供应链管理教材(PPT 215页)
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供应链管理教程ppt课件
精选ppt课件2021
15
第一节信息技术基础
学完本节后，您将能够：
了解供应链管理系统中信息技术的基础构成； 了解信息技术的基本概念； 理解电子交易与供应链的关系； 了解EDI的优缺点，基于WEB上的EDI特点； 了解XML技术的应用； 理解应用软件的基本概念； 理解软件的基本架构；
理解应用软件典型特征。
制造业管理要素
Taxis
MRP
生产管理
生产执行
CAP
SFC
流程管理 数据管理 QMS
图4-12：制造管理要素
精选ppt课件2021
29
四、供应链管理下制造管理的特点
（一）企业经营规划的特点P226 （二）生产计划的特点P227 （三）生产管理的特点P228
以上数点反映了在整合的供应链下的制造管理已经不同 与传统的制造管理。关键的是采用了CBIS的应用系统， 才能形成这些的特点。
M5 Engineer to
order Discreet
销 分销
客
售 D1渠道
库 D2批发渠道
存
D3直销渠道 D4零售渠道
户 存 货 、
和 D5退货渠道
库
物 D6 Intermed.Mfg 存
流
Supply Channels D7 Field Service
Channels
和 物 流
精选ppt课件2021
MIS、DSS、KBS
EntIS或ERP
图2-1：供应链管理与企业信息系统的关系
精选ppt课件2021
8
二、企业内供应链信ຫໍສະໝຸດ 系统的逻辑结构（一）SCM中MIS基本结构模型
在图2-2中，表示了供应链管理中的MIS的基本结构模型，在这个模 型的数据库中，有来自AIS所提供的数据，更多的是由企业内供 应链流程作业的各种信息，还有来自IOIS的信息。数据库通过 报表系统将产生周期性的报表和特别的报表，另外，它还产生 一些数学模型，主要有记录、统计、查询、计算等等。
二供应链管理概述PPT课件
3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
《供应链》课件
电子商务中的供应链 模式
电商采用直销模式、第三方物 流模式和零库存模式等供应链 模式。
供应链中的信息技术
信息技术的作用
信息技术在供应链中发挥着信 息传递、追踪和管理的重要作 用。
RFID技术
RFID技术通过无线电频率识别 物体，实现物流信息的追踪和 管理。
虚拟供应链
虚拟供应链通过互联网技术实 现零库存和即时交付，提高供 应链的效率。
采用先进的技术和管理方法，优化供应
链的各个环节，提高整体效率。
3
供应链协同
通过信息共享和合作，实现供应链各方 的协同作业，促进流程的顺畅。
电子商务中的供应链
电子商务的特点
电子商务具有全球化、便捷性 和实时性的特点。
供应链在电子商务中 的作用
供应链在电子商务中起着连接 供应商、生产商和客户的重要 作用。
供应链管理
意义
供应链管理可以提高效率、降低成本，提供更好的客户服务，增加市场竞争力。
目标
供应链管理的目标是实现高效的物流、减少库存、提供优质的产品和服务。
原则
供应链管理的原则包括信息流畅、协同合作、风险管理和持续改进。供应链的优化1
供应链的瓶颈
识别供应链中的瓶颈和瓶颈环节，确定
优化方式
2
需要优化的重点。
供应链风险管理
风险类型
供应链面临的风险包括供应商 延迟、供应不足、质量问题等。
风险控制
通过合理的规划、备货、备案 和应急预案等措施，降低供应 链的风险。
供应链中供应商风险 的控制
与供应商建立长期合作关系， 进行供应商评估和监控，降低 供应商风险。
供应链绩效评价
绩效指标
供应链绩效指标包括交付准时 率、库存周转率和供应链成本 等。
第14章-供应链管理PPT课件
处购进图书，完成订单， 以此起家。它不同于传统书店，后者根据顾客需求预测直
接从出版商处购进图书并储存起来，而亚马逊是针对顾客 订货从分销商处购买书籍。
• 公司利用美国邮政服务和其他包裹快递，如美国联合包裹 服务公司（United Parcel Service, UPS）和联邦快递，将
联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
2.多级库存的优化与控制 • 多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。
• 其方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是 中心化（集中式）策略。
2021
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3.充分发挥第三方物流的作用 • 第三方物流（third party logistics，3PL），也叫物流服务
在顾客主导的、动态的、复杂的市场环境。 • 所以，企业的生存与发展不再仅仅取决于供应链中各组织、
各部门本身，更重要的是取决于用户，企业应将让顾客满 意放在首位。
另外，供货时间成为竞争要素、信息技术的飞速发展、业 务流程重构（BPR ）等因素促进了供应链的发展。
2021
5
业务流程再造与供应链管理
2021
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（二）联合库存管理与多级库存控制
1.联合库存管理
• 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。 地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。
• 从分销中心的功能我们得到启发，对现有供应链库存管理模 式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式——基于 协调中心的联合库存管理系统。
由一个制造商 和一个零售商 组成的供应链
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市场需求概率分布
需求量(件) 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300
接从出版商处购进图书并储存起来，而亚马逊是针对顾客 订货从分销商处购买书籍。
