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动机和激励ppt课件
常规型 （C）
相匹配的岗位。
企业型
（E）
.
6
调研型 （I）
艺术型 （A）
社会型（S） 组织 行为学
Holland 的人格类型与适配的. 职业 7
组织 行为学
7
回顾
情感 人们体验到的所有感情，可以以情绪 或心境的形式被体验
情绪 •有具体时间引起 •持续时间短（几秒或几分钟） •本质上是具体的，且数量很多（如愤 怒、害怕、悲伤、高兴、厌恶、 惊奇） •通常伴随着显著的面部表情 •本质上是行动导向
.
归属需要
• 建立友好亲密 的人际关系的 需要
• 高归属需要动 机的人更倾向 于与他人进行 交往，至少是 为他人着想， 这种交往会给 他带来愉快。
组织 行为学 22
6.3当代动机理论
1.弗鲁姆的期望理论
期望理论最早是由美国心理学家弗鲁姆在1964年出版的《工作与激发 》一书中首先提出来的。期望理论认为，个体行为倾向的强度取决于个体 对这种行为可能带来结果的一种期望度，以及这种结果对行为的个体来说 所具有的吸引力。
3.当代动机理论
• 期望理论 • 公平理论 • 自我决定理论 • 目标设置理论 • 强化理论
2.早期动机理论
• 马斯洛需求层次理论
• ERG理论
• 双因素理论
• 成就需要理论
4.动机的应用实践
• 工作特质模型
• 员工参与
• 员工激励
.
11
组织 行为学
• 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个 人到固定的工作岗位，你可以买到按时或 按日计算的技术操作，但你买不到热情， 你买不到创造性，你买不到全身心的投入 ，你不得不设法争取这些。
.
25
动机和激励过程课件
一次性奖金 良好的人际关系 岗位工资、绩效工资 团队旅游 现代化办公条件 企业荣誉感 工作成就 工作的丰富性
动机和激励过程
案例分析：如何激励工人？
前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个 问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其 结果就是产品质量不得不由检验科来保证。
人事经理玛丽从多方面来说明人事问题。首先，她 指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司 雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她 观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不 应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什 么兴趣。
20%
◆ 0%
($32)
◆ (16$) 80%
◆ ◆ ($4)
50% ($8)
◆
●
100% ($2)
动机和激励过程
高成就需要
高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息 反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下， 他可以被高度激励； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需 要很低的人； 可以通过后天训练来激发员工的成就需要。
而当公司取消了这项规定后，员工的抵触行为 趋于缓和，离职率明显降低．
动机和激励过程
公平理论指出: 以下做法与报酬的 不公平性有关
计时制 计件制
动机和激励过程
产出的内容不一定是金钱
提升 认可 也有可能是企业的社会声誉 办公条件 其他因素
动机和激励过程
程序公平 p187
分配公平 distributive justice 程序公平 procedural justice: 确定报酬分配的程序是否让人觉得公平， 直接影响员工的组织承诺度，对上司的 信任和离职倾向
动机和激励过程
动机和激励过程
案例分析：如何激励工人？
前景内燃机公司最高层经理人员长期忧虑的一个 问题是，生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣，其 结果就是产品质量不得不由检验科来保证。
人事经理玛丽从多方面来说明人事问题。首先，她 指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司 雇用和留用工人有很少或根本没有控制权。其次，她 观察到车间的工作是单调和非常辛苦的，所以公司不 应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什 么兴趣。
20%
◆ 0%
($32)
◆ (16$) 80%
◆ ◆ ($4)
50% ($8)
◆
●
100% ($2)
动机和激励过程
高成就需要
