况和需求。
比如，我在一次课堂管理的培训中，提出了我在实际教学中遇到的问题和困惑，但是导师只是简单地回答了一下，没有深入地分析和解决我的问题。
这样的培训不能满足我们个人的需求，也不能帮助我们解决实际问题。
再次，我觉得培训缺乏实践操作的机会。
在团队培训中，我们往往只是听导师讲解一些理论和知识，却没有实际操作的机会。
比如，在一次科技教育的培训中，导师只是简单地介绍了一些科技教育的概念和方法，却没有提供实际操作的机会。
这样的培训，对于我们来说是没有意义的，因为只有通过实际操作，我们才能真正理解和掌握所学的知识和方法。
最后，我觉得培训没有持续性的跟进和反馈。
在团队培训中，我们往往只是参加一次短期的培训活动，却没有后续的跟进和反馈。
比如，在一次教学评价的培训中，导师只是简单地介绍了一些教学评价的方法，却没有对我们的教学进行实际评价和指导。
这样的培训，对于我们来说是没有意义的，因为我们不能得到持续的指导和反馈，无法改进和提高自己的教学水平。
综上所述，我认为当前的教师团队培训存在一些问题，导致培训无用。
为了改善这种情况，我认为培训应该更加针对实际需求，提供个性化的关怀，提供实践操作的机会，以及持续的跟进和反馈。
只有这样，培训才能真正帮助我们提升自己的教学水平，提高教育质量。
企业培训及其普遍存在的问题
浅谈企业培训及其普遍存在的问题内容摘要：现在企业将人力资源作为一种资本投资并管理使企业投资收益最大化是现代人力资源管理的重要内容，企业培训投资是人力资源投资的一项重要组成部分，企业培训是让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
很多企业在培训过程中存在种种问题，使得培训陷入一种尴尬的境地。
关键词：企业培训人力资源开发培训目的普遍存在的问题中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：一、什么是培训从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节。
而从小的方面说，培训即指为提高人们实际工作能力而实施的有步骤、有计划的介入行为。
英国官方的培训委员会为培训下的定义是：通过正式的、有计划的或优质的方式，而不是一般监督、工作革新或经验，获得与工作要求相关的知识和技能的过程。
总的来讲培训是一种有组织的管理训诫行为。
为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
二、培训的目的培训的出发点和归宿是“企业的生存与发展”，可以把企业培训概括为这样一个三位一体的目的，即通过企业或员工履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和发展。
其目的如下：1.适应企业外部环境的发展变化企业的发展是内外因共同起作用的结果。
一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。
企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的的升级系统。
这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。
2.满足员工自我成长的需要员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。
因此，通过培训可增强员满足感。
事实上，这些期望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。
企业培训中存在的问题及对策
企业培训中存在的问题及对策员工培训是人力资源管理的重要内容，是开发人力资源和提高人员素质的基本途径，对增强企业核心竞争力，提高组织绩效有重要作用。
本文就企业员工培训存在的问题及解决对策方面做了一些简要的分析，对如何转变培训观念，建立培训机制，丰富培训内容，创新培训方式，评估培训效果上作了一些有益的探索。
标签：培训问题对策1 当前企业培训中存在的问题1.1 缺乏系统规划一些企业在进行员工培训时，前期的培训目标不够明确，不能和企业战略对人员需求相衔接，对培训缺乏系统的、战略上的研究和判断，使培训工作和企业未来对人才的需求相脱节。
