中国移动自有渠道精细化管理提升分析
中国移动以提升中高端客户服务为目标的精细化管理
目录一、企业总体介绍 (2)二、以提升中高端客户服务为目标的精细化管理提出背景 (5)三、成果内容结构体系 (6)（一）、建立CRM中高端客户关系管理新系统 (6)（二）、创新打造“电话经理+客户经理”的团队营销模式 (10)（三）、率先引入员工积分考核机制 (11)（四）、成果中主要创新点 (12)四、成果实际应用和推广价值情况 (13)（一）、经营指标持续优化 (13)（二）、管理水平得到提升 (13)（三）、社会效益显现提升 (14)一、企业总体介绍中国移动通信集团江西有限公司抚州分公司（以下简称“抚州移动”）是中国移动通信集团江西有限公司在全省11个设区市分公司之一，下辖临川区、崇仁县、乐安县、宜黄县、南丰县、黎川县、南城县、金溪县、广昌县、东乡县、资溪县等11个县（区）分公司。
成立十年来，抚州移动公司始终坚持“三个代表”重要思想，以建设世界一流通信企业为奋斗目标，秉承“沟通从心开始”的服务理念，追求客户满意的经营宗旨和“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的企业使命，胜利完成了起步、发展、腾飞的三步曲，取得了令人瞩目的成绩：自分营到2009年3月，上缴利税近两亿元，其中上缴地方利税近6千万元，自1999年到2009年固定资产投资已逾八亿元，其中百分之九十五用于通信建设，解决待业青年近千余人，带动相关产业人员3000余人，为社会的稳定做出了巨大贡献；实现了客户数翻两番、业务量翻一番多，本地用户市场占有率超过80%，客户突破135万，运营收入一年上一个台阶，年均增长20%多，企业固定资产是成立初期的10多倍，成为一个网络覆盖广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信专业化运营公司，并以卓越的品牌优势和经营业绩于2002年7月顺利实现了在美国和香港上市，改制成了一家外资企业，成为全市第一家在海外上市的通信运营企业。
目前，抚州移动已经拥有了包括绝大部分高端客户在内的数十万移动电话客户群体，成为抚州移动通信市场的主导型企业，锻造了“全球通”、“神州行”三大知名品牌，网号“139、138、137、136、135”家喻户晓。
中国移动营业厅服务提升方案
中国移动营业厅服务提升方案第*页省公司可深入一线调研,了解在同一时间段出台几个营销活动比较合适; 出台前,尽可能征求一下各地市公司的意见,看看是否与其他活动重叠,对营业厅的服务会产生哪些不利的影响; 地市出台自身的营销活动时,应考虑当期总体的频率,不要让营销活动扎堆营销活动的冲突预防与频次管理加强对营销活动的频次、协调与术语客户化管理省公司市场部应有专人负责全省营销活动的一致性协调和审查,包括口径是否一致,是否冲突,是否相关支撑已经到位,相关专业术语是否有通俗易于被客户理解的解释省公司相关人员还应加强对地市公司上报营销活动的内容和时段进行控制,同一时期内省地两级的营销活动内容尽量相关加强省地公司营销活动的一致性协调与审查建议省公司组织力量专门针对一些新业务以及一线服务营销人员日常难以理解的相关术语进行客户化改造.可先安排各地市自行设计,全省再集中优化; 无论是省公司还是各地市公司的营销活动,均应在方案后附加FAQ,即针对客户可能提出的问题给出浅显易懂的解释口径加强营销活动术语的客户化改造厅外截流第*页在营业厅前\厅内宣传单张\营业厅人员口头宣传等方式,宣传网上营业厅可办理的业务类型及办理流程请在宣传资料上印上网上营业厅登陆流程的截图及说明,客户座谈会上,多位客户表示想通过网上办,但不知如何办网上营业厅的宣传加强电子渠道及社会渠道的宣传，提升认知度在相关传播媒介上宣传短信营业厅\10086可以办理的业务类型及办理流程与方式;特别在营业厅前宣传水牌、X展架、墙上宣传、横幅宣传等方式。
10086的自动语音流程中将办理业务的路径提前（需要进行可行性研究）短信营业厅\ 10086 渠道的宣传在营业厅内宣传本厅周边的网点名称、地址及可办理的业务类型；（有营业厅已经实行，要坚持，才能逐渐出效果）在公共场合宣传中国移动的业务办理渠道，与其它渠道一起宣传，并表明所有渠道办理业务都是一样的有效，请客户就近选择网点办理，不必要拥挤到某一个营业厅。
自有营业厅效能提升方案
1.2 2011年转型厅试点总结
2、营业厅定位的变化
中国联通营业厅是面向客户的重要实体渠道，它承担着向所有客户群提供全业 务，全过程的营业服务的职能，具有销售、服务、客户维系、宣传展示四大核心 职能。 在承担原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展、客户服务等传统 的职能基础上，增加了终端展示与销售、终端与业务体验等职能、充分发挥营销 一体化的作用。
4、优化薪酬模式
做好关键人员的转型。营业厅经理做为营业厅3G销售与服务工作的重要组织者，承担着 营业厅运营管理工作的实施职责，其工作能力及工作方法将直接决定整个营业厅的销售业 绩，发挥着不可替代的关键作用。实施销售与受理岗位分离，分工协作。
营业厅人员绩效考核方式：营业厅内所有人员的绩效工资均必须与营业厅整体考核及个人 业绩考核挂钩，不同岗位与营业厅整体考核的关联程度不同。
通过终端的演示、讲解、体验，促进用户购买
按照标准流程办理，履行承诺，提供小礼品 ，制造惊喜
微笑送别用户
体验中
体验后
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谢谢！
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括礼仪、销售技巧、销售目标、销售业绩统一管理考核，培训相应 产品知识、销售技巧，促进厅内销售。 （3）根据岗位设置，销售岗承担厅内主要销售任务，任务量化到人
