四川省电力公司：差异化业绩考核改革激活人力资本完整

四川省电力公司：

差异化业绩考核改革激活人力资本

位于中国西南腹地的四川省，山峦起伏，河流纵横，水电资源居全国第一，是国家“西电东送”战略的主要送出端之一。四川被誉为中国的战略备份，经济总量居全国前列。负责四川地区水电外送、电网规划、建设、运营和电力供应的是国家电网公司旗下的四川省电力公司（以下简称四川公司）。作为关系国民经济命脉和国家能源安全的国有重点骨干企业，它为全省6640万人口提供电力供应和保障，资产总量和售电规模都位居全国前列。

四川公司包括45个分公司和子公司，其中有32家供电企业，为所属各地市州提供稳定的电力供应，10家支撑单位负责客户服务、工程建设管理、信息通讯等业务，还有3家市场化单位，承担了四川电网建设、综合能源服务等任务。2017年它的营业收入是。。。，利润总额是。。。。，在国家电网**个省公司中排名第**。

四川公司是四川百强企业，近年来的处境却非常艰难。四川“大小电网”长期并存，全省范围内共有各类地方电网企业43家，是全国供电体制最复杂的地区，未来将有更多

发电企业和电力客户直接交易。另外，作为大国重器的央企，四川省公司全面落实电改和降价降费政策，让利于民，四川电网一般工商业电价降幅超过11%，2018年，降低客户用电成本***亿元，其中电网环节让利**亿元，而企业成本居高不下，企业亏损增大。近几年国有企业改革深入推进，改革后电网企业按照政府核定的输配电价收取过网费，不再以上网电价和销售电价的价差作为主要收入来源，四川公司的经营管理面临着严峻的挑战。董事长谭洪恩回忆到，“2018年，我们的亏损达到了2.7个亿，是2008年汶川地震后十年来亏损最严重的一年。”

在这个关键的转折点上，除了有效降低运营成本，更重要的是激发企业活力，找到新的利润增长点。谭洪恩意识到，公司必须向管理要成本，向管理要效益。

“唯改革才有出路”，必须打破“高水平大锅饭”，优化业绩考核体系，让45家单位充分发挥能力和动力，让企业真正活起来！四川公司人力资源部召集了许多有想法、敢创新、能干事的人，一起讨论酝酿如何优化业绩考核体系。他们成立了一个专项小组，深入到各供电企业、市场化单位进行沉浸式调研，召开座谈会听取员工意见，访谈单位负责人和人资专家，听取对优化绩效考核体系的看法和意见。人力资源部为此专门召开了若干次研讨会以听取专家们的真知灼见，制定优化方案，落实各种具体措施。思想的火花不

断碰撞，创新的点子一个个冒出来，现实情况的局限性分析透彻了，构建以战略为导向的差异化业绩考核体系思路理清了，优化体系的两套方案和配套机制逐步构建成型。

从“一刀切”到“分类别”

作为中国国资委管理的央企，国家电网公司按集团模式运作。四川公司的组织机构、运作模式、考核方式都与国家电网公司一脉相承。2018年以前，四川公司对所属单位的业绩考核体系主要使用的是。。。。方式，各单位工资总额主要实行工资总额和人均工资水平“双控”管理。但由于旗下有45个设计电力供应、设计、施工、综合能源服务的分公司和子公司，统一的业绩考核关键指标有着不可避免的问题。首先，各单位主营业务有着极大的差别，而单一的考核评价方式无法有效的针对各种不同业务类型的单位进行全面激励。如供电企业属于分公司，主营业务是为所在地区提供稳定可靠的电力供应，经济效益相对稳定；而送变电公司是自主经营、自负盈亏的子公司，在电网建设、运行维护等领域直接面对市场，公司经济效益受市场影响波动较大，和供电企业共用同样的业绩考核方式无法激发企业的内生动力。第二，四川省各地区经济发展不平衡，各供电企业无论从售电规模，经济基础还是员工情况都有极大的差别。统一的业绩考核评价标准实际上对各单位存在现实的不公平。另外，在现行的业绩考核体系里，有些考核指标属于本就应该

完成的最基础的本职工作相当于部分为保健指标（完成才能保证工作的正常推进）；另一部分为激励指标-关键考核指标，完成应值得嘉奖。“一刀切”的结果是企业动力不足，员工工作积极性不够。

从2018年到2020年，四川省人力资源部陆续发布了《企业负责人业绩考核办法》《工资总额管理办法》等**个优化业绩考核体系的文件和方案，针对各单位功能定位和业务特点，建立“全方位、全动力”的分级分类考核体系，差异化业绩考核体系开始应用于实践。

分级分类差异化，让业绩考核成为企业发展的“助推器”

2018年，四川公司修订的企业负责人业绩考核管理办法中，对业绩考核实行分级分类差异化考核。首先，整个四川公司的45家单位根据主营业务的不同分为三类——供电企业、支撑单位和市场化单位，三类单位考核的重点各有不同：

供电企业重点考核经营效益、投入产出、市场竞争、内部运营四个方面，引导企业提升价值创造能力、电网运营水平等；支撑单位重点考核为电网核心业务提供服务、保障和支撑的能力等；子公司重点考核价值创造能力、企业盈利能力、市场竞争能力以及风险防范能力等；集体企业重点考核价值创造能力及增强可持续发展能力等。

同时根据各单位战略目标抓取出关键业绩指标（KPI）以及相应不同的赋分：供电企业标准分为100分，最高加至130分；支撑单位满分100分；子公司和集体企业标准分为100分，最高加至112分。

在第一层级的分类下，对供电企业关键业绩指标又分为三套指标板块权重分配。根据所在地区、单位发展基本情况等，设置效益贡献型、管理提升型和综合发展型三套指标板块权重分配方案。其中，效益贡献型方案加大经营效益和投入产出指标的权重，管理提升型方案加大内部运营指标的权重，综合发展型方案维持原有权重。供电企业可在浮动区间内自行组合指标权重，权重总和为100%。

在两个层级的分类考核模式下，四川公司还对企业负责人业绩考核中的关键指标进行了细致的分类分层级。在企业负责人业绩考核关键指标中，一个非常重要的指标是经营效益指标。

在供电企业的经营效益指标中，模拟利润2018年的基本分是按自身指标考核得分的70%加属地子公司平均得分的30%计算；无属地子公司的地市公司按100%计算。2019