• 公司利用美国邮政服务和其他包裹快递，如美国联合包裹 服务公司（United Parcel Service, UPS）和联邦快递，将
联合库存管理就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。
2.多级库存的优化与控制 • 多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。
• 其方法有两种：一种是非中心化（分布式）策略，另一种是 中心化（集中式）策略。
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3.充分发挥第三方物流的作用 • 第三方物流（third party logistics，3PL），也叫物流服务
在顾客主导的、动态的、复杂的市场环境。 • 所以，企业的生存与发展不再仅仅取决于供应链中各组织、
各部门本身，更重要的是取决于用户，企业应将让顾客满 意放在首位。
另外，供货时间成为竞争要素、信息技术的飞速发展、业 务流程重构（BPR ）等因素促进了供应链的发展。
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业务流程再造与供应链管理
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（二）联合库存管理与多级库存控制
1.联合库存管理
• 联合库存管理的思想可以从分销中心的联合库存功能谈起。 地区分销中心体现了一种简单的联合库存管理的思想。
• 从分销中心的功能我们得到启发，对现有供应链库存管理模 式进行新的拓展和重构，提出联合库存管理新模式——基于 协调中心的联合库存管理系统。
由一个制造商 和一个零售商 组成的供应链
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市场需求概率分布
需求量(件) 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300
供应链管理ppt
最新供应链概念——— 集群式供应链
（2）Seed型集群式供应链。 在这种集群式供应链中，技术研发企业或技术研发型生产企业在供应链中起核心主导作 用。该供应链系统是以R&D为驱动的引导消费模式，通常是先有某种技术(如同“种子”)， 然后运用这种技术做成或渗透到某种产品中，最后再把这种产品推向市场。 （3）Feed型集群式供应链。 在这种集群式供应链中，服务型机构或企业在集群式供应链中占据了主导地位，主要是 由于产业集群分工高度发达，衍生出大量的不同环节的企业和机构，这些企业和机构相互 协作能力很强。在这些环节的组织机构中，低附加值环节在发展时慢慢退出了主导地位， 相反，相关的支持和服务型机构和组织则在集群式供应链中占据了主导地位，在某种程度 上，控制了其它制造或营销型企业。
最新供应链概念——— 集群式供应链
（3）准层级供应链。 集群内供应链上存在一个或多个企业核心，在一定程度上对集群其他企业具有一定的 控制权(不是产权)。其表现为由一个或多个核心企业发起，价值链中其他企业响应而 进行合作的联盟机制。这种联盟机制是开放和非强制性的结构，核心企业在信息不对 称的供应链下掌握较多的信息优势，并依次来相对控制其它企业。 （4）网络供应链。 这是一种基于更深层次信息交流关系的集群企业合作供应链，集群中存在多个核 心企业组成各自的供应链体系，集群内部众多平行供应链在整体上表现为单向流 动，实际上不仅供应链内部各企业相互合作，而且不同供应链的企业也进行跨链 协作。同时，在这些供应链之外还存在大量处于游离状态的专业化配套中小企业， 它们的作用是补充和配合网络供应链的生产活动。
最新供应链概念——— 集群式供应链
（1）短距离市场供应链。 集群内供应链的上游企业完全有能力生产下游企业所需的产品，并大多能满足下游企业对 产品的要求。它们生产的产品是标准化产品，定制程度比较低，生产过程不需要第三方认 证机构来认证，任何企业都可以通过当地市场寻找自己所需的任何数量和种类的物料及其 买主。因此通过相邻或同一地域的短距离市场即可完成交易和合作，而“长距离”市场无 法 承担位于不同区域企业基于供应链合作的载体，即使强行合作也是一种无效率的合作。 （2）层级供应链。 集群中的核心企业通过自身的绝对支配力对供应链上的所有环节企业拥有产权。这种状况 决定了核心企业在集群中的主导地位，其他企业事实上是核心企业的不同“生产部门”， 价值链的每个环节的企业没有自主的生产决策和经营权，集群所涉及的研发、生产和销售 活动都由核心企业统一决策.进行集中管理。
供应链管理培训讲义(ppt版)
物流管理(guǎnlǐ)
业务流程重组(zhònɡ zǔ)
战略管理 营销管理
物流一体化
跨企业业务流程重组 供给链战略
整体市场营销
供给链管理
第五页，共一百零三页。
供给(gōngjǐ)链管理〔SCM〕
什么是供给链？什么是供给链管理？ 企业开展供给链管理的原因是什么？ 什么是企业核心竞争力？ 业务外包的原因是什么？有哪些主要方式？ 什么是供给链战略合作伙伴关系，如何选择
第二十二页，共一百零三页。
作为企业经营(jīngyíng)战略〔五〕
〔四〕确定供给(gōngjǐ)链绩效评估与测量体系 包括评估合作伙伴资格，评价供给链管理
效果等，传统的企业评价着眼于可计量 的经济效益，属于一种短期的、侧重于 操作层的评价体系。而在战略上，供给 链管理的测评那么提出了不少新问题， 如供给链柔性如何测量，如缩短产品推 出期对企业竞争力的影响等，这需要采 用新的测评体系。
牵引式供给链的驱动力产生于最终用户，整个供给链集成度高，信 息交换充分，可以根据用户需要提供订制效劳，整个供给链系统库 存很低，但它对供给链上企业要求很高。
第二十一页，共一百零三页。
作为企业(qǐyè)经营战略〔四〕
〔三〕确定信息支持系统 利用信息技术，改进整个供给链的信息精
度、及时性与流动速度，是提高供给链绩 效的必要保证。供给链管理的一个重要内 容就是确定供给链运做的信息支持平台 (píngtái)。传统上，信息交换手段一般采用 EDI技术〔电子数据交换〕，但由于其对 技术、资金的要求比较高，限制了中小企 业采用。随着互联网技术的成熟，越来越 多企业选择互联网作为平台(píngtái)，但就平
Supply Chain 通过对信息流、资金流、物流的控制，