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自有营业厅2012年效能提升方案
3、完善营业厅岗位设置
自有营业厅效能进行全面评估，建立效能绩效指标模型，专业化运作，分岗位考核。 通过效能的目标值的考核方式，驱动自有营业厅效能的提升。效能指标体系采取月度 考核制，以月度推进，逐步提升自营厅的效能。
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自有营业厅2012年效能提升方案
三、体验营销能力的提升
营业员在承接原有品牌宣传、服务形象展示、业务宣传、业务发展 、客户服务等传统职能基础上，增加了终端展示与销售、终端及业 务体验等职能，进一步突出销售职能，充分发挥营销服务一体化渠 道的作用。通过营业厅转型，突出手机终端体验销售、3G业务体验 销售，建立企业品牌形象，提升服务质量，细化3G新业务讲解，明 确预装流程。 营业厅转型对员工最大的挑战一是销售技能、销售能力；二是对新 业务、新产品尤其是终端方面一些专业知识的匮乏。对此，2012年 针对自有营业厅所有营业员进行全业务的知识培训，确定业务销售 的售前、售中、售后的流程，有效促进销售。
中国移动用户触点精确营销模式案例分析
主要研发内容
从用户上网、区域、通话三方面精确解析定位，主动触发匹配规则下的营销机制，实现用户需求 的即时响应和48小时主动营销模式，完成基于用户48小时动态行为管理的精确营销模式的开发；第 一时间掌握营销先机。
动态行为拍照
上网行为 通话行为 区域行为
信令监测 定位管理
实时通信中第一 时间发现时机
呼叫类特殊行为
行为 分类
上 网 行 为
无线上网行为
收发短信、彩信 终端更换 外出漫游
短信收发行为
区 域 行 为
IMEI相关行为
位置更新 开机、关机
位置相关行为
主要研发内容
用户行为
区域触发
基于动态行为触发的应用
用户特点：进入圈定特定区域（基于基站）或停留区域的用户 触发类别： 进入区域或在区域内停留达到一定时间长度 营销内容：业务推荐、服务推荐、广告、通知等
信令数据实时接收、过虑、处理、分析与关联； 信令流水定时装 载入库； 1、根据事件类型对数据进行实时分析后，作为动态的营销规则基 础； 2、不存储信令数据，但信令分析结果可根据需求存入营销数据池； 负责接收处理后的基础采集信息（包括位置、通话行为、上网行 为、终端配置等信息），对预先配置的营销方案规则、关联业务 进行匹配，同时检查目标客户条件，触发相应营销流程的执行 选择合适的营销渠道（如短信、彩信等），并实现自动和手工发 送营销信息两种方式； 对营销目标客户定期跟踪，形成效果分析报告，然后不断优化匹 配规则，实现效果的持续提升；
发现需求点 定ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ触发点
分析动态行为 定位归属 分析需求
客户行为
用户属性
用户消费属性
数据分析
用户喜好 终端属性
中国移动的企业理念体系概述
中国移动的企业理念体系概述中国移动有着明确的企业理念体系，体现在公司的战略规划、文化建设和运营管理中。
这一体系的主要目标是为了提升公司的核心竞争力，推动公司的可持续发展。
以下是对中国移动企业理念体系的概述。
一、客户至上中国移动的首要任务是满足客户的需求。
公司秉承“以客户为中心”的经营理念，坚持客户至上，并积极倾听客户的意见和反馈。
中国移动通过提供优质的产品和服务，满足客户的通信需求，提升客户的满意度和忠诚度。
二、精细化管理中国移动注重精细化管理，强调提高管理效率和运营效益。
公司推行全员参与、全程管理、全面纪律的管理模式，强调全员培训和培养，注重员工的能力提升和专业素养的培养。
通过精细化管理，中国移动能够更好地控制成本，提高运营效率。
三、创新驱动中国移动始终坚持创新驱动，强调科技创新和业务创新的双轮驱动。
公司投入大量资源推动新技术的研发和应用，并积极拓展新业务领域和创新的商业模式。
创新是中国移动一直以来的核心竞争力之一，也是实现可持续发展的重要途径。
四、资源协同中国移动注重资源的整合和协同，致力于构建互补、互利、共赢的合作伙伴关系。
公司积极与各级政府、行业协会、供应商、合作伙伴等各方共同合作，充分发挥各方的资源优势，实现资源的共享和价值的最大化。
通过资源协同，中国移动能够更好地满足客户需求，推动业务的发展。
五、社会责任中国移动高度重视社会责任，秉持“发展为民、利于民”的宗旨，坚持以人民为中心的发展思想，致力于为社会创造更多的价值。
公司积极参与公益慈善活动，关注社会问题，推动可持续发展，同时通过通信技术的应用，为社会带来更多的便利和福利。
六、员工价值中国移动认为员工是公司的核心竞争力，注重员工的发展和价值。
公司积极提供良好的工作环境、培训机会、职业发展路径和福利待遇，激励员工的积极性和创造力。
同时，中国移动重视员工的价值观和人文关怀，注重员工的身心健康和工作与生活的平衡。
总体来说，中国移动的企业理念体系是以客户为中心、精细化管理、创新驱动、资源协同、社会责任和员工价值为核心内容的。
中国移动-精细管理和精确营销
中国移动将继续利用大数据技术 和人工智能算法，进行更精准的 市场定位和用户画像，以实现更 精准的营销策略和个性化的推荐 服务。
中国移动将致力于提升客户体验 ，通过优化业务流程和服务质量 ，提高用户满意度和忠诚度，以 保持市场竞争力。
THANKS
加强团队培训
通过培训提高员工的专业素质和服 务意识，确保营销活动的精确执行 。
实际应用中的问题及解决方案
数据安全问题
01
在数据收集和使用过程中，需严格遵守相关法律法规，保障客
户隐私和数据安全。
技术支持问题
02
建立专业的数据分析团队和技术支持平台，确保数据的准确性
