第四章 组织

设计工程 制造
会计
人事
项目A 项目B 项目C
设计组 设计组 设计组
制造组 制造组 制造组
会计组
人事组
会计组
人事组
会计组
人事组
第四章 组织
矩阵结构的优缺点
l 优点
– 提高了资源的利用率 – 实现了信息的横向交流 – 增加了组织的灵活性
l 缺点
– 易造成权力争斗 – 双重管理造成的矛盾
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长 虹 集 团 组 织 结 构
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他们最初为CMP设立的组织，将所有重大 的决策都集中在他们手中。这样的安排在 早些年头运作得相当好，但到1987年它已 经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公 司。比如，想要约见他们的人得早上8点就 在他们办公室外排队等候。员工们越来越 难得到对日常问题的答复。而要求快速反 应的重要决策经常被耽误。对于当初设计 的组织结构来说，CMP已经成长得太大了 。
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2. 非正式组织的影响——消极影响 l 非正式组织可能成为实现正式组织目标的 障碍 l 非正式组织的群体压力，可能影响组织统 一的价值观、共同信息的形成 l 非正式组织可能成为组织变革的一种阻力
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3．非正式组织与管理 l 获取信息 l 促进工作的完成 l 获得组织的稳定 l 利用非正式组织领导者的作用
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（2）职能制结构
F1 L2
F—职能机构 L—直线机构
L1
F1
L2
L2
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职能制结构的主要优点与缺点
l 优点
– 发挥职能机构的专业管理作用 – 减轻直线主管负担
l 缺点
– 多头领导 – 不利于明确划分直线人员与职能部门的职 责权限
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（3）直线--职能制组织结构
F1 L2
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琼·伍德沃德的技术与结构的关系
技术层次 单件生产 大批量生产 连续生产
结构特征
最有效的结 构
低度的纵向 分化
低度的横向 分化
低度的正规 化
有机式
中度的纵向 分化
高度的横向 分化
高度的正规 化
机械式
高度的纵向 分化
低度的横向 分化
低度的正规 化
有机式
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4、组织规模(Scale of organization)
l 优点
– 使最高管理部门摆脱了日常行政事务 – 有利于培养全面管理人才 – 扩大了有效控制的宽度 – 可以在各事业部之间展开比较和竞争
l 缺点
– 职能机构重叠，管理成本较高 – 对总公司和事业部的管理人员水平要求高 – 容易产生本位主义，控制难度加大 – 各事业部间的资源共享
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（5）矩阵式结构
第四章 组织
2020/11/28
第四章 组织
引例:
l 制定得良好的计划，常常因为管理人员没 有适当的组织结构予以支持而落空。而在某 一个时期是合适的组织结构，可能过了一年 以后就不再合适。
l 利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。 到1987年，他们公司出版的10种商业报纸和 杂志都在各自的市场上占领了领先地位。但 是，假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组 织结构，这种成长的潜力就不会得到充分的 利用。
二、 管理层次与管理幅度的关系
管理层次
l 组织层次指一个组织内所设的行政指挥 机构所分的几个层面，即最高决策层下达 一道命令传递到最基层，需要几级传送。
l 一般说来，大部分组织的管理层次往往 可以分为三层，即上层、中层、基层。
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l 美国斯隆管理学院提出一种叫做“安东尼 结构”(Anthony Structure)的经营管理层次结 构。该结构把经营管理分成三个层次，即战 略规划层、战术计划层和运行管理层。 l 战略规划层考虑的是组织的全局性、方向 性以及涉及到与目标有关的大政方针问题 。 l 战术计划层 主要考虑的是在既定方针下怎 样组织和安排 资源。 l 运行管理层则关心的是怎样干好的问题， 即具体实行计划、组织生产 。
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第一节 组织职能概述
l 组织和组织职能的含义 l 正式组织与非正式组织 l 机械式组织与有机式组织
第四章 组织
一、 组织的含义
在管理学中，组织有两方面含义： 1.作为实体(Entity)的组织(Organization)
是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配 置和协调,并具有一定边界的社会团体.