供应链管理培训资料精品PPT课件
第二节 供应链环境下的生产计 划与控制系统总体模型
（二）面向供应链的生产组织计划模式的实 施
1、计划制定 （1）以销定产，建立主生产计划 （2）编制日装配计划，将生产任务细化到日 （3）制定物料需求计划，保证零部件配套 （4）计划修正
第二节 供应链环境下的生产计 划与控制系统总体模型
2、计划执行 3、计划控制 4、计划考核
第一节 供应链管理环境下的生 产计划与控制
二、 供应链管理环境下企业生产计划与控制 的特点
1、生产进度控制难度增大 2、生产节奏控制更为严格 3、提前期管理影响更大 4、采用库存管理新模式 5、各方协同合作程度更高 6、信息实时反馈
第二节 供应链环境下的生产计 划与控制系统总体模型
一、供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统
第一节 供应链管理环境下的生 产计划与控制
传统的生产计划和控制系统（如MRPII） 以固定的环境约束变量应付不确定的市场 环境，缺乏柔性（如提前期的柔性和生产 批量的柔性等）和敏捷性，不能适应剧烈 多变的、复杂的市场环境需要；供应链管 理环境下的生产计划是在不稳定的运行环 境下进行的，因此要求生产计划与控制系 统具有更高的柔性和敏捷性。
第一节 供应链管理环境下的生 产计划与控制
传统的生产计划是一种基于“控制权” 的集中式决策，是在单一企业内进行的生 产决策，带有指令性，是必须执行的；而 供应链环境下，各个企业是相互独立，不 能直接控制的，企业之间更多靠协商机制 来进行企业的生产计划。
第一节 供应链管理环境下的生 产计划与控制
传统的生产计划与客户需求的偏离较大， 信息传递的“牛鞭”效应使企业的生产计 划与客户需求之间存在了较大的差异，常 常呈现出很大的波动性。而供应链的生产 计划追求订单拉动式，只生产客户需要的， 使得生产计划依据客户实际需求而设定， 极大地增强了计划的稳定性。
供应链管理PPT课件
2021/3/27
第一步 供应链战略
第二步 地区性设施构架
第三步 理想的选址
第四步 区位选择
网络设计决策框架
全球竞争
关税和税收激励 区域性需求
规模、增长、一致性、地方特色 政治、汇率和需求风险
基础设施
物流成本 运输、库存和协调
30
第10章 网络设计
供应链网络设计的内容和原则 供应链网络设计的步骤 供应链网络设计的评价指标 供应链网络设计的策略
2021/3/27
3
供应链设计的原则
1.上下相结合的原则 在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层作出战略规划和决策（战略规划和决策的依据来自 市场需求和企业发展规划），然后由下层部门实施决策。因此，供应链的设计是自上向下和自下而 上的综合。
2.简洁性原则 为了供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应该是尽量简捷、具有活力的，便 于实现业务流程的快速组合。
税收减让 企业布局于税收减让地区可获得成本优势
汇率风险 多规划一部分生产能力，以使生产能力具有灵活性，满足不同市场的需求，从而在当前汇率下使成 本较低的基地生产更多的商品。
需求波动
2021/3/27
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案例-DELL
1984年，Michael Dell在得克萨斯州的奥斯汀成立了Dell公司。 1994年， Dell将总部移到Round Rock，因提供Dell一个一揽子的优惠税收政策，如将Dell所交的2%的销 售税的31%返还60年，100%地免除Dell的财产税5年，75%地免除5年，50%免除50年等。 Dell在田纳西州的工厂以及将亚洲的第一个工厂建于马来西亚也是同样的原因。
1ba d1 2
a
d2
1ba 2
第一步 供应链战略
第二步 地区性设施构架
第三步 理想的选址
第四步 区位选择
网络设计决策框架
全球竞争
关税和税收激励 区域性需求
规模、增长、一致性、地方特色 政治、汇率和需求风险
基础设施
物流成本 运输、库存和协调
30
第10章 网络设计
供应链网络设计的内容和原则 供应链网络设计的步骤 供应链网络设计的评价指标 供应链网络设计的策略
2021/3/27
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供应链设计的原则
1.上下相结合的原则 在设计一个供应链系统时，往往是先有主管高层作出战略规划和决策（战略规划和决策的依据来自 市场需求和企业发展规划），然后由下层部门实施决策。因此，供应链的设计是自上向下和自下而 上的综合。
2.简洁性原则 为了供应链具有灵活快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应该是尽量简捷、具有活力的，便 于实现业务流程的快速组合。
税收减让 企业布局于税收减让地区可获得成本优势
汇率风险 多规划一部分生产能力，以使生产能力具有灵活性，满足不同市场的需求，从而在当前汇率下使成 本较低的基地生产更多的商品。
需求波动
2021/3/27
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案例-DELL
1984年，Michael Dell在得克萨斯州的奥斯汀成立了Dell公司。 1994年， Dell将总部移到Round Rock，因提供Dell一个一揽子的优惠税收政策，如将Dell所交的2%的销 售税的31%返还60年，100%地免除Dell的财产税5年，75%地免除5年，50%免除50年等。 Dell在田纳西州的工厂以及将亚洲的第一个工厂建于马来西亚也是同样的原因。
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相关主题
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物流的定义
• Physical Distribution (1915阿奇.萧《市 场流通中的若干问题》)
• Logistics（1993年版的韦氏词典上的解释 为：军事科学的分支，包括物资、人员和 设备的获得、维护和运输)
24