和可靠性。
组织文化问题
03
加强企业文化建设，推动员工观念转变，培养精细化管理和精
客户导向：精确营销以客户为中心，关注客户需求和行 为特征，以满足客户需求为出发点，提高客户满意度和 忠诚度。
精准定位：精确营销通过对客户进行精准定位，制定针 对不同客户群体的产品或服务策略，提高营销效果和销 售业绩。
特点
数据驱动：精确营销依靠数据分析和挖掘来制定策略， 通过对客户数据的收集、分析和挖掘，了解客户需求和 行为特征，为制定精准的产品或服务策略提供数据支持
《中国移动-精细管理和精确营销 》
2023-10-26
目录
• 精细化管理 • 精确营销 • 精细管理和精确营销的关联 • 中国移动的精细管理和精确营销 • 未来展望
01
精细化管理
定义和特点
定义
精细化管理是一种高效、精准的管理方法，通过数据化、标 准化、流程化等手段，提高组织的运营效率和服务质量。
析和挖掘，能够及时调整营销策略和优化产品设计，以更好地满足市
场需求。
中国移动渠道运营管理模式浅析
WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略分享到139说客WEB2.0时代中国移动渠道运营管理模式浅析----渠道一体化（渠道协同）策略庄永任•厦门希尔企业管理咨询公司移动事业部副总经理/营销渠道产品线研发总监•盛大全资子公司北京数位红软件应用技术有限公司（主营CP）Game-V项目负责人及渠道主管•福建卓龙天讯信息技术有限公司（主营SP）产品策划经理•泉州移动通信公司品牌经理•成都依兰特软体家具公司副总经理兼市场部经理一、全业务运营背景随着中国电信业的重组，3家全业务运营商的出现，各大运营商全业务经营速度进一步加快，市场竞争日益激烈，一方面产品和服务高度的同质化，竞争的方式已从过去简单的价格竞争过渡到了价值链和营销网的竞争，从这个角度来看，亟需建立一套定位清晰、管理精细、执行力强、渠道之间协同的全业务渠道一体化管理体系；另一方面随着3G业务的不断丰富，特别是一些3G 新业务层出不穷，中国移动需要充分利用自己的渠道通路（自营厅、社会渠道、电子渠道、集团客户经理、直销团队等）进行营销，抢占3G业务市场，所以需要建立最高效的服务营销渠道，使各类型渠道发挥自己的优势，互相协同，提升渠道的整体营销服务能力，针对客户进行3G业务的有效营销服务。
从这两个方面都可以看出，我们现在中国移动亟需转变渠道运营管理模式，需要应用渠道一体化（渠道协同）的方式进行渠道运营管理，即我们需要建立以客户为导向的渠道一体化管理模式，通过协同各类型渠道对我们的客户提供产品和服务，对全业务运营竞争环境下的3G业务运营提供强有力的支撑，为在这场3家全业务运营商产品和服务同质化的竞争战中获胜提供保障。
（注：本文中的渠道指的是中国移动所有的通路，包含了实体渠道、电子渠道、集团客户经理等。
）二、中国移动集团公司对渠道一体化的战略指导思路2010年中国移动转变渠道管理观念，务实创新，发挥既有渠道优势，积极弥补渠道短板，加强自有渠道建设，实现对社会渠道全面掌控，继续发挥电子渠道作用，建立完备的渠道一体化协同运营管理体系，持续保持渠道核心市场竞争力。
中国移动深入推进实体渠道集中化改革,智慧渠道成利器
中国移动深入推进实体渠道集中化改革，智慧渠道成利器/朝闻通-新闻稿发布机构/看到的-渠道集中化是大势所趋在“互联网+”时代，OTT业务的冲击加剧，电信运营商被管道化趋势明显，曾经立下辉煌战功的实体渠道也面临巨大的转型压力。
运营商急需突破传统的业务经营模式，适应新型业务发展环境，把握趋势重点，直面行业挑战。
中国移动在2015年提出了“管理集中化、运营专业化、机制市场化、组织扁平化、流程标准化”的指导思想，大力推进渠道集中化管理改革，为战略转型过程中保持市场优势奠定了坚实基础。
随着渠道集中化的深入开展，来自管理幅度和地域跨度的压力，对中国移动的渠道支撑系统提出更高的要求。
渠道支撑系统的完善建设正是渠道集中化改革不可或缺的部分，它是渠道运营体系的经络，支撑和保障运营体系的正常运转;而改革的新流程、新举措，也需要通过支撑系统来固化、落实和执行。
如何搭建一套架构灵活、可扩展且能快速响应业务变化的渠道支撑系统?如何解决多头管理、属地差异造成的信息不对称壁垒?如何精准量化并衡量渠道效能及风险预警体系等问题，成为摆在中国移动渠道管理人员面前的重要课题。
想到的-智慧渠道建设思路渠道集中化是运营商提升实体渠道管理能力与运营能力的一次良好契机，不仅要整合实体渠道资源，还涉及组织结构、人力资源及KPI等权责调整、业务及管理流程的优化与重构。
渠道集中化是一个系统性工程，需要在结合标杆研究和各省实际情况的基础上进行科学系统的评估和规划，从战略、管理、运营等层面，通过统一化建设、专业化营销、闭环化运营、标准化管理、信息化支撑等构建渠道集中化运营管理体系，协助开展渠道集中化运营，实现渠道效能的提升。
做到的-“注智、赋能、笃行”开启智慧运营新时代2016年，中国移动通信集团陕西有限公司(以下简称“陕西移动”)联合中兴软创率先建设了全新的渠道集中化运营管理平台(简称“智慧渠道”)，深入调研和梳理渠道管理的现状和痛点，通过“渠道集中化、运营协同化、渠道电商化”的建设理念，形成企业级的统一渠道信息及管理中心，打造面向内外部客户的产品和商品自传播、自推广、自营销的多渠道协同运营平台，限度发挥全渠道在拉动业务销售、提供贴心服务、提升品牌价值的作用，为中国移动在陕西市场的渠道争夺战中赢得先机。
中国移动公司渠道管理现状分析及对策
中国移动公司渠道管理现状分析及对策为适应中国移动通信市场渠道研究的发展变化，结合几年来对于渠道方面研究的经验和心得，最近准备写一系列的专题文章，初步命名为“里应外合、上山下乡、网内网外、线上线下、厅内厅外、左邻右舍、瞻前顾后”，希望通过一个系列的探讨逐步形成清晰的思路，也能对各位实际从事渠道管理工作的朋友有所借鉴。