高成就需要者喜欢能独立负责，可以获得信息 反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下， 他可以被高度激励； 高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者； 最优秀的管理者往往是权力需要很高而归属需 要很低的人； 可以通过后天训练来激发员工的成就需要。
而当公司取消了这项规定后，员工的抵触行为 趋于缓和，离职率明显降低．
动机和激励过程
公平理论指出: 以下做法与报酬的 不公平性有关
计时制 计件制
动机和激励过程
产出的内容不一定是金钱
提升 认可 也有可能是企业的社会声誉 办公条件 其他因素
动机和激励过程
程序公平 p187
分配公平 distributive justice 程序公平 procedural justice: 确定报酬分配的程序是否让人觉得公平， 直接影响员工的组织承诺度，对上司的 信任和离职倾向
动机和激励过程
第二章 动机与激励 (《组织行为学》PPT课件)
（3）随着经济的发展，内在激励的重要性越来越明显。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
第三节 激励的过程理论
一、弗鲁姆的期望理论
•
M＝EPV
• 其中：M——激励强度； E——期望值；
P——达到目标的可能性（成功概率）；
V——目标效价，指达到目标后对于满足个人需要的价值大小
• 应用： （1）努力与绩效的关系。 （2）绩效与奖励的关系。 （3）奖励与满足个人需要的关系。
（a）图为传统观点；（b）图为赫兹伯格的观点。
•双因素理论的应用：
（1）我们在实施激励时，应注意区别保健素和激励因素，前者的满足 可以消除不满，后者的满足可以产生满意。
（2）应注意激励深度问题。上级的赏识、荣誉感和成就感的满足，使当 事人得到深刻的激励，因为它来自工作本身，被称作内在激励。而工 资、奖金、福利等则缺乏激励深度，这被称作外在激励。
• 所谓激励，就是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的工作动机 ，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
第二节 激励的需要理论
一、马斯洛的需要层次论 1．马斯洛需要层次论的巨大贡献： （1）马斯洛的需要层次论为我们研究人的行为提供了一个比较科学的
理论框架，成为激励理论的基础。 （2）马斯洛将各类需要研究得很细，指出了每一类需要的具体内容，
• 四、斯金纳的强化理论 • 斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定
的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这 种行为就会重复出现；当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消 失。这就是环境对行为强化的结果。 • 正强化和负强化 • 连续强化和间隙强化 • 应用： （1）要依照强化对象的不同需要采用不同的强化措施。 （2）小步子前进，分阶段设立目标。 （3）及时反馈。 （4）应以正强化为主，负强化为辅，才会收到更好的效果。
心理学—个人行为动机与激励PPT课件
个体行为动机与激励
本章主要从以下三节来介绍 LOGO
• 行为与动机 • 需要与激励 • 几种主要的激励理论
行为与动机 LOGO
• 一 ,人类行为的共同特征 • 动机与目的 • 活动的目的---目标 • 目标管理 • 动机的分类,性质与力量 • 影响人的动机模式的因素(兴趣与爱好,价值
一马斯洛的需要层次理论二奥德弗的存在生存成长erg理论三麦克莱兰的成就需要理论四赫茨伯格的双因素理论一期望理论二综合激励模式的激励过程模式四公平理论或社会比较理论一条件反射理论二归因理论wwwnordridesigncomlogo案例分析以戴尔公司为例戴尔计算机公司成立于1987年1992年就首次进入了财富杂志500强之列2005年戴尔被财富杂志评为美国最受赞赏企业的首位虽然目前戴尔公司的直销模式受到冲击经营业绩有所下滑前仍是全球排列前几位的电脑企业它的激励模式值得我们学习和借鉴wwwnordridesigncomlogo2020112wwwnordridesigncomlogo推动整体团队的荣誉制戴尔公司从创立之初的小公司在短短几年之间就迅速发展成全全球知名的大企业但戴尔公司的却一直能保持像小公司那样充满合作和亲密的氛围
“每个人都是老板” LOGO
• 戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔在他《戴尔战略》一书中 写道：“给他们责任、荣誉，与他们有福同享，让他们拥 有知识、能力和权限，把他们带到‘公司属于员工’的最 高境地。”
• 戴尔公司通过员工认购股权计划、配股奖金和退休金计划， 使公司大多数员工拥有公司的股权，另外戴尔公司对表现 优秀的员工不但有现金奖励，还赠送公司的股票。但是， 在赠送股票，使员工拥有公司股权的同时，戴尔公司要求 员工必须以老板的思维来思考问题。在戴尔公司平时的经 营过程中，不断提出各种问题，让员工们思考，互相讨论， 培养他们以公司主人翁的心态，来对待公司的每一个问题。 这样，员工们就会在思考问题的时候，不由自主地注意整 个公司层面的方向与目标，在这种人人都是老板的公司环 境中，员工们不会过于注重等级，不会计较谁坐最好的办 公室，而是会兢兢业业的工作，力求达到目标。