• 定义1：物流是以满足客户需求为目的，以高效和 经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相 关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行 和控制的过程。
苏州大学MBA教学课件
供应链管理
Supply Chain Management
苏州大学 东吴商学院 陈铭
苏州大学东吴商学院
1
参考书
《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究 （第3版）》（美）辛奇-利维等著，季建华等译， 中国人民大学出版社，2010
《供应链管理（第3版）》乔普拉 等著，陈荣 秋 等译，中国人民大学出版社，2008
发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。Proctor
公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮船上，
有关信息也将同步发送到Proctor公司的信息系统上。所
有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法，
保斯公司实现有效的全球资源配置。
13
案例：福特汽车公司的全球资源配置策略
福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽
运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有
一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排
列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态
地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。
理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果
一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运
造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公
司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设
计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设
计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，
合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而
克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车
的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计
算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影
响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是
为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控
制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制
业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。
理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂
的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-
制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运
输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物
流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链
• 国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发 展的若干建议》中对现代物流的定义是：现代 物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关 信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装 卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合， 形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体 化的综合服务。
27
物流管理决策
28
物流的五个运作环节集成
16
整合管理价值主张
17
供应链一体化的基本模式
18
案例：HP打印机的供应链系统
19
八种供应链运作流程
20
预测型商业模式 响应型商业模式
21
第2章 物流
22
2.1 物流业务的重要性 2.2 物流的价值构成 2.3 物流过程 2.4 物流运作 2.5 物流整合目标 2.6 物流的运作模式 2.7 柔性结构 2.8 供应链的同步化
输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通
用汽车公司的生产线上的低库存水平。
11
案例：保斯公司(Bose Corporation)的全球 资源配置中的运输控制 （1）
众多的公司在全球资源配置上具有不同 的经历。保斯公司是国际著名的生产高保 真喇叭的公司，它采用JIT的生产模式。它 的零部件在全球范围内购买，等于将零部 件的制造工作外包给全球范围内的供应商， 它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采 购与物流部的总监Lance Dixon认为，采用 JIT供应方式就可以保持低的库存水平，但 是他们仍然采用其他各种方法来保证低库 存水平与零部件外购之间的平衡。