渠道研究七步曲之一：里应外合-----中国移动社会渠道管理现状分析及简要对策营销渠道是中国移动市场竞争的焦点之一，是各地移动公司市场工作的一个重点，面对即将到来的电信重组和全业务竞争与3G时代，渠道管理工作更成为重重之重。
在实体渠道中，自办渠道通过长期的内部管理加强与服务提升，各方面运营水平提高很快，相对来说，社会渠道因为结构复杂、控制力弱以及各种历史形成的因素制约，与自办渠道的运营管理水平相差很大，成为渠道工作的重中之重。
为了提高社会渠道的管控能力，首先要做的就是对社会渠道的现有状况进行详细的了解，准确翔实的掌握社会渠道的资源情况及变动规律，包括合作厅、专营店和代办点的选址、内部管理结构及运营模式、营业员管理，设备拥有量及完好率、基础经营情况等，还要了解目前社会渠道对当地移动公司的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对移动公司管理压力的可能对策及承受能力。
通过大面积的调查和定期的监测，掌握社会渠道的基本情况，在此基础上结合移动公司的管理制度和发展规划，制定符合当地移动市场实际的社会渠道管理方案，包括在对社会渠道分类评价基础上的分级划线标准制定、结合本地实际的考核办法等等。
对于社会渠道的研究主要按照社会渠道的主要组成部分(合作厅、专营店、代办点等)进行分类调研，重点考察与社会渠道发生重要联系的五方面信息资源，包括某市移动渠道管理部门、客户、竞争对手、合作商以及社会环境。
在充分调查的基础上对资料进行归纳、整理和挖掘，通过深入的分析，从社会渠道系统的不同纬度入手进行系统研究，包括：网点布局、渠道级数、服务压力、商业控制、运营成本、渠道调整、合作商能力、合作商策略、竞争对手影响等十几个方面，发现社会渠道运营和管理中存在的关键问题，针对性的提出对策和解决方案建议。
中国移动渠道管理
中国移动渠道管理移动通信产业已经成为中国经济发展中的重要支柱产业之一。
作为中国最大的移动通信运营商，中国移动在推动移动通信技术的发展和普及方面发挥着重要作用。
而渠道管理作为移动通信运营商的重要组成部分，对于保障移动通信服务的质量和提升用户体验至关重要。
本文将从渠道管理的定义、重要性、策略和挑战等方面进行探讨。
一、渠道管理的定义渠道管理是指运营商对销售渠道进行规划、组织、管理和控制的一种管理活动。
移动通信渠道包括自有销售网点、代理渠道、合作伙伴以及电子商务平台等。
渠道管理的目标是确保销售渠道的有效运作，提高销售绩效，增强品牌影响力，同时提高客户满意度和忠诚度。
二、渠道管理的重要性1. 实现市场覆盖和市场份额的增长：通过有效的渠道管理，移动通信运营商可以将产品和服务有效地传递给最终用户，实现市场覆盖的扩大和市场份额的增长。
2. 提高产品销售和市场营销效率：通过合理规划和组织销售渠道，移动通信运营商可以有效提高产品销售和市场营销效率，降低销售和市场推广成本。
3. 加强品牌影响力和形象塑造：通过规范渠道管理，移动通信运营商可以将品牌形象和价值观传递给最终用户，提高品牌影响力和形象塑造效果。
4. 提升客户满意度和忠诚度：通过优化渠道管理，移动通信运营商可以提供更优质的服务体验，提高客户满意度和忠诚度，增加用户粘性。
三、渠道管理策略1. 渠道聚焦策略：根据不同产品和服务的特点，确定针对性的渠道策略。
比如，针对企业客户的高端产品可以选择设立专门的企业销售渠道。
2. 渠道布局策略：根据市场需求和竞争对手的布局情况，合理规划和配置销售网点、代理商和合作伙伴等，确保渠道网络的完整性和覆盖性。
3. 渠道培训策略：通过加强对渠道销售人员的培训，提升其产品知识和销售技巧，提高销售绩效和客户满意度。
4. 渠道激励策略：通过设立合理的渠道激励机制，如销售提成、奖励和培训支持等，激发渠道合作伙伴的积极性，提升销售业绩。
四、渠道管理的挑战1. 渠道分配不均：中国地域广阔，消费水平差异大，导致渠道资源的分配不均衡，需要运营商在渠道管理中寻找平衡点。
移动营业厅营业厅服务提升方案
模式向综合服务平台转型，注重提升用户体验和服务价值。
目标概述
提高服务质量和效率
通过优化业务流程、提升员工素质、完善考核机制等措施 ，提高营业厅整体服务质量和效率，缩短用户等待时间， 提高用户满意度。
满足用户多元化需求
通过丰富产品种类、优化产品组合、创新服务模式等手段 ，满足用户对通信服务的多元化需求，提升用户黏性和忠 诚度。
加快企业战略转型
通过引入新技术、优化组织架构、加强与合作伙伴的合作 等措施，加快企业向综合服务平台转型的步伐，提升企业 在市场上的竞争力和可持续发展能力。
02
服务现状及问题分析
客户反馈及评价
客户对营业厅整体服务满意度为中等水平，部分客户对服务态度、业务办理速度 、等待时间等方面提出批评。
客户反馈中，对工作人员的服务态度和业务能力评价普遍偏低，尤其是新业务推 广和产品营销方面。
服务短板分析
营业厅在客户体验方面存在一些短板，如等待时间过长、服 务流程不够优化、自助服务设施不完善等。
工作人员的业务能力和服务态度是营业厅服务提升的瓶颈之 一，需要加强培训和引导。
问题总结
营业厅服务提升需要从多个方面入手，包括优化服务流程 、完善自助服务设施、提高工作人员业务能力和服务态度 等方面。
由市场部和财务部的 员工组成，负责进行 服务效果评估和反馈 。
资源需求与预算分配
01
02
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人力资源
需要1名项目负责人，4名 团队成员（分别负责服务 调研、方案设计、服务改 进实施和效果评估）。
物力资源
需要办公设备和场地，以 及用于服务改进的物资和 设备。
财力资源
预算总额为10万元人民币 ，包括人员工资、物资采 购、场地租赁等费用。