l
第四章 组织
四、正式组织与非正式组织
• 概念 l 正式组织：按照正式程序有意建立的具有 正式共同目标、组织机构、职权结构和规章 制度的组织。 l 非正式组织：
– 概念：基于组织成员情感、爱好、习 惯、志向等原因，由人们自发形成的群 体关系。
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2. 非正式组织的影响——积极影响
l 增进个人间感情,提高个人间的协作程度 l 提供了个人表达思想、感情的机会，增加 信息交流和沟通 l 减少个人对工作和环境的厌烦感，提高士 气
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表4-1 机械式组织与有机式组百度文库的特征
机械式结构
有机式结构
分工 权威等级 层次
工作和程 序 小组关系 信息沟通
职能部门化、专业 化
明确规定与集中化 的，来源于职权
对工作精确定义和 标准化 正规的和非人格的
指令式的、垂直单 向的
工作扩大和工作丰富 分散与参与式的，来 源于知识和专长 个人对解决问题负责 非正规的和个人的 协商式的、网络互动
第四章 组织
思考
l 为什么组织中会存在着非正式组织? l 非正式组织对正式组织会有什么影响?会有 积极影响吗? l 管理者应该禁止组织中的非正式组织存在 吗? 管理者应该利用非正式组织吗?
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五、机械式结构与有机式结构
l 英国的研究者Tom Burns和Gerald Stalber在20世纪50年代末期区分了以下两类 组织结构 l 机械式结构：强调运用正式的、有序的、 等级明确的规章制度和职权来规范组织内各 种要素关系的结构 l 有机式结构：具有灵活而敏感、适应性强 特点的组织结构
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组织结构对外部环境的适应
l 企业可以增设部门及专人去处理外部环境 带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、 公共关系等工作。 l 企业可以安排一个较为灵活的结构，包括 权力下放和较少的制度性束缚。 l 企业可以鼓励团队工作，加强不同部门之 间的联系和合作，以应对外部压力。
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3、科技条件(technology)
l 科技是指企业在生产过程中所使用的机械工具、 技术知识及操作程序。科技有高低、复杂和简单之 分，从而对组织结构产生不同的影响。 l 琼·伍德沃德的研究：三种生产技术
– 单件生产(Unit production)：即进行定 制产品的生产或小批生产，如定制服装； – 大批量生产(Mass production)：包括大 批和大量生产，如冰箱、汽车之类产品的生产； – 连续生产(Process production)：是技术 最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程 的生产。
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5、企业文化(corporate culture)
l 强调组织对外应变的适应性文化的企业组织，需 要一个宽松而具有弹性的组织结构，这要求组织结 构的设计必须降低形式化、标准化以及集权程度。 l 如果组织采用的是重视组织内部稳定的持续性文 化，则组织结构的设计就应当倾向紧密，以较高的 形式化、标准化以及加强中央集权程度去加强内部 控制，以保持组织内部的稳定性。 l 公司文化的变革通常会导致组织对员工的重新承 诺和授权，以及公司与顾客之间更为紧密的关系。
第四章 组织
三、巴纳德的一般组织管理理论
l 1、组织是一个协作系统 l 组织是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统。在组织系统 中最关键的因素是主管人员，只有依靠主管人员的协调，才能维持一个 “努力协作”的系统。这种系统的存在和发展，取决于系统的效率和效 果。
l 2、正式组织存在的三个基本要素 l （1）明确的目标 l （2）协作意愿 l （3）信息交流 l 3、组织平衡 l 组织维持其生存和发展必须实现三个方面的平衡： l （1）组织内部个人和整体之间的平衡。 l （2）组织与环境之间的平衡。 l （3）组织动态平衡 l 4、管理人员的职能 l （1）建立和维持一个信息联系的系统。 l （2）从组织成员中获取必要的努力。 l （3）规定组织的共同目标。
2.作为涉及活动过程(Process)的组织 (Organizing)是指为了实现组织目标对组织的 资源进行有效的配置的过程.