1.2 缺乏需求分析完善的培训体系和培训计划是进行培训需求分析的重要前提和基础，然而诸多企业并没有在培训之前进行相关的培训需求调研，而只是凭部分员工大致的推断，导致培训的内容根本不是参加培训者所需要的，或是出现重复培训等现象，这种没有针对性的企业培训，降低了员工参加培训活动的积极性和自发性。
1.3 缺乏完善的制度完善的培训制度应涵盖培训计划制度、培训的上岗制度、培训的奖惩制度、培训经费预算制度、培训考核评估制度和培训质量跟踪制度。
然而目前诸多企业在这方面的制度并不完整。
1.4 缺乏效果评估进行培训效果评估时各级人员应该从不同的方面进行检查，比如理论知识的增加和在工作中的实践运用，然而很多企业把对培训的价值片面的理解为授课内容，对培训效果的评估仅局限于培训过程中，缺少在实际工作中培训内容运用的跟踪，导致培训与实际生产服务脱节这一现象。
1.5 缺乏激励机制要充分调动员工参与培训的积极性，就必须建立一个良好的培训机制。
然而，大多企业在人力资源培训方面的激励机制并不完善，比如，对成绩优秀者缺乏有效激励，对成绩不合格者惩罚力度不够，没有把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来，致使培训流于形式，无法收到预期的培训效果。
1.6 缺乏专业的内训教师队伍企业内部的培训教师往往有较强的实际操作能力，但在知识面、知识层次、专业要求和授课技巧等方面非常欠缺，组织部门为保证当期的效果，会考虑从外部聘请专家学者采取单向授课方式进行，但外聘老师理论知识多于实务，不能理论联系实际，学员和老师之间缺乏互动性交流，导致培训时热热闹闹，培训结束后效果不明显。
培训无用问题有可能出在这些地方
培训无用问题有可能出在这些地方1.为什么请专家来培训也解决不了问题?我们普遍认为想学点什么，最好是请教这一方面的专家。
所以企业通常会找来在某一方面或某项工作中表现出色的人(即专家)，请他来培训新手，但是很多时候这些专家也解决不了问题。
这不得不让我们反思，所谓的专家真的是培训的最佳人选吗?在跟大家探讨这个问题的时候，我想向大家介绍两个名词：陈述性知识和程序性知识。
陈述性知识是使我们有能力为事物命名、阐述道理、谈论问题的知识，比如我们知道的地球是圆的，苹果会从树上掉下了而不是向天上飞去(牛顿定律)。
程序性知识赋予我们做事情和完成任务的能力的知识，比如我们会骑自行车，会用筷子吃饭。
我们想想，当初学骑自行车的时候，尽管大人们(这里的专家)一再告诉我们应该如何骑车，我们是否就是听他们说学会了骑车的吗?肯定不是。
尽管我们最终真的学会骑车，但也绝不是听大人说就学会的，而是经过自己重复的练习再练习，摔跤再摔跤学会的。
那么，这与培训有用没用有什么关系呢?事实上，专家掌握的知识都是程序性的知识，而初学者学习某一方面的知识或技能的时候能够直接接受的是陈述性知识。
在培训其他人时，专家必须将自己掌握的程序性知识转化为陈述性的语言(很遗憾，很少有专家能够做到这一点)，然后初学者将陈述性的语言吸收为陈述性知识，经过一定的练习后，将陈述性知识再次转化为程序性知识，最终达到会做某事的目的。
即便专家能够把自己拥有的程序性知识以陈述性知识表现出来，可有关学习方面的研究告诉我们，通过陈述学到的知识，不能立刻转化为程序性的知识，除非我们已经具备了类似的程序性知识。
反之亦然，程序性知识也无法轻易地转化为陈述性知识。
陈述性知识必须通过适当的练习才能转化为陈述性知识。
这就是专家培训也解决不了问题的根本原因，也是培训无用的原因之一。
2.为什么员工在培训中的出色表现，不能转化为工作中的成功?如果人们在培训中表现很好，那么在工作中也会有同样的表现，否则，为何要培训?你一。
团队感言简短教师团队培训感言：培训无用
团队感言简短教师团队培训感言：培训无用
作为教师团队的一员，我必须坦率地说，培训对我们团队来说似乎并不那么有用。
每年我们都被要求参加各种培训课程，而且通常是在我们已经繁忙的教学日程之外。
然而，这些培训课程往往没有提供我们所需的实际技能或工具，而只是重复了我们已经了解或学过的内容。