的数量，但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作
关系。例如，保斯公司与位于Jacksonville的PIE全国运
输公司、位于波斯顿的Florida.W.N.Proctor公司保持着
紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运
输商。同时保斯公司建立了一套EDI系统标准，使公司可
以与PIE的230个电脑终端保持动态联系，如果一个国内
36
满意度和质量模型
37
满意并不等同于喜悦
38
实现客户成功
39
第4章 采购与制造
40
4.1 质量要求 4.2 采购 4.3 制造 4.4 精细生产和六西格玛 4.5 物流衔接
41
总体拥有成本的主要组成部分
42
传统采购模式
43
供应链采购模式
44
更改设计的灵活性和成本
45
制造策略和运作周期
且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以
前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司
希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
53
案例：北美金属行业企业之间的合作伙伴关系
北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的
合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成
29
物流的一体化
30
多阶式结构供应链 多阶式供应链与直接配送相结合
31
灵活型供应链与直接配送相结合
32
物流的运作周期
33
运作周期的不确定性
34
第3章 客户服务
35
3.1 以客户为中心的市场营销 3.2 客户服务 3.3 客户满意度 3.4 客户成功 3.5 客户关系管理策略
技术提供者。最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集
成化的福特2000采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车
生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进
行的。福特汽车公司建立了一日报交货系统应用于它的17个分厂。该
系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要
一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产
生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而
在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。
制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为
可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地
了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，
12
案例：保斯公司(Bose Corporation)的全球
资源配置中的运输控制 （2）
控制运输是保斯公司采购策略的核心之一，包括控制
计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向
的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将
零部件转交到运输商手中，到结束于产品销售到用户手中
为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商
• 定义5：物流是战略性地管理原材料、零部件 及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息 流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道， 以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将 来的赢利能力最大化。
26
• 《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从 供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需 要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通 加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结 合。
15
案例：博世(Bosch)公司 - 扩展企业
博世公司生产小汽车的汽油输入系统， 它同时为奔驰和奥迪提供该系统，并与这 两个公司的信息系统保持紧密联系。它同 时是两个扩展企业的一个子系统，分别按 照协议的设计要求、规定的数量和生产计 划进行生产供应。同时相互的协议促进博 世公司不断改进产品设计，并且保证在信 息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲 突。
4
供应链是围绕核心企业，通过对信息
流、物流、资金流的控制，从采购原材料
开始，制成中间产品以及最终产品，最后
由销售网络把产品送到消费者手中的，将
供应商、制造商、分销商、零售商、直到
最终用户连成一个整体的功能网链结构。
5
供应链系统的分层结构
顾客/最终客户 3－n层的客户
3－n层的供应商 最初的供应商
车公司大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车
公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴
西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球