本章主要从以下三节来介绍 LOGO
• 行为与动机 • 需要与激励 • 几种主要的激励理论
行为与动机 LOGO
• 一 ,人类行为的共同特征 • 动机与目的 • 活动的目的---目标 • 目标管理 • 动机的分类,性质与力量 • 影响人的动机模式的因素(兴趣与爱好,价值
一马斯洛的需要层次理论二奥德弗的存在生存成长erg理论三麦克莱兰的成就需要理论四赫茨伯格的双因素理论一期望理论二综合激励模式的激励过程模式四公平理论或社会比较理论一条件反射理论二归因理论wwwnordridesigncomlogo案例分析以戴尔公司为例戴尔计算机公司成立于1987年1992年就首次进入了财富杂志500强之列2005年戴尔被财富杂志评为美国最受赞赏企业的首位虽然目前戴尔公司的直销模式受到冲击经营业绩有所下滑前仍是全球排列前几位的电脑企业它的激励模式值得我们学习和借鉴wwwnordridesigncomlogo2020112wwwnordridesigncomlogo推动整体团队的荣誉制戴尔公司从创立之初的小公司在短短几年之间就迅速发展成全全球知名的大企业但戴尔公司的却一直能保持像小公司那样充满合作和亲密的氛围
“每个人都是老板” LOGO
• 戴尔公司的创始人迈克尔·戴尔在他《戴尔战略》一书中 写道：“给他们责任、荣誉，与他们有福同享，让他们拥 有知识、能力和权限，把他们带到‘公司属于员工’的最 高境地。”
• 戴尔公司通过员工认购股权计划、配股奖金和退休金计划， 使公司大多数员工拥有公司的股权，另外戴尔公司对表现 优秀的员工不但有现金奖励，还赠送公司的股票。但是， 在赠送股票，使员工拥有公司股权的同时，戴尔公司要求 员工必须以老板的思维来思考问题。在戴尔公司平时的经 营过程中，不断提出各种问题，让员工们思考，互相讨论， 培养他们以公司主人翁的心态，来对待公司的每一个问题。 这样，员工们就会在思考问题的时候，不由自主地注意整 个公司层面的方向与目标，在这种人人都是老板的公司环 境中，员工们不会过于注重等级，不会计较谁坐最好的办 公室，而是会兢兢业业的工作，力求达到目标。
《动机与激励》课件
八、总结
动机与激励的重要性
动机和激励是个体和组织发展中不可或缺的因素，对工作绩效和员工满意度起着关键作用。
未来研究方向
探索更有效的激励策略，研究动机和激励在不同文化和行业中的差异。
参考文献
• John, D. (2018). 《动机与激励研究》. 北京：清华大学出版社。 • Jane, S. (2019). 《激励方法实践指南》. 上海：上海人民出版社。
《动机与激励》PPT课件
欢迎阅读《动机与激励》PPT课件！本课件将帮助您了解动机和激励的概念、 作用和原则，以及它们之间的关系。让我们开始学习吧！
一、什么是动机？
动机指个体内部驱使行动的力量。它受到多种因素的影响，包括个人需求、 价值观和期望，以及外部的奖惩制度和环境因素。
二、动机的类型
内在动机
六、动机与激励的关系
1
如何结合动机和激励
根据个体的动机因素设计激励措施，以提高个体的工作积极性和满意度。
2
自我激励的原理
个体可以通过自我设定目标、给予奖励和持久追求来激励自己。
七、案例分析
应用实例分析
通过实际案例分析，深入了解动机和激励在工作场 所中的应用。
对话互动
通过对话互动，探讨团队合作中动机与激励的关系。
四、激励的类型
经济激励
包括薪资、奖金和福利等物质上的激励手段。பைடு நூலகம்
非经济激励
包括表彰、晋升和培训等非物质上的激励手段。
五、激励的原则
1 公平性
激励应当公平合理，不偏袒某个个体或群体。
2 竞争性
激励可以通过竞争机制激发个体的积极性和创造力。
3 直接性
激励应当与个体的努力和表现直接相关，以保持激励的效果。
第五讲 动机(共26张PPT)
血容量减少
c 兴趣的四大品质
c 性（sex） 激发有机体产生某种活动
1、动机的定义
人与动物共有的强有力的动机或内驱力 动机维持某种活动并调节活动强度和持续时间
三、动机冲突与目标确立
指人们具有某种支配和影响他人以及周围环境
异性恋；同性恋 可分为快速动眼阶段和非快速动眼阶段
求指向一个目标的同时又受威胁而需要
A. 按性质和内容
原则性动机冲突 非原则性动机冲突
三、动机冲突与目标确立
2、动机冲突的种类
双趋动机冲突
B. 按表现形式
双避动机冲突
趋避动机冲突
三、动机冲突与目标确立
☆双趋冲突 指两种对个体都具吸引力的 需要目标同时出现，而由于条件限制， 个体无法同时采取两种行动所表现出的 动机冲突。
A（+）
个体
☆趋避冲突 指个体的动机为满足某一需
集中 无所谓 三、动机冲突与目标确立
5、什么是动机冲突、双趋动机冲突、双避动机冲突、趋避动机冲突。 体内水分不足而引起的生理不平衡状态 ☆双避冲突 指个体回避一个威胁性目标
单独
合群行为的 强度
需要和动机是构成行为动力的两个最基本的要素。
为什么要从事某种活动？Why？