此外，培训通常只提供一种方法或角度来处理问题，而没有考虑到我们团队中每个人的独特需求和个人风格。
这导致许多教师感到无视和不被重视，培训只是踩一脚。
更重要的是，培训往往缺乏持续的支持和跟进。
我们学习了一些新的理念和技能，但在实践中却没有得到持续的指导和反馈。
这使得我们很难将所学应用到现实中。
真正的学习需要时间和实践，而不仅仅是参加一个培训课程。
综上所述，我认为培训对教师团队来说并不是特别有用。
我们需要更多实际有效的培训，适应个人需求，并配备持续的支持和指导。
只有这样，我们才能真正受益并提高我们的教学质量。
企业培训存在的问题及对策
企业培训存在的问题及对策当前，世界多极化趋势不可逆转，经济全球化进程加快，科技进步日新月异，当今和未来世界的竞争，从根本上说是人才的竞争。
而企业人才队伍的素质和创新能力的高低，同样关系到企业的兴衰和命运，关系到企业的生存和发展。
企业培训的根本目的是要培养和造就一支使企业可持续发展的高素质人才队伍，这样才能使企业长久不衰、保持旺盛生命力。
然而企业的员工大多数限于自身的素质和学习能力，因此必须依靠企业来组织培训，但由于各种原因，我国企业培训工作开展还相当不够，企业培训过程中存在的问题较多，企业培训的作用还远远没有发挥到位。
一、企业培训存在的问题：（一）对企业培训的认识不到位。
一是存在培训无用论。
很多企业培训的评价是赶形式、走过场，多是以育道德、建观点应付为主，缺乏明显的效果，长期以往使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态；二是存在培训浪费论。
很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动，花钱搞培训完全没有必要。
认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费。
即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。
（二）培训需求与培训项目与内容脱离实际。
很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需求和员工的需要，而是在岁末年初根据各个部门向人力资源部提交的培训计划、所报项目和企业培训预算进行分配，而部门所参照的只是一个系统中的局部，缺乏从整个企业组织进行全盘考虑，要不就是跟风来确定培训内容，如今年是战略，明年是执行力……，培训需求诊断的精确与否，培训项目与讲师的授课内容缺乏必要的检查。
（三）培训目标不明确，计划不详细，培训方法较单一。
一是企业领导听过某老师的课，觉得不错，再就是听人家说某某老师讲得不错，便请来给员工讲，整个培训过程的安排随意性很大，目标不明确，计划不详细，没有专门的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训；二是企业培训方法还是采用简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。
培训无用问题会出在哪
培训无用问题会出在哪培训无用?问题有可能出在这些地方员工素质的重要途径和手段。
可是，作为培训管理者，我们在开展培训活动的过程中，又不得不面对外界对培训价值的质疑。
甚至有时候连我们自己都想不明白，即使请专家来培训也不能解决问题，即便员工在培训中表现出色，可回到工作中却无任何改变……试问，如果连我们自己都对培训持有异议，又如何让旁人认可培训呢!下面我将通过解答以上两种让培训管理者产生疑惑的情形，阐述为什么培训无用。
1.为什么请专家来培训也解决不了问题?我们普遍认为想学点什么，最好是请教这一方面的专家。
所以企业通常会找来在某一方面或某项工作中表现出色的人(即专家)，请他来培训新手，但是很多时候这些专家也解决不了问题。
这不得不让我们反思，所谓的专家真的是培训的最佳人选吗?在跟大家探讨这个问题的时候，我想向大家介绍两个名词：陈述性知识和程序性知识。
陈述性知识是使我们有能力为事物命名、阐述道理、谈论问题的知识，比如我们知道的地球是圆的，苹果会从树上掉下了而不是向天上飞去(牛顿定律)。