向中国移动学习精细化管理(上)
向中国移动学习精细化管理（上）零售业可以向中国移动学点什么？初次考虑这样一个研究课题还是在2006年5月，当我初次跨入主要为中国移动提供基于数据挖掘基础上的精确营销管理咨询服务的华院分析技术公司的时候，我就有这样一个念头了。
但是，当我了解到即便是只覆盖了2000来万人口的新疆移动，它的年利润也在6亿~8亿之间，这已经是中国最大的零售企业——联华超市的2倍的时候，这种念头就很快被扑灭了，两者太不可比了，中国移动的优势太明显了。
但是到了2008年，当我抛开利润、销售额这些外在因素，主要从双方的战略执行、企业文化、改革创新、利用外部资源这些关键点去比较这两个不同行业的做法时，我才真正明白，为什么与同处电信垄断行业的电信、网通、联通三家公司相比，中国移动能够在短短的五年时间内从原来的占电信行业总销售额的37%上升到2007年底的约50%，利润在2007年已经是另三家总利润的两倍多。
如此显著的进步，绝不是仅仅用“资源垄断”几个字可以概括的。
2006年8月在纽约股市上市近10年的中国移动已成为全球市值最高的电信公司（注意，这不是在泡沫四溅的国内A股市场获得的），其品牌连续两年被英国《金融时报》评为全球100个最强势品牌的前五名。
该公司又荣获2007年中国大学生最佳雇主的第二名，仅次于联想，遥遥领先于外企和中石油等国有垄断公司。
通过这两年在中国移动各省所做的咨询项目，我对中国移动的企业文化、企业运作特点有了较深入的了解，与此同时在与一些为电信和联通做咨询的同行的经验交流中，我越来越深刻地感觉到，资源垄断只在中国移动的领先优势中占据不大的部分，引导中国移动快速走向成功的是其鲜明的改革创新的文化、务实高效的经营管理运作、还有善于充分利用外部资源，正是这些构成企业核心竞争力DNA的东西造就了中国移动。
对比我此前五年在国内特大型零售企业所感受到的一些东西，我觉得中国移动值得我们零售行业学习借鉴的东西非常多，这里就挑几点我感受最深的来谈谈。
中国移动软实力提升路径分析
中国移动软实力提升路径分析由于政府管制、行业垄断性质以及巨大的市场容量和增长率，使得中国移动在规模上与国际一流的电信运营商相差不大，但并不能说明中国移动的综合实力已经达到国际一流水平。
2006年《财富》500强22家上榜的电信企业中，中国移动市值排名第一，但在《财富》最受尊敬（评价标准是企业的国际化程度、创新能力、社会责任、服务质量等软实力）的企业排名中，中国移动在电信企业中仅位列第15位。
这说明与国际一流的电信运营商相比，中国移动在软实力方面仍有很大的差距。
因此，中国移动要实现做大做强的目标，就必须提升企业的综合实力，不仅仅是硬实力的提升，更包括软实力的提升。
◇增强企业的创新开拓能力中国移动应尽快建立健全创新机制，不断开发具有自主知识产权的技术、产品和服务，以独特的产品和优质的服务锻造企业的国际竞争力。
一是应制订有远见、重创新、抓基础的研究开发计划；二是要结合自身的条件，积极跟踪、参与和支持重大专业项目的实施工作，把国家的要求和企业自身实际结合起来，在服务国家经济建设的同时把自身做大做强；三是确定知识产权保护目标，积极进行知识产权信息的动态跟踪，使企业成为知识产权保护战略实施的主体；四是进一步树立以人为本的价值观，加强电信业科技创新人才队伍的建设，为科技创新能力的建设与提高奠定坚实的基础。
◇提升品牌精细化营销水平对客户进行市场细分，通过实施品牌战略提升企业竞争力，是很多国际品牌得以成功的关键。
对中国移动来说，目前对市场的细分还远远不够，需要充分挖掘细分市场的需求，根据目标客户的消费特点，针对特定群体的客户品牌，赋予品牌独特的个性，通过精细营销突出品牌个性，形成品牌独有的个性魅力和影响力。
◇积极承担企业的社会责任中国移动应把承担社会责任上升到企业战略高度，在追求价值提升的同时积极开展企业公民行为，实现企业的可持续发展。
在企业内部，要构造各个利益主体之间和谐、共赢的氛围，实施人性化的企业管理和思想政治工作。
中国移动营业厅服务提升方案-
营业厅明确分流途径岗位工具优先级分流途径分流责任岗引导和教育工具辅助工具可分流业务举例按优先级排序按优先级排序按优先级排序按优先级排序业务办理方式的分流自助终端24小时服务厅导购人员保安台席人员功能区指引客户服务小卡片自助设备使用流程说明缴费话费查询清单打印部分基础业务办理等其他电子渠道网上掌上短信营业厅等导购人员台席人员宣传资料短信发送客户服务小卡片电子渠道使用流程说明受理绝大多数的基础业务如话费查询业务办理套餐办理优惠信息服务信息查询等客服热线导购人员台席人员宣传资料短信发送客户服务小卡片客户热线使用流程说明话费查询在用业务查询新业务常规业务介绍和办理等业务办理地点的分流或社会渠道其他自有渠道导购人员保安进厅片区分布图客户服务小卡片非客户紧急需求的绝大多数业务社会渠道能办理部分业务自有渠道能办理绝大多数业务业务办理时间的分流月闲日日闲时台席人员进厅手写海报客户服务小卡片非客户紧急需求的绝大多数业务非客户紧急需求的绝大多数业务厅内分流建立四级分流岗制度落实厅内分流迎宾咨询岗流动导购岗保安岗值班经理岗按照营业厅客户分流服务流程内容以及相关分流岗位职责将营业厅分流岗分成四个级别分别承担不同级别的分流职责
实现知识库共享
量质 并重
下发并优化《营业厅执行手册》 实现：统一全省营业厅后台管理 的各类表单，固化统一工作流程 ，解决店面现场管理主要依靠个 人管理经验和个性化管理，并无 一套标准的规范和工具的问题
提升代理渠道服务质量
下发《知识库办理办法》，规 范管理流程，明确信息流转中各 部门职责分工 实现：营业窗口和10086知识库 共享，解释口径一致化
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中国移动社会渠道管理工作指导意见