范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，它着重于评
价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n
1 2 3 n
1 n
第一层的 供应商
1 2 3 n
第一层 用户
1 2 n
第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
供应链系统的分层结构
6
供应链结构
7
供应链管理的层次
8
“纵向一体化” “横向一体化”
物流的定义
• Physical Distribution (1915阿奇.萧《市 场流通中的若干问题》)
• Logistics（1993年版的韦氏词典上的解释 为：军事科学的分支，包括物资、人员和 设备的获得、维护和运输)
24
• 定义1：物流是以满足客户需求为目的，以高效和 经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相 关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行 和控制的过程。
苏州大学MBA教学课件
供应链管理
Supply Chain Management
苏州大学 东吴商学院 陈铭
苏州大学东吴商学院
1
参考书
《供应链设计与管理——概念、战略与案例研究 （第3版）》（美）辛奇-利维等著，季建华等译， 中国人民大学出版社，2010
《供应链管理（第3版）》乔普拉 等著，陈荣 秋 等译，中国人民大学出版社，2008
发货将要开始，有关信息立即可以发送到终端。Proctor
公司主要处理国际货运，当一个货发到飞机或货轮船上，
有关信息也将同步发送到Proctor公司的信息系统上。所
有相关的货运信息将用于有效的控制库存。通过这些方法，
保斯公司实现有效的全球资源配置。
13
案例：福特汽车公司的全球资源配置策略
福特汽车公司是国际领先的轿车和卡车制造商之一。目前福特汽
运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有
一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排
列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态
地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。
理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果
一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运
造商与计算机控制供应商）之间的合作是汽车行业内的首次。两个公
司的工程师在汽车设计阶段的紧密合作中，洛克维尔公司的工程师设
计开发相关计算机控制软件，以便能与克莱斯勒公司的工程师同时设
计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中的重要部分，
合作双方都希望能够尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标，而
克莱斯勒公司与洛克维尔公司达成一项协议，两个公司将在汽车
的设计阶段进行紧密合作。洛克维尔公司负责总装厂与零部件厂的计
算机控制部分的设计。如果计算机控制与汽车的设计不匹配，就会影
响到汽车的质量和汽车进入市场的时间。根据协议，洛克维尔公司是
为克莱斯勒公司的总装、冲件、焊接、电力设备等部门设计计算机控
制的独家公司，他们之间是一种相互依赖的合作关系。他们（汽车制
业务外包给理斯维物流（Leaseway Logistics）公司。
理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂
的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上-
制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运
输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物
流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链
• 国家经贸委提出的《关于加快我国现代物流发 展的若干建议》中对现代物流的定义是：现代 物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关 信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装 卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合， 形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体 化的综合服务。
27
物流管理决策
28
物流的五个运作环节集成
16
整合管理价值主张
17
供应链一体化的基本模式
18
案例：HP打印机的供应链系统
19
八种供应链运作流程
20
预测型商业模式 响应型商业模式
21
第2章 物流
22
2.1 物流业务的重要性 2.2 物流的价值构成 2.3 物流过程 2.4 物流运作 2.5 物流整合目标 2.6 物流的运作模式 2.7 柔性结构 2.8 供应链的同步化
输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通
用汽车公司的生产线上的低库存水平。
11
案例：保斯公司(Bose Corporation)的全球 资源配置中的运输控制 （1）
众多的公司在全球资源配置上具有不同 的经历。保斯公司是国际著名的生产高保 真喇叭的公司，它采用JIT的生产模式。它 的零部件在全球范围内购买，等于将零部 件的制造工作外包给全球范围内的供应商， 它的供应商分布在北美、远东和欧洲。采 购与物流部的总监Lance Dixon认为，采用 JIT供应方式就可以保持低的库存水平，但 是他们仍然采用其他各种方法来保证低库 存水平与零部件外购之间的平衡。