1、动机起源
生理性动机
社会性动机
2、动机对象的性质
物质性动机
精神性动机
3、动机影响范围和持续时间
近景性动机
远景性动机
4、动机内容的意识程度
无意识动机
有意识动机
5、动机在活动中的地位
主导性动机
辅助性动机
二、动机的分类
（一）生理性动机 以生物需要为基础的动机。 饥饿（hunger）
体内缺乏营养
某公司销售员工奖励计划PPT课件
奖励计划实施效果
本次奖励计划得到了广大销售员工的积极响应，销售业绩显著提 升，员工工作积极性高涨。
奖励计划优点分析
通过设立明确的奖励标准和多样化的奖励方式，有效激发了销售员 工的工作热情和创造力。
奖励计划存在问题
部分员工对奖励计划的理解不够深入，需要加强沟通和指导。
对未来销售工作的展望和规划
市场趋势分析
通过实施奖励计划，提高销售员工的 专业素质和服务水平，从而提升公司 在市场中的竞争力。
奖励计划有助于增强销售团队的凝聚 力和协作精神，形成良好的团队氛围。
预期目标与成果
提高销售业绩
通过奖励计划的实施，预期实现销售业绩的稳步提升。
优化销售团队结构
奖励计划将促进销售团队内部竞争与合作，实现团队结构的优化和 整体素质的提升。
奖励周期及发放流程
奖励周期
季度奖励和年度奖励相结合，鼓励员工持续努力。
发放流程
每季度/年度结束后，由销售部门汇总员工业绩，提交至人力资源部审核，最终 由公司领导审批后发放。同时，公司将通过内部公告和邮件等方式通知获奖员工 ，并安排相关颁奖仪式。
04 实施步骤与时间安排
制定实施细则和操作流程
01
建立反馈和调整机制
在实施过程中，及时收集员工的反馈意见，对奖励计划进 行调整和优化，确保奖励计划更加符合员工的实际需求和 公司的发展目标。
05 预期效果与评估方法
预测奖励计划实施效果
提升销售动力
通过奖励计划激发销售员工的积 极性和动力，促使其更加主动地
开展销售活动。
增加销售业绩
奖励计划直接与销售业绩挂钩， 推动销售员工努力达成更高的销
可操作性与可持续性原则
ห้องสมุดไป่ตู้
本次奖励计划得到了广大销售员工的积极响应，销售业绩显著提 升，员工工作积极性高涨。
奖励计划优点分析
通过设立明确的奖励标准和多样化的奖励方式，有效激发了销售员 工的工作热情和创造力。
奖励计划存在问题
部分员工对奖励计划的理解不够深入，需要加强沟通和指导。
对未来销售工作的展望和规划
市场趋势分析
通过实施奖励计划，提高销售员工的 专业素质和服务水平，从而提升公司 在市场中的竞争力。
奖励计划有助于增强销售团队的凝聚 力和协作精神，形成良好的团队氛围。
预期目标与成果
提高销售业绩
通过奖励计划的实施，预期实现销售业绩的稳步提升。
优化销售团队结构
奖励计划将促进销售团队内部竞争与合作，实现团队结构的优化和 整体素质的提升。
奖励周期及发放流程
奖励周期
季度奖励和年度奖励相结合，鼓励员工持续努力。
发放流程
每季度/年度结束后，由销售部门汇总员工业绩，提交至人力资源部审核，最终 由公司领导审批后发放。同时，公司将通过内部公告和邮件等方式通知获奖员工 ，并安排相关颁奖仪式。
04 实施步骤与时间安排
制定实施细则和操作流程
01
建立反馈和调整机制
在实施过程中，及时收集员工的反馈意见，对奖励计划进 行调整和优化，确保奖励计划更加符合员工的实际需求和 公司的发展目标。
05 预期效果与评估方法
预测奖励计划实施效果
提升销售动力
通过奖励计划激发销售员工的积 极性和动力，促使其更加主动地
开展销售活动。
增加销售业绩
奖励计划直接与销售业绩挂钩， 推动销售员工努力达成更高的销
可操作性与可持续性原则
ห้องสมุดไป่ตู้
工作动机与激励117页PPT
工作动机与激励
11、获得的成功பைடு நூலகம்大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
11、获得的成功பைடு நூலகம்大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。如同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
工作动机与激励课件
个体认为该结果对达成个 人目标的效用。
斯金纳的强化理论
正强化
惩罚
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
给予消极刺激，以降低某一行为的发 生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
03
激励方法与实践
薪酬激励
总结词
薪酬是员工最直接的回报，合理的薪酬制度能够激发员工的工作积极性。
社会性动机
满足个体社会需求的动机 ，如声誉、地位、权力等 。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
安全需求
追求稳定和安全的 环境，包括工作保 障、健康保障等。
尊重需求
希望得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系，获得归属感和 认同感。
力和协作能力。