中国移动社会渠道管理工作指导意见中国移动通信有限公司2007年4月1 社会渠道当前存在的问题 (1)1.1 存在的问题 (1)1.2 解决思路 (2)2 社会渠道的定义和分类 (3)2.1 实体渠道的结构和社会渠道的定义 (3)2.2 社会渠道的分类 (4)2.2.1 指定专营店 (4)2.2.2 特约代理点 (5)3 社会渠道的分层分级管理 (6)3.1 网点分级 (6)3.2 渠道经销商分层 (7)3.2.1 经销商分层 (7)3.2.2 连锁渠道经销商 (9)3.3 分层分级管理 (9)4 酬金制度 (9)4.1 酬金制度的总体原则 (9)4.2 酬金分类 (10)4.2.1 基础酬金 (10)4.2.2 激励酬金 (13)4.2.3 门店补贴 (14)4.3 渠道考核和酬金发放 (15)5 渠道直供管理 (15)5.1 直供管理要求 (15)5.2 直供管理推进的关键点 (16)5.3 转化非授权渠道 (17)5.4 直供模式推进和社会渠道VI的规范化 (17)6 渠道经销商满意度管理 (17)6.1 推行经销商非酬金满意度管理 (17)6.2 具体措施 (17)6.3 执行要求 (18)6.4 考核 (19)7 系统支撑 (19)7.1 渠道运营管理分析监控系统 (19)7.2 推广空中选号 (20)8 指导意见的实施 (20)为加强社会渠道管理，提高社会渠道掌控力和应对市场竞争的能力，提升渠道精细化管理水平，服务于“一个中国移动”卓越工程实施，有限公司在充分调研和讨论的基础上，制定了《中国移动社会渠道管理工作指导意见》。
(下称《指导意见》)《指导意见》包括了社会渠道的定义、分类、分层分级管理、酬金制度、直供管理、满意度管理和支撑系统建设等方面内容，是今后开展社会渠道管理工作的重要依据。
《指导意见》由有限公司市场经营部起草并负责解释。
1社会渠道当前存在的问题1.1 存在的问题作为承载市场营销的基石，渠道的规范化和统一化日益重要。
中国移动渠道策略的几点建议
营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
是规划中的重中之重。
它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。
新形势下，给中国移动渠道策略的几点建议新形势下背景分析：1、在电信产品同质化的今天，渠道成为差异化竞争优势的载体，可以说，谁掌控了渠道谁就赢得了市场!2、渠道的规模效应非常明显。
近年来，实体渠道的大规模扩张有力支撑了客户规模、运营收入的稳步提升。
从全国各运营商近年竞争情况来看，客户市场占有率与渠道的比率保持一致和趋同!3、不对称性管制的影响：基础设施共享：基站铁塔等基础设施的共享使竞争对手有更多的资源投入对渠道的争夺。
携号转网必将导致我们面临客户流失的压力,需要在渠道方面开展更强有力的客户维系。
优质社会渠道成为争夺焦点。
渠道功能从市场拓展为中心向兼顾存量市场巩固和维系转变。
4、人工成本问题突出：中移动在各个省份大量建立乡镇分支机构和区域营销代理中心，这样一来，自有营业厅的人工成本增加非常大。
很多自办营业厅不仅不能自付盈亏，而且在人员上占去很多编制。
人工成本骤然增加。
有部分省份在乡镇营销中心部分，从原来的每个乡镇成立一个营销中心，到现在进行相应合并。
人员统筹和调整的必要性尤其体现在一些效益较差的自营渠道厅，人力资源成本亟待优化。
5、新电信社会渠道从无到有，这样一来新联通社会渠道进一步扩大，我公司社会渠道规模优势依然存在，但成为重点抢夺对象，优势面临挑战，潜藏着优势削弱的风险。
预期在社会渠道的未来走向中，新电信、新联通将采取加大资源投入和成本开支来抢夺我优质渠道.同时,中联通和中电信在社会渠道双方共同倾注资源,继续延承合作方式与移动竞争，来缩小渠道差距。
6、三家运营商，对于客户的争夺最终将转化为优质社会渠道的争夺。
联通会在在局部地区进行核心渠道的抢夺。
电信必然会在市场上展开强势的渠道争夺。
将主要依靠进攻移动的社会渠道以获取市场份额根据对于渠道方面的分析，给予中移动渠道策略方面的建议：1、自有渠道规划上上，做好成本控制和效益提升工作。
移动公司渠道经理年度工作总结5篇
移动公司渠道经理年度工作总结5篇第1篇示例：移动公司渠道经理年度工作总结一年一度的工作总结又到了，回顾过去的一年，我作为移动公司渠道经理，经历了许多挑战和收获。
在这一年里，我始终坚持以客户为中心，不断拓展渠道，优化服务，提升团队合作能力，取得了一定的成绩。
以下便是我对于这一年工作的总结和展望。
一、渠道拓展与维护在过去的一年里，我以整合资源、创新市场手段为主要手段，有效拓展了移动公司的各类渠道，包括线上线下渠道、代理商渠道、合作伙伴渠道等。
通过与各渠道合作，不断提升公司品牌知名度和影响力，取得了不错的业绩。
我也始终保持对已有渠道的维护，通过不断的沟通和合作，确保了渠道的健康稳定运营。
二、客户服务与满意度提升客户是公司最宝贵的资源，对于客户满意度的提升，我一直把它放在了首要位置。
通过加强团队培训、优化服务流程、完善售后服务等多方面努力，客户投诉率和客户满意度均有明显提升。
客户的满意度是公司长远发展的关键，未来我将继续致力于客户服务水平的提升。
三、团队建设与管理作为渠道经理，团队建设与管理也是我的重要职责之一。
在过去的一年里，我加强了对团队成员的培训和指导，激发了团队成员的工作激情和创造力。
通过团队内部的协作和协调，我们共同克服了许多困难，取得了许多成功。
未来，我将继续关注团队建设，努力打造更加优秀的团队。
四、市场调研与竞争分析市场调研和竞争分析是决定公司发展方向的重要工作。
在过去的一年里，我主动参与了市场调研和竞争分析工作，及时了解市场变化和竞争对手动态，为公司决策提供了有力的数据支持。
在未来，我将继续关注市场动态，为公司制定更加有效的营销策略和销售方案提供有力支持。
