第五讲参考GE战略变革历程案例

激励第二条：按经营业绩进行奖惩
•业绩指标 •投资类型
•投资/成长
•当前的财务业绩
•40%
•为将来获利的业绩
•其 他因
48%
素
12%
•选投/盈利
•60%
28% 12%
•
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收利
•72%
16% 12%
第五讲参考GE战略变革历程案例
高级行政人员直接介入制定战略规划
• 总经理雷格·钟尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责 之一，他解释道：
• 公司战略——事业领域核心化（三环战略） • 经营战略——不论各SBU采用什么竞争战略，
其经营成果必须是市场上No.1或No.2 • 战略思维模式转变
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第五讲参考GE战略变革历程案例
韦尔奇的战略实施思路
❖战略远景
❖价值观
❖执行过程
• 第1 或 第2 • “无界限公司” •（内部和外部）
三环战略
•（环外业务将被重组、出售或关闭）
•服务 •GECC(信用卡) •信息 •建筑和工程 •核电服务
•核心业务 •照明 •主要电器设备 •机动运输车 •涡轮机工程与设备
•技术
•工业电子 •医疗系统 •材料 •航天 •飞机发动机
•外部 •家居用品 •中央空调 •备TV与视听设 •光缆 •移动通讯器材
GE分权管理的特点
• 斯密迪的措施
➢将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负责管理 ➢经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争
➢各部门按“责、权、利”三要素进行管理
➢部门经理调换频繁，任期为两年半
➢在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时， 临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题
•自 信 S1 •简 化 S2 •速 度 S3
• 群策群力 •（内部和外部）
• 事业组合变化
•质
•（竞争优势来自市场）
量
•成
本
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•3SS
•业务流程分析与重组
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•支援部分 •Lodd石油 •半导体 •贸易 •Utah国际 •Calma •风险投资
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压缩管理层次
•12层
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5层
•公司总裁
•13位事业部总裁 • 各职能部总经理 •(如制造、销售、工程技术…)
•各部门、区域经理
•一线职工
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发挥人的积极性
•传统管理制度
•改革后的GE
•7——13人
•数十人至上百人
•韦尔奇理论：要让每层管理人员管不了下属，管得了就还要压缩
➢一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年， 再大就管不了。
➢管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既 能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为， 训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练 他做市场、工程、制造......等等。
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高
•销售收入：601 • 2.21倍 亿
• 2.93倍 • 9.3倍 • 0.5倍
•净收益： 47亿 •总资产：1945亿 •员工•1总99数4年：底22万
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第五讲参考GE战略变革历程案例
组织结构改革思路
宏观结构：——机构简单、发挥人的积极性
•
——大公司与小公司并举
微观结构： ——打破部门界限，建立交叉合作关系
• 韦尔奇相信:“文化的变化始于态度.”因此他用关键词和理念 来改变GE的态度
• 韦尔奇指出：“态度的定位”包含三种基本理念
➢现实性 ——理解市场环境和公司的社会责任
➢追求卓越——通过员工的努力，激励公司建立质量方面的声誉
➢所有权 ——促使所有权下放到操作层次，同时要求员工全面
承担决策的责任
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GE的三次重大组织变革
•第
•第
一
二
次
次
变
变
革
革
•集权经 营
•1953年以前 •总裁：卡迪纳
•分权经营
•事业部制 •（SBU）
•1953—1970年
•1970—1981
•总裁：卡笛纳
年
•分权方案设计者： •总裁：博希
斯密迪
•第 三 次 变 革
•事业领域 •优化组合
•1981—2001年
•总裁：韦尔奇
的SBUS并确定资源分配和SBU的 经理任免 • SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定 自己的经营战略和有关策略 • 功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略 规划
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第五讲参考GE战略变革Biblioteka Baidu程案例
对外部环境变化作出战略反应
• 事业领域重组 • 强化激励政策 • 高级行政人员直接介入制定战略规划 • 改善外部（经营）环境
•先后放弃71个SBUS，兼并，新建，合第资五讲11参2考个GES战B略U变S革历程案例
建设学习型组织
• 发现——方法1: 集中内部，进行过程分析与重组。 方法2: 向外部寻找最佳作业实践，树标杆。
• 行动——将跨部门经理和工作人员组成团队。 对发现的问题（新事物）寻找突破机会。
——不满足于自己的思考，以他人时间的最好 水平作为行动上赶超的尺度。
第五讲参考GE战略变革 历程案例
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2020/12/11
第五讲参考GE战略变革历程案例
分析框架
•
• • •
•
•1971`1981
•1981`1994
战 略 与 绩 效
变 革 思 路
期 望 成 果
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•组织
实
施
与
•HR
执
行
执 行 结 果
•领
导
•反馈
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第五讲参考GE战略变革历程案例
1953年的GE
• 公司规模庞大，年销售额20亿美元 • 权力集中在纽约总部 • 集权经营已不适应公司发展，净利润低下 • 总裁卡迪纳决定改进组织结构
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第五讲参考GE战略变革历程案例
GE分权经营的特点
• 斯密迪观点：
➢要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力， 要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算， 基层人员要绝对服从，不能有异议。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
事业领域重组