第四章 组织
二、组织职能的内容和作用
内容 划分和分派各种任务 划分部门 确定适度的管理层 次与宽度
设立恰当的职权体系
作用
有利于组织目标的实 现
影响领导职能与控制 职能的有效性
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三、组织结构的基本类型
重点： l 各组织结构类型的特征 l 各组织结构类型的优缺点 l 不同组织结构类型的适用性
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1. 组织结构的类型 （1）直线制结构
经理
会计
员工
员工
员工
员工
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直线制结构的优缺点
l 优点
– 简单易行 – 责任分明 – 决策速度快
l 缺点
– 横向协调差 – 权力完全集中于一人，对最高领导者的依 赖性大，容易发生失误
第四章 组织
第四章 组织
第四章 组织
第三节 组织设计
重点： l 组织设计的含义 l 管理层次与管理宽度的概念以及相互关 系 l 影响管理宽度的主要因素 l 部门划分的基本方法 l 职权的划分
第四章 组织
一、组织设计的概念
组织内各要素的特殊组合，是 建立和实施一种特定组织结构 的过程。
第四章 组织
第四章 组织
第二节 组织结构
l 组织结构的含义 l 影响组织结构选择的因素 l 组织结构的基本类型
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一、组织结构概念
组织各要素之间的相互关系，它具有普 遍性和共同性的特点。
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珠海机场集团公司
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2004金山公司组织结构图
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二、影响组织结构的因素 l 1、企业战略 l 2、外部环境 l 3、科技条件 l 4、组织规模 l 5、企业文化
l 大型组织（通常雇佣2000多雇员） 倾向于比小型组织具有更高程度的 专业化和横向及纵向的分化，规则 条例也更多。但这种关系并不是线 性的，即组织规模到达一定程度， 对组织结构的影响程度就会下降。
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现代大型组织的特征
l 结构相对扁平而不是高耸，团队结构 取代金字塔式的层级结构 l 组织设计上更倾向于顾客或经营过程 导向，而不是职能。 l 例子：西南航空公司、沃尔玛公司、 戴尔计算机公司等
F2 L3
L1 F1
L2
L2
F2
L3
L3
第四章 组织
直线—职能结构的优缺点
l 优点
– 经济性 – 促进专业技术的提高
l 缺点
– 本位主义 – 协调困难
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（4）事业部 制
董事会 总裁
拖拉机 事业部
航空 事业部
运输系统 事业部
通用变压器 事业部
营销 人力资源
生产
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事业部结构的主要优点与缺点
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他们意识到这个问题，开始重组组织。首先，将 公司分解为可管理的单位，并分别配备一名独立 的经理掌管各个单位。其次，他们设立了一个出 版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分 部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版 委员会汇报工作，出版委员会则负责确保所有的 分部都按CMP的总战略运作。 这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在 总共出版14种刊物(1994年)，年销售额达到近2亿 美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％ 的年增长率目标不断地增长。
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2、外部环境(external environment)
l 外部环境：组织之外的一切因素。是给组 织带来不确定性的因素。 l 外部环境对组织结构的影响表现在组织必 须随着外部环境的变化而变革自己的组织结 构。一般而言，稳定的外部环境采用机械式 组织结构最为有效；而动态的、变化较大的 不稳定的环境则适合于采取有机式组织。
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1、企业战略(Corporate stragegy)
l 艾尔弗雷德·钱德勒:“公司战略的变化先行于并且导致 了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”。 l 企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战 略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。 l 当企业发展壮大以后，它的战略倾向于纵向一体化发展， 因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的 要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的 组织单位。 l 当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为 了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结 构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要。