程序性知识赋予我们做事情和完成任务的能力的知识，比如我们会骑自行车，会用筷子吃饭。
我们想想，当初学骑自行车的时候，尽管大人们(这里的专家)一再告诉我们应该如何骑车，我们是否就是听他们说学会了骑车的吗?肯定不是。
尽管我们最终真的学会骑车，但也绝不是听大人说就学会的，而是经过自己重复的练习再练习，摔跤再摔跤学会的。
那么，这与培训有用没用有什么关系呢?事实上，专家掌握的知识都是程序性的知识，而初学者学习某一方面的知识或技能的时候能够直接接受的是陈述性知识。
在培训其他人时，专家必须将自己掌握的程序性知识转化为陈述性的语言(很遗憾，很少有专家能够做到这一点)，然后初学者将陈述性的语言吸收为陈述性知识，经过一定的练习后，将陈述性知识再次转化为程序性知识，最终达到会“做”某事的目的。
即便专家能够把自己拥有的程序性知识以陈述性知识表现出来，可有关学习方面的研究告。
影响员工培训的企业内部因素有哪些
影响员工培训的企业内部因素有哪些随着知识经济的不断发展，企业员工知识和技能的生命周期在迅速缩短，企业对员工的要求正在不断越高，与此同时受传统经济向知识经济逐渐转型的影响，企业员工培训的重要性日益突出。
这是爱汇网小编整理的影响员工培训的企业内部因素有哪些，希望你能从中得到感悟!影响员工培训的企业内部因素有哪些(一)认识上存在诸多误区企业对员工培训所持的错误观点主要是：培训无用论，即认为培训是浪费时间和金钱，埋怨培训只开花，不结果;有限效果论，即认为培训效果不明显，潜在的效果对目前来说不合算，为片面节约成本而降低培训投入;培训风险论，即认为经过培训后的员工素质和技能提高了，人员流出本企业的可能性更大。
员工对于培训也存在偏见，不少员工认为培训只是企业在摆花架子，搞形式主义而已，对企业发展和自身成长都没有实际帮助。
(二)培训计划不够科学培训工作作为人力资源开发的一项系统工程，应有计划性和针对性。
但目前我国大多数企业的培训工作缺乏科学合理的安排，主要表现在：培训工作缺乏科学的培训需求分析，仅满足眼前利益和短期需求;长期培训、短期培训一起上，缺乏系统安排，达不到预期效果;培训缺乏预见性，对企业人才需求的预测和人才规划工作不到位;企业员工很难参与设计培训计划，员工参与培训的积极性低。
(三)培训成果缺乏转化环境员工培训后返回工作岗位，需要一个可以将培训成果转化为企业效益的环境。
上级领导的支持，同事间的沟通、互助，资金、配套设施和相关政策的扶持以及时间等因素的配合作用，才能促使培训效果有效转移到实际工作中去。
但在现实工作环境中，经常会出现领导不支持、同事不配合、资金短缺、时间紧迫等情况，从而造成了培训效果转化率低的现象发生，使得企业只见培训，未见成效。
(四)培训方法和技术落后大多数企业员工培训偏重于课堂教学，培训时往往以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通。
这种传统的培训方式与现在欧美发达国家采用的案例教学法、小组讨论法、模块培训模式的效果相差甚远。
侃柴如何打破“培训无用论”的墙
侃柴如何打破“培训无用论”的墙管理学认为，培训师是一个企业灵魂的工程师，一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。
为此很多企业对内建设企业大学培养内训讲师，对外邀请行业大咖对接培训机构。
经营者在培训方面投入了大量的人力、物力、精力和财力，可是在实际工作中我们会发现，这些花费了大量时间和金钱投入的培训工作，有时并没有产出经营者所期望的培训效果。
究其原因，是因为企业高层管理者和部分中基层管理者思想意识上存在巨大的鸿沟，有些中基层管理者对培训的认识存在更大的局限性。
他们会认为，与其拿出五十万邀请行业大咖给我们做培训，不如把这五十万兑现成现金奖励来的更实际。
正是基于这种认知偏差，这部分中基层管理者对于企业组织的培训缺乏足够的重视，培训效果自然也是大打折扣。
这种情况在高速成长期的公司尤为严重，由于业务压力大，部分中基层管理团队，恨不得员工把所有时间都用到日常的工作当中，但是由于培训效果本身存在一定的滞后性，特别是涉及到非专业知识类，很难马上变现、改变当前问题的培训，导致他们看不到立竿见影的培训提升效果，就会开始质疑培训工作开展的必要性。