五、未来展望与规划过去的一年是充实而忙碌的，我在工作中取得了一些成绩，也遇到了一些困难和挑战。
总结了过去一年的工作，我对未来也有了一些展望和规划。
未来，我将继续加强渠道拓展和维护工作，不断提升客户满意度，努力打造更加优秀的团队，不断提升自身的综合能力和素质，为公司的发展贡献自己的力量。
中国移动社会渠道管理中的面临的严重问题
中国移动社会渠道治理中的面对的轻微问题社会渠道部队复杂和放号酬金虚高是今朝中国移动社会渠道治理中面对的两大问题.中国移动拥稀有目最为浩瀚的社会渠道,包含代理商.指定专营店.特约代理点等多种类型,营业代理情势既有实体店面类型,又有代理人类型.大范围.类型多样的社会渠道部队,在新增用户快速增长的市场阶段为中国移动带来了用户范围的快速扩大.但在用户增长速度逐渐趋稳的市场阶段下,范围.类型过于复杂的社会渠道给渠道治理带来了很大难度,社会渠道治理成本逐渐升高.并且,中国移动拥稀有目最为浩瀚的是社会渠道,80%——90%的放号营业是由社会渠道承担的.可以说,社会渠道一向是移动运营商成长新增用户的重要渠道.但是,因为部分省市公司对社会渠道的监控和治理力度不敷,且酬金与放号量关系过于慎密,导致部分社会渠道,尤其是范围较大的代理商筹划虚伪营业骗取酬金,造成大量用户频仍的非正常入网和离网,从市场整体情形来看用户总数没有显著增幅,但用户的大进大消失象轻微,营业量虚高,并由此导致社会渠道酬金总额虚高.社会渠道治理模式的改变因为今朝社会渠道部队过于复杂,须要从治理模式.酬金和非酬金鼓励两方面增强社会渠道管控力度,在治理成本有限的前提下晋升治理效力.一方面须要增强天资审核,纯化社会渠道部队;另一方面须要辨认优质.高价值的社会渠道,重点增强对该类渠道的管控力度;同时,调剂现有酬金体系,从单纯的计件情势的酬金向长期鼓励酬金演变,经由过程好处引诱方法进步酬金应用效力,克制用户大进大消失象;并将酬金资本和非酬金鼓励向优质焦点社会渠道竖直,增强焦点渠道的好处绑缚和情绪.办事维系.树立社会渠道分层分级治理体系,辨认优质渠道,纯化社会渠道部队经由过程火层分级体系的构建,辨认对移动公司市场成长进献较大的焦点.优质渠道,增强对其的治理精致度,并强化酬金鼓励和非酬金的关系保护,在掌握社会渠道总体成本的同时,进步对高层级社会渠道的掌控力度.同时,因为设定了各层级社会渠道的根本天资请求,将不相符天资请求的社会渠道进行降级甚至剔除,纯化现有的社会渠道部队.依据根本天资.营业量等多维度指标对代理商进行分层.网点分级的同时,须要将社会渠道分层分级治理与区域化治理相联合,省级代理商由省公司同一治理,市级代理商由市公司同一治理,各级网点由地点区域的市区分公司或县营业部进行治理.供货与酬金结算都采用雷同的模式.防止治理上的交叉或真旷地带,强调市场一线的直接收控与渠道计谋管控的联合.分层分级的社会渠道享有差别化的酬金尺度,层级越高,酬金尺度也越高.酬金的差别化可以表现为单笔营业酬金的差别.话费分成比例的差别,或者是长期鼓励酬金尺度的差别.同时,高层级的社会渠道的考察请求也较高,尤其是放号量.放号质量和办事质量的考察,会对高层级社会渠道设置较高尺度.调剂酬金体系,经由过程好处引诱方法绑缚焦点社会渠道,进步酬金应用效力今朝各省市的酬金体系采纳了多种不合情势,但重要都包含放号酬金.数据营业筹划酬金.终端发卖酬金.办事营业筹划酬金以及长期鼓励酬金（部分省市未设立此项酬金）,其中金额占比最高的当属放号酬金.放号酬金的尺度和盘算方法也各有不合：放号酬金既有只有单返情势的酬金,也有包含单返和话费分成两种情势的酬金;单返酬金依据放号品牌.套卡面值的不合,单笔酬金从10元-70元不等,且各省市甚至同省份不合地区之间的差别较大.但因为放号酬金,尤其是单返酬金与放号量直接挂钩,当单反酬金尺度较高时,就轻易刺激社会渠道经由过程“养卡”.“洗号”等多种方法在放号量上弄虚作假以套取高额酬金.尤其是部分社会渠道经由过程折价出售套卡的方法刺激用户应用低价购置的新号码变相下降话音资费,从而多次弃卡的情势,更是带来用户“大进大出”现象的元凶.为了从好处束缚的角度来引诱.规范社会渠道的情势,就须要调剂原有的酬金构造,降低计件酬金尺度,尤其是放号的首返尺度,增长长期鼓励酬金占比的方法.这种调剂,一方面可以下降社会渠道经由过程过度寻求短期放号量获得的收益,克制其低价出售套卡获利的行为,有利于削减用户的大进大出,另一方面经由过程长期好处绑缚焦点渠道,并引诱社会渠道提升新成长用户的质量.建议的酬金体系调剂思绪：调剂现有酬金构造,下降首返,进步话费分成比例,建议首返话费分成掌握在3：7阁下,引诱社会渠道好处构造转型;同时增长长期鼓励类酬金,控制在8：2阁下;放号首反酬金尺度可依据相干模子进行测算,其成果是为了应用户用不低于卡面价钱购置套卡,克制社会渠道自动洗号;话费分成只针对代理商和指定专营店成长的用户,采纳阶梯形增高的分成比例,引诱社会渠道自动进步放号质量.延伸在网时长;联合分层分级,从焦点代销商嘉奖.星级嘉奖.门店补贴.合作年限等方面设立长期鼓励,焦点代销商嘉奖针对焦点级别代销商进行,星级嘉奖对同一星级网点同一看待,门店补贴只针对高星级网点依据营业量差别化补贴;设立酬金考察的尺度,从合作.放号质量.办事.违规.投诉等多方面强化考察尺度.强化非酬金鼓励,经由过程非好处方法晋升焦点社会渠道忠实度跟着市场成长的不竭完美和竞争更为充分,将来各家运营商给付社会渠道的酬金尺度将慢慢趋于较平均的程度.在金钱收益基底细同的情形下,办事维系.情绪维系等非酬金鼓励就成为绑缚焦点社会渠道的重要手腕.对社会渠道比较有吸引力的非酬金鼓励方法包含：卡号类资本竖直,对分层分级治理中肯定的高层级社会渠道供给专用优质号码资本随卡包搭售,并在号码资本紧缺时依次优先保证评级较高的社会渠道和大型连锁渠道;办事维系,经由过程短信.邮件.渠道司理访问方法进行信息传递,慢慢开辟同一的信息宣布与收集网站平台,实施长途治理,并借助boss.经营剖析体系和市场其他研讨,帮忙社会渠道更好的成长新客户;情绪维系,设立经销商俱乐部,组织按期沟通会.交换运动,供给营业类和治理类培训,对社会渠道进行公司文化的宣贯,增强社会渠道对公司的认同感,增强其情绪上的忠实度.为真正施展非酬金鼓励手腕的感化,运营商须要改变社会渠道的治理思绪,要把社会渠道,尤其是范围较大的焦点渠道作为大客户来办事和维系,作为合作伙伴来引诱,而不是单。