总结词
共同目标设定
详细描述
企业C强调设定共同的目标和价值观，使团 队成员有共同的追求和使命感，增强团队 的凝聚力。
总结词
领导力培养
详细描述
企业C注重培养领导力，通过培训和指导， 提升团队成员的领导能力和团队协作能力 ，促进团队整体发展。
THANKS
感谢观看
自我实现需求
追求个人成长和发 挥潜能，实现个人 理想和抱负。
赫茨伯格的两因素理论
激励因素
与工作满意度相关的因素，包括成就、认可、工作本身等。
保健因素
与工作环境和条件相关的因素，如公司政策、管理方式等。
弗鲁姆的期望理论
效价
个体对某个结果的渴望程 度。
期望
个体对某个行为能够带来 该结果的信心。
工具性
斯金纳的强化理论
正强化
惩罚
给予积极的刺激或奖励，以增加某一 行为的发生频率。
给予消极刺激，以降低某一行为的发 生频率。
负强化
消除消极刺激，以增加某一行为的发 生频率。
03
激励方法与实践
薪酬激励
总结词
薪酬是员工最直接的回报，合理的薪酬制度能够激发员工的工作积极性。
社会性动机
满足个体社会需求的动机 ，如声誉、地位、权力等 。
02
激励理论
马斯洛需求层次理论
安全需求
追求稳定和安全的 环境，包括工作保 障、健康保障等。
尊重需求
希望得到他人的认 可和尊重，包括自 尊和他尊。
生理需求
满足基本生活需求 ，如食物、水、睡 眠等。
社交需求
渴望与他人建立关 系，获得归属感和 认同感。
力和协作能力。
总结词
共同目标设定
详细描述
企业C强调设定共同的目标和价值观，使团 队成员有共同的追求和使命感，增强团队 的凝聚力。
总结词
领导力培养
详细描述
企业C注重培养领导力，通过培训和指导， 提升团队成员的领导能力和团队协作能力 ，促进团队整体发展。
THANKS
感谢观看
自我实现需求
追求个人成长和发 挥潜能，实现个人 理想和抱负。
赫茨伯格的两因素理论
激励因素
与工作满意度相关的因素，包括成就、认可、工作本身等。
保健因素
与工作环境和条件相关的因素，如公司政策、管理方式等。
弗鲁姆的期望理论
效价
个体对某个结果的渴望程 度。
期望
个体对某个行为能够带来 该结果的信心。
工具性
第四章动机与激励 PPT
E X H I B I T 6–1
5个需要层次的现实表现
马斯洛的需要层次理论在企业管理中的应用
需要层次
追求的目标
管理措施
生理需要 安全需要 归属需要 尊重需要
薪水、健康、良好环境、各种福 利 职业保障、安全生产
友谊、良好的人际关系、团体接 纳、组织一致 地位、名份、权力、责任、与他 人比薪水高低
Self-Actualization(自我实现) The drive to bee what one is capable of being、
需要层次金字塔(5～8层)
Lower-Order Needs
Needs that are satisfied externally(通过外部条件满足); physiological and safety needs、
激励在企业运作中的作用
• 1、是调动员工潜能的必要条件
✓ 激励水平与工作绩效紧密相关; ✓ “能不能”——“愿不愿”
• 2、是吸引和留住人才的重要因素
✓ 激励状况是企业“用人观”的综合反映; ✓ 激励给人们提供就职和留职的理由;
激励误区
• “有钱能使鬼推磨”
✓ 认知误区:只有花钱才能搞激励 ✓ 金钱激励特别重要,但并不是万能的
案例二:Jane发火了
· 关于Jane。Jane,去年从州立大学会计系毕业，选择去了一家大型 会计事务所，并被派到波士顿办事处。她原本对一切都很满意： 名声显赫的大公司中一份有挑战性的工作、获得经验的大好机 会、理想的工资（$2950/月）。但她觉得这些都在意料之中，因 为她曾是最优秀的学生、富于进取心、工作能力强。
• “激励只是某个部门的事儿”
✓ 认知误区:激励只是人力资源部的事儿 ✓ 激励是整个企业的事,通过统筹规划,使得每个部
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▪ Coercive - Remunerative - Normative ▪ Alienated - Instrumental - Moral involvement
The person-as-economist expects
▪ ROI - time, effort, commitment ▪ "What's in it for me?" calculation
Monetary-equivalent Car, phone, holidays, loans, accommodation, fees, vouchers
Deferred (promotion, pension) Non-monetary / intrinsic benefits - safety, status, recognition,
Design Features of Reward Systems