于是，在有些企业内部形成了一种两极分化的现象：培训团队在企业高管眼中属于核心角色，但在一部分中基层管理团队中几乎没有话语权，属于边缘人角色，而培训在这两者之间可谓是处在“冰火两重天”的境地。
针对这一问题，我们新行业链群制定了一个“4-3-2-1”培训原则，从机制上打破了持“培训无用论”的这部分中基层管理团队们的成见墙。
“4”是四个所有。
即，所有职级都参培、所有培训都测试、所有测试记积分、所有积分绑晋升。
这种方式是为了防止一些人出现为了参培而参培的现象，因为员工不一定会做你希望他做的事情，但一定会做你监督他做的事情。
所以，为了检验参训人当堂吸收的情况，一定要在培训结束后跟进当堂测试。
而为了检验他们学以致用的效果，就一定要跟进后续的作业提交或者项目实测。
员工培训的含义
员工培训的含义
员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。
新员工培训与开发，主要是针对企业的新进人员的，目的就是使员工快速的了解整个公司的情况，培养员工对企业的归属感，获得与工作有关的知识.技能.动机.态度和行为，进而能快速的胜任工作。
二、员工培训地重要性
1、能提高员工的职业能力
2、有利于使企业获得竞争优势
3、有利于改善企业的工作质量
4、有利于高效工作绩效系统的构建
5、满足员工实现自我价值的需要
三、我国企业培训中存在的问题
（一）企业不重视培训
1、培训无用论
2、培训浪费论
（二）培训不规范
1、无培训计划
2、培训项目和内容脱离实际
3、培训方法单一
4、培训制度不完善
四、培训的基本类型
1、培训按培养方向可分为员工训练和员工教育
2、培训按培训主体划分可分为企业培训机构组织的培训、专业培训员工和专业培训机构参与的培训等
3、培训按时间序列可分为岗前培训、岗中培训以及新业务培训等
4、按培训内容可分为企业培训、员工手册培训、岗位专业培训、新政策培训、新技术培训、班前培训、素质提高培训、管理培训以及对培训者的培训等
5、按培训形式可分为：不脱产培训、脱产培训和自我开发。
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培训无用论
快车毕业生人力资源网讯尽快认识到培训的重要性，要知道培训是企业发展的新动力，它可以为企业注入新的资源与活力。
当然，现在也不乏有大量的企业开始重视员工的培训工作，并且已经开展得如火如荼。
但是，如果你仔细分析中国的培训市场，你会不难发现，其中还存在大量的问题，甚至有不少企业正在走入培训的误区。
培训无用论
培训无用论直接导致企业领导对培训不重视，不参与，缺少实际投入。
培训无用论有两种，一种是直接无用论，即：企业根本不需要培训，更不需要请专门的培训老师来给员工上课。
这样的企业认为培训不能增强企业员工才干，反而是耗费员工工作时间，耗费企业资金的表现；另外一种是间接无用论，管理者认为企业员工的知识技能已足够企业使用，培训只是增长员工多余的才干，对企业没有多大益处，即投入小于产出。
基于这两种观点的管理者，不是对培训拒之门外，就是把培训当作是一种企业在不断追求进步的形象宣传，仅是做给员工或竞争对手看，而没有实际的投入。
造成上述现象的原因，一方面是我们企业的学习观念还没有改变，还没有形成真正的终生学习和动态学习观念；另一方面，由于国内现阶段的企业培训大部分是外包给公共管理培训机构（包括各大管理院校和培训中心），培训公司因循守旧的传统培训模式使培训变得单调，缺乏效率，进而导致企业管理者对培训逐渐丧失信心。
但是，在这个环境急剧变化、竞争非常激烈、知识更新速度太快的时代，如果不跟上时代发展，不充实自己的企业，员工不培训，企业停滞不前甚至僵死一团是难免的。
也许有人会说：要改变现状，可以通过招聘新的员工来增强活力。
但实际上这也是治标不治本的一种方法，新聘员工不是被老员工同化，就是要花很长时间才能使企业发生转机。
企业如果要彻底解决问题，只能从内部着手。
而对于那些培训机构，我们则要要求他们根据不断变化的市场，主动提供企业所需的知识技能，从企业内部着手，进行人才开发，使企业增强活力、竞争力，从而使培训真正发挥作用。
中国有句名言：问渠哪得清如许，唯有源头活水来。
如果企业对培训不进行实际的投入，。