•行业吸引力
•高
中
低
•强
•经 营
•中
实
力 •弱
•投资/成长 •选投/赢利 •收利/弃卖
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第五讲参考GE战略变革历程案例
激励政策
• 激励的第一条：好的岗位选择好的经理
•投 资 类 型 •投资/成长 •选投/盈利 •收利/弃卖
•经 理 的 关 键 能 力 •创业精神与领导能力 •精明的、严格的 •强硬的、有经验的
• 韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通用医疗系统）
• 1977年，韦尔奇作为六个潜在的CEO候选人，担任6个部门之一的 主管
• 1979年，三个CEO候选人被任命为董事会副主席，韦尔奇是其中之 一的主管
• 1980年12月，董事会一致推荐韦尔奇出任CEO，目的是选择一个 能将GE带到另一个高度的人——某个能够实施变化的任务
•动力发配设备
•广播电台
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期望成果
• 组织结构与战略的组合成为一种竞争优势 ➢ 公司小型化 ➢ 由传统的管理人转变为管理过程 • 用新的价值观改造公司文化，以团队交叉作业
的业务流程模式实现高效运作
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第五讲参考GE战略变革历程案例
战略实施的两大努力
•冲 击
• 要真正改变如此巨大组织的思维模式和文化， •GE需要一种能使所有层次的员工都能直接参与 •的机制。
• “领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对 许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情 况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引 起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是， 要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和 经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划 小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”
•
——组织团队
公司文化
树立简明实务、以顾客为中心的观念；
勇于承担责任和义务，制订并实现有进取心的目标：
热心追求卓越，憎恨官僚主义及其种种弊端；
对下放权力充满自信，坚持群策群力，广纳忠言；
有能力发展多元化的面向全球的员工队伍；
充满活力并能激励他人，懂得速度就是竞争优势。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
•雇员 40.4万人
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第五讲参考GE战略变革历程案例
选择韦尔奇
• 杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通 用塑料公司
• 1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑 料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总 经理（通用塑料的盈利以年复利34%速度增长）
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经理等级评定指标
• 业务特征： 精炼、灵活、创新、所有权和报酬
• 个人特征： 现实性、领导才能、开明、简洁、正直及 个人尊严
• 公司的价值观细则（即公司文化内容）
PPT文档•演短模板 期实践后，推广至所有员工，作第为五讲绩参考效GE战考略变革评历程的案例基准
群策群力的管理过程
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70年代后期的GE
•机构臃肿 •部门林立 •等级森严 •层次繁多 •程序复杂 •官僚主义严重 •反应迟钝
•在德、日竞争者面前节节第五败讲参考退GE！战略变革历程案例
1981年经营业绩
• 销售总额 •利 润 •总资产 • 固定资产 • R+D费用
270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 16亿（美元）
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人力资源管理
• 用 3SS 价值观来评价经理的业绩和所有 员工的业绩
• 经理分为5个等级，每六个月评级一次 • 用“群策群力”的方式改进工作
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第五讲参考GE战略变革历程案例
价值观：改变GE的文化
•改变GE的业务组合，要比改变GE的文化要容易得多。
•20世纪50-60年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行， •但，如何实现股东价值最大化？
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第五讲参考GE战略变革历程案例
战略规划
• 1970年博希出任总裁 • 针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与
部门，长期与短期利益的关系，他决定采用 事业部制，引入战略规划，开展战略管理
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第五讲参考GE战略变革历程案例
1994年公司结构
•首席执行官
•法律事 务部
•业务发 展部
•财务部
•研究与 开发部
•人力资源部
•GE飞机 引擎
•GE金融
•GE塑料
•GE运 输系统
•GE工业 动力系统
•GE NBC •GE照明
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•GE电器 •GE汽车 •GE医疗系统
•GE电力分 •GE信息 配与控制 服务
➢用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与 短期利益的平衡
➢……
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GE分权管理的特点
• 分权管理存在的主要问题
➢部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多， 证明经营越好，长远发展问题很少人去关心 ➢系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败 ➢销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降
• 员工感到不安，公司内部传言“如果韦尔奇掌权的话，他一定会将公
司逼疯。”
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第五讲参考GE战略变革历程案例
•韦尔奇的使命： • •用10—15年时间将GE带上一个新的台阶
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思路：开拓创新才有出路——“创造性破坏”
• 组织变革的战略远景 * “无界限” * 小型公司与大型公司并举
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战略管理思路
•质量 •利润 •增长
•多样化经营
•分散性结 构
• SBU制
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