Monetary Time-based (not directly related to performance) Performance-linked Output, %, PRP, merit pay, commission, skill-based collective-output schemes Corporate performance-related bonuses + profit sharing
Motivation - a nagging concern
▪ What is the problem? ▪ Effort, performance, retention, loyalty, membership, commitment, trust, empowerment, participation, work design ▪ Extrinsic and intrinsic rewards ▪ Expectancy and Equity ▪ Rhetoric versus reality ▪ How I construe my/your motivation, needs & drives
determinism ▪ "Rate for the job"
▪ Occupational norms, expectations and choices ▪ Expediency - "suitable for my life package at the
moment" ▪ Etzioni & organisational membership
“Door knob syndrome” Job grading/evaluation - evaluate the job not the person doing it Control mechanisms & tools – clocks, supervision, time sheets? Performance assumptions
▪ Conscious subconscious (self image and comparisons) ▪ Fairness (equitable social (economic) exchange)
▪ interpret rewards/pay-offs of others ▪ judge what is fair/unfair ▪ satisfaction if each party achieves a balance (relative equality) ▪ Psychological extension to neutral, economic model ▪ Construing the value & importance of input-output ▪ Social, psychological - individual & group ▪ Validation of personal perceptions and comparisons ▪ Clear/distorted ▪ internal/external
plaques, contribution and empowerment
Negatives pressure, penalties, harassment, side-lining, dismissal
Pay by time schemes - Components
simple to administer Defined time – F/T, P/T, mixed-time, casual No attendance, no pay? Hourly, weekly, monthly Premiums – 1.5T, 2T, nights Flexskill-based schemes
Trust, competence, diligence, fidelity, care, good-will, cooperation Work for Er in Er time ……versus ……...in your time? Supervision and monitoring - “When the cats away”? Is actual presence necessary? Off-site working. Life increments - pay & career progression, security?
▪ How to "motivate people to give their all"
Would I really work for you without reward?
▪ Fundamental to employee contract ▪ Traditional economic exchange model. Pay-effort
The person-as-economist expects
▪ ROI - time, effort, commitment ▪ "What's in it for me?" calculation
Monetary-equivalent Car, phone, holidays, loans, accommodation, fees, vouchers
