ERP系统导入六项发现与八大典范

ERP系统导入六项发现与八大典范

作者：台湾 陈汉钟

台湾近几年来，随着跨入全球市场，竞争日逐渐激烈，企业纷纷投资导入ERP系统，从IC、PC高科技产业到传统大型产业，乃至目前转往中型企业，热潮尚未完全消褪。

由于有些公司导入相当顺利，有些则一波三折，因此ERP系统导入的必要性及效益，不断地受到讨论。同样的疑问，其实并非只有台湾才发生，国外也有同样的质疑与讨论。

众信联合管理顾问公司（DC’DeloitteConsulting）针对这个问题适时的提供了一份全球性的调查报告及精辟的分析。这份调查的对象是针对已导入ERP系统且上线完成的公司，其目的一方面在了解企业导入ERP 后主要效益所在，另一方面亦在探讨企业导入ERP后会有那些障碍亟待解决，以及如何进一步再加以精进，以寻求导入后对企业最大的价值。

这份调查涵盖了全球62家大企业，90％年营业额超过300亿台币。所属地区包含了北美洲、欧洲、亚太区及非洲，主要的产业别有连续性生产产业（39％）、高科技制造业（27％）、通讯产业（18％）、汽车产业（19％）、能源产业（4％）及航太产业（3％）。主要访谈对象中，高阶主管占了32％，一般使用者占了29％、ERP 导入公司人员占了39％；主要的ERP软体为SAP（64％）、Oracle（12％）、PeopleSoft（7％）、BAAN（11％）及其它（ 6％）。

这份调查报告，汇总出六项重要的结论：

1.企业导入ERP系统上线后，并不是ERP活动的结束：在这份调查中，有60％以上的企业认为企业导入EPR系统后，效益并未完全彰显，因此ERP专案并不算结束，须要有进一步的精进活动。

2.ERP系统上线后具有可量化与非量化的效益：

2.1可量化的效益主要呈现在以下几项：

A.降低公司库存金额（34％企业同意）；

B.减少作业人力（33％企业同意）；

C.提升作业效率（26％企业同意）；

D.财务结算时间缩短（19％企业同意）；

E.订单处理时效提高（14％企业同意）。

2.2非量化的效益，则有：

A.提升资讯品质的透明度（63％的企业同意）；

B.流程的改善（31％的企业同意）；

C.对客户的回应时间（20％的企业同意）；

D.作业整合性（16％的企业同意）；

E.作业标准化（16％的企业同意）。

3.结论：ERP系统上线后的3－6个月，企业的作业绩效（Performance）反会先下降，之后再往上提升。主要原因系因一般使用者尚未完全适应新系统及新作业方式所致，需要有一段时间的学习曲线，短则3个月，一般则须引固月后才会稳定。效率须一段时日方能展现并衍生许多待解决之困难

4.结论：ERP系统上线处，企业的整体绩效有三个阶段的改善。

4.1．阶段一：主要是新流程，新作业方式及新科技所带来的效率（efficiency）。调查报告中呈现的有：

A.财务结算天数由9天缩短篇5天；

B.订单允交日期的答覆，由5天变为5分钟；

C.规划周期，由45天变为5天：

D开立发票，由11天变为2天的时间。

4.2.阶段二：则是透过组织整体的运作所带来的效能（effectiveness），譬如：

A.材／物料（MRO）费用减少15％；

B.生产闲书时间，从每小时12％降为4%：

C.MRP协助降低35％的库存；

D.生产不良率由13％降为4％。

4.3.阶段三：则为透过ERP的运作，协助企业进行策略的改变以及组织的转型（Transformation），譬如：ERP活动必须整合策略、流程、资讯技术及组织人员四项，才能彰显效益。