的数量，但是与这些供应商保持紧密的、利益共享的合作
关系。例如，保斯公司与位于Jacksonville的PIE全国运
输公司、位于波斯顿的Florida.W.N.Proctor公司保持着
紧密的合作关系，他们是保斯公司国际物流系统的关键运
输商。同时保斯公司建立了一套EDI系统标准，使公司可
以与PIE的230个电脑终端保持动态联系，如果一个国内
36
满意度和质量模型
37
满意并不等同于喜悦
38
实现客户成功
39
第4章 采购与制造
40
4.1 质量要求 4.2 采购 4.3 制造 4.4 精细生产和六西格玛 4.5 物流衔接
41
总体拥有成本的主要组成部分
42
传统采购模式
43
供应链采购模式
44
更改设计的灵活性和成本
45
制造策略和运作周期
且缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标，以
前的周期是26~28周，现在的目标是将它缩短至24周，克莱斯勒公司
希望能通过与洛克维尔公司的合作实现这个目标。
53
案例：北美金属行业企业之间的合作伙伴关系
北美金属行业的企业之间正在形成一种高度集成化的
合作联盟，包括制造商、分销商和最终用户，实际上构成
29
物流的一体化
30
多阶式结构供应链 多阶式供应链与直接配送相结合
31
灵活型供应链与直接配送相结合
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物流的运作周期
33
运作周期的不确定性
34
第3章 客户服务
35
3.1 以客户为中心的市场营销 3.2 客户服务 3.3 客户满意度 3.4 客户成功 3.5 客户关系管理策略
技术提供者。最近几年，福特汽车公司致力于将这种策略扩展成为集
成化的福特2000采购战略，它的目标是建立一个适于全球制造的汽车
生产环境，零部件的设计、制造、采购以及组装都是在全球范围内进
行的。福特汽车公司建立了一日报交货系统应用于它的17个分厂。该
系统反映各厂每天生产原材料大致的需求量。尽管福特汽车公司不要
一条供应链。他们之间逐渐加强的信任关系在金属行业产
生巨大影响。金属制造商可以直接与最终用户对话，从而
在他们之间形成一种新的解决问题和满足用户需求的途径。
制造商与分销商之间的联盟或紧密的合作关系也使其成为
可能。他们之间的这样一种紧密的合作关系是为了更好地
了解掌握用户的需求，并共同合作满足这些需求。显然，
12
案例：保斯公司(Bose Corporation)的全球
资源配置中的运输控制 （2）
控制运输是保斯公司采购策略的核心之一，包括控制
计划内和计划外的不可预知的意外情况。它不仅控制内向
的运输，而且控制外向的运输，控制范围从始于供应商将
零部件转交到运输商手中，到结束于产品销售到用户手中
为止。为了保证控制的效率，保斯公司减少了运输供应商
• 定义5：物流是战略性地管理原材料、零部件 及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息 流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道， 以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将 来的赢利能力最大化。
26
• 《物流术语》国家标准将物流定义为：物品从 供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需 要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通 加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结 合。
15
案例：博世(Bosch)公司 - 扩展企业
博世公司生产小汽车的汽油输入系统， 它同时为奔驰和奥迪提供该系统，并与这 两个公司的信息系统保持紧密联系。它同 时是两个扩展企业的一个子系统，分别按 照协议的设计要求、规定的数量和生产计 划进行生产供应。同时相互的协议促进博 世公司不断改进产品设计，并且保证在信 息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲 突。
4
供应链是围绕核心企业，通过对信息
流、物流、资金流的控制，从采购原材料
开始，制成中间产品以及最终产品，最后
由销售网络把产品送到消费者手中的，将
供应商、制造商、分销商、零售商、直到
最终用户连成一个整体的功能网链结构。
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供应链系统的分层结构
顾客/最终客户 3－n层的客户
3－n层的供应商 最初的供应商
车公司大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。在福特汽车
公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴
西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。福特汽车公司的全球
范围的采购已经有很长的历史了，从20世纪70年代开始，它着重于评
价全球范围内的供应商，以获得一流的质量、最低的成本和最先进的
3－最初的 供应商
第二层的 供应商
1 2 n 1 n
1 2 3 n
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第一层的 供应商
1 2 3 n
第一层 用户
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第二层 用户
1 2 n
1 n
1 2 n
3－n层的 顾客/最终用户
核心企业
核心企业供应链中的成员企业
供应链系统的分层结构
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供应链结构
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供应链管理的层次
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“纵向一体化” “横向一体化”