Deferred (promotion, pension) Non-monetary / intrinsic benefits - safety, status, recognition,
Design Features of Reward Systems
Monetary Time-based (not directly related to performance) Performance-linked Output, %, PRP, merit pay, commission, skill-based collective-output schemes Corporate performance-related bonuses + profit sharing
Motivation - a nagging concern
▪ What is the problem? ▪ Effort, performance, retention, loyalty, membership, commitment, trust, empowerment, participation, work design ▪ Extrinsic and intrinsic rewards ▪ Expectancy and Equity ▪ Rhetoric versus reality ▪ How I construe my/your motivation, needs & drives
determinism ▪ "Rate for the job"
▪ Occupational norms, expectations and choices ▪ Expediency - "suitable for my life package at the
moment" ▪ Etzioni & organisational membership
“Door knob syndrome” Job grading/evaluation - evaluate the job not the person doing it Control mechanisms & tools – clocks, supervision, time sheets? Performance assumptions
▪ Conscious subconscious (self image and comparisons) ▪ Fairness (equitable social (economic) exchange)
▪ interpret rewards/pay-offs of others ▪ judge what is fair/unfair ▪ satisfaction if each party achieves a balance (relative equality) ▪ Psychological extension to neutral, economic model ▪ Construing the value & importance of input-output ▪ Social, psychological - individual & group ▪ Validation of personal perceptions and comparisons ▪ Clear/distorted ▪ internal/external
plaques, contribution and empowerment
Negatives pressure, penalties, harassment, side-lining, dismissal
Pay by time schemes - Components
simple to administer Defined time – F/T, P/T, mixed-time, casual No attendance, no pay? Hourly, weekly, monthly Premiums – 1.5T, 2T, nights Flexskill-based schemes
Trust, competence, diligence, fidelity, care, good-will, cooperation Work for Er in Er time ……versus ……...in your time? Supervision and monitoring - “When the cats away”? Is actual presence necessary? Off-site working. Life increments - pay & career progression, security?
▪ How to "motivate people to give their all"
Would I really work for you without reward?
▪ Fundamental to employee contract ▪ Traditional economic exchange model. Pay-effort