A.配销点的减少，由31处变为2处；

B.资讯科技的支出减低，由营业额的5％变为3％；

C.客户初次查询的答覆率由60％提高为97％；

D.订单式生产占总订单的比率，由45％提升到80％。

而企业要获得上述的效益，调查报告中也显示1／3的公司认为在系统上线后1年内才可达成，其同意比率如下：6个月内（12％）；7到12个月（31％）；1到1年半（11％）；1年半到2年（15％）；3年内（14％）：4年内（17％）。

5.结论：ERP提供企业良好的资讯基础架构，适于未来功能的扩充及方便与其它系统相结合。许多企业即利用ERP系统，当成企业主要的资讯基础架构，往外扩充了资料交换（EDI）、资料仓储（Data Warehouse）、条码系统（Bar code system）及现场生产管理（Shop floorcontrol）等系统。

6.结论：ERP系统上线后，仍有许多亟待解决的问题。在全球受访的企业中发现，ERP系统上线后仍须极力克服的困难主要为：

6.1．变革的管理（44％）：

许多使用者仍希望新系统和旧有系统的作法一样，因为他们不想改变他们原有的使用习惯。

6.2．期望的管理（30％）：

ERP系统上线后，还是必须掌握住原先设定的目标与期望，不要随意变动范围，添加新需求，如此系统才能快速稳定，发挥效益。

6.3．后续的维护服务（25％）：

ERP系统上线后，原先专案小组成员必须考虑成立后续维护单位，否则专案人员解散后，工作容易互相推诿，流程紊乱无人负责，将造成系统的功效逐渐低落，抱怨日渐增多。

在后续的维护工作内容上，主要应包括几点：1．流程的整合及改善，促使作业更加精简有效；2．持续的教育训练，让更多人更了解系统；3．系统功能及报表的扩充，满足使用者新增的需求。

八项重要的典范

在这份调查报告中，Deloitte Consu1ting针对这些导入ERP系统的成功案例，整理出八项重要的典范，供企业参考，以缩短其学习曲线，加快速度享受ERP导入的成果。

1.ERP的目标，应定位为持续改善的活动，而非仅止于系统上线：

ERP系统仅只是一项工具，重要的是要能利用这项工具，协助企业获取最大的效益。换句话说，ERP 系统只是提供了资料处理的引擎，接下来必须要有改变企业的作业流程，才能充分发挥效益。

因此，若把ERP活动定位为一持续改善的活动，便无所谓停止的时候。

2.ERP需结合公司组织内各阶层人员一起参与，一同迈向目标：

为了要完成流程的改善，必须结合公司内部各单位的人员一起参与，才能水到渠成，尤其是高阶主管、系统使用者及专案小组成员，三个主要团队必须同心协力才能达成目标。

3.ERP活动必须整合策略、流程、IT资讯技术及组织人员四项，才能彰显效益：

ERP不是只有改变公司的资讯系统，事实上也牵涉到企业整体的策略、作业的流程及组织人员的配合。因此这四大支柱如何平衡，便须相当注意。而这些各自的项目又包含了许多细项，譬如：策略，包含了客户及供应商的策略，IT的策略，市场策略，生产策略及竞争策略等。流程，则包含了公司政策、作业目标、管理指标及作业规范、程序及步骤说明等。组织人员，包含了组织的结构、职责、工作职掌、工作技能、知识及工作评核、训练、衡量、报酬及考核等。IT技术，包含了硬体、软体、通讯网络、应用系统、界面等。

很明显的，ERP只有少数的效益完全倚赖IT技术，极大的部份，还是必须与企业策略、流程及组织人员相结合。

4.设立流程导向组织，建立流程所有人制度：

ERP要求企业以流程的方式来思考其作业方式。在调查的案例中显示，成功的企业皆奠基于自己的核心流程或称为客户导向的流程。因此要导入ERP的企业必须走向流程导向的组织。

流程导向的组织，强调公司内部作业上下游一体团队合作，因此可以减少公司管理负荷，作业却能不断改善，形成客户导向的学习型组织。 有效训练相关人员增进管理提升效率

5.利用ERP共通的资讯架构，进一步扩充IT相关功能，提升企业决策能力及效率：