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何彬中研博峰高级咨询顾问
回顾中国移动渠道的发展之路，可以将其归纳为三个比较明显的阶段：一，高速发展阶段；二，整合转型阶段；三，精细化管理阶段，如图1。
其中，自营厅在这三个阶段中分别扮演着不同的角色。
在第一阶段，自营厅的主要功能定位于实现市场覆盖，抢夺客户资源，是圈地的角色。
那时自营厅主要承载的是服务功能，并且服务的水平也参差不齐，也没有一套统一的服务标准和要求，相当于管理学上的保健因素，即不使客户产生抱怨即可。
第二阶段，中国移动对自营厅进行大规模的整合和规范，统一VI，进行品牌管理，建立服务标准和考核体系。
标准化的管理和统一的服务使自营厅成为移动公司扮演市场领先者的重要加分项，这也是目前中国移动大多数自营厅所处的阶段。
但这种“大一统”的程式化的管理也有很大的弊端——成本高，没有针对性。
比如像功能分区、硬件配备、考核激励等方面，就需要因地制宜，不能搞一刀切。
如何对自营厅进行精细化、差异化管理是目前中国移动面临的重要课题，也是如何从第二阶段向第三阶段过渡的问题。
图1 中国移动渠道发展阶段
关于如何对自营厅实现的问题，笔者认为可以从以下三个环节进行考虑：
一、对自营厅科学分级是基础
要实现对自营厅差异化、精细化的管理，对自营厅进行科学的级别划分是基础，所以首先就需要建立自营厅的信息评估模型。
评估模型的目的就是为了强化自营厅管理人员（主要指市级及各区域中心的管理人员）对自营厅周边环境信息和内部营运信息的掌控，以模型为评估工具，对自营厅进行科学划分。
评估模型的建立，可以从两个大的方面入手，即外部环境和内部运营。
这两大维度又可以细化成更多的指标细项，如图2模型示例。
图2 自营厅的分级模型
确立了模型，在建立相应的权重和级别标准，就可以针对自营厅进行评估与分级工作。
完成自营厅的分级后，就可以对自营厅在如下方面进行差异化和精细化管理：
- 功能分区
- 岗位、人员配置
- 绩效考核
- 激励
- 有针对性的营销宣传活动
二、考核、激励、培训是关键
绩效考核、激励措施和培训是实现自营厅精细管理、提升业绩的重要“组合拳”，各部分的作用如图3。
图3 绩效考核、激励和培训的作用
关于绩效考核，针对自营厅内部不同的岗位，需要建立不同的绩效考核体系。
比如对于业务受理员和投诉处理员，他们的工作内容和性质、需要的业务能力和岗位要求有着很大的区别，所以对他们的考核也不能使用同一标准。
业务受理员需要重点考核他（她）的营销指标、服务指标的完成情况，投诉处理则需要重点考核他（她）的客户满意度、有理由投诉率等环节。
只有建立了分岗位的内部考核体系，才能责任明确，指向清晰，提高自营厅的管理水平。
关于激励，包括物质激励和精神激励。
物质激励主要体现在薪酬上，自营厅内部是否建立了一套科学合理、奖勤罚懒、合理拉开收入水平的薪酬制度就显得非常重要。
薪酬制度的建立一般需要本着以下原则：一是动态性原则，即主要的薪酬构成应该是浮动的，可上可下的，不能是固定不变的；二是直接与绩效挂钩的原则。
薪酬必须与绩效密切挂钩，并且是显性化、及时化的挂钩。
绩效好，收入就高；反之亦然，最好是在的绩效考核当期就予以实现。
精神激励主要是一些荣誉奖励方面。
很多管理人员经常不太重视这方面的工作，主观认为效果不明显。
其实，对于年龄普遍在19-24岁之间的营业人员来说，精神激励恰恰能起到非常重要的激励作用，非常有利于他们的成长。
在出台新的薪酬激励制度时，一个需要重点解决好的环节就是新旧体制的平稳过渡问题。
关于培训，目前各地自营厅的培训工作最主要的问题在于缺乏体系化，突击性和应急性色彩很浓，没有形成对员工系统化培养的机制。
随着营业人员的业务能力和经验水平的成长，相应的更高层次的培训工作需要同步跟上，这样不仅使营业人员的综合水平不断提升，也会使他们能够持续地接受新知识，感受到自身的进步，也就强化员工对移动公司的忠诚度，降低优秀员工的流失率。
员工成长与培训关系如图4。
图4培训与员工成长关系图
三、内部定期交流是保障
在移动的管理链条中，后端对前端，二线对一线的信息了解和掌控严重不足，随着管理层级的升高表现得愈加明显,这一情况在各省市级移动公司的流程穿越中得以验证。
很多高层甚至中层管理人员及支撑部门对于一线人员的工作状态和工作环境了解甚少，在穿越时才“惊奇地”发现前台人员这么不容易，各种硬件设备存在那么多的问题。
这就从侧面反应出移动内部管理中的工作流、信息流是不通畅的，沟通环中存在着断裂带。
所以移动要真正实现对渠道的精细化管理，建立高效的内部定期沟通机制是一个重要保障。
要建立内部定期沟通制度，就需要涵盖完全，即省与市、市与区域营销中心、区域营销中心与自营厅经理、自营厅经理与营业人员各个层级之间都需要建立沟通制度。
其实这一制度真正运作起来并不困难，确定好沟通的时间、地点、周期及相关的沟通模板即可。
内部沟通机制建立后，自省、市公司到自营厅营业人员之间的工作信息流将真正实现上下贯通、及时通畅。
这对于公司战略意图的贯彻、对客户界面信息的及时掌控，都将是一项重要保证。
内部沟通关系如图5所示。
图5内部沟通关系示意图
俗话说“世上无难事，只要肯登攀”。
管理工作上亦是如此，没有什么解决不了的困难和问题，没有实现不了的目标，其实我们真正缺乏的是决心和恒心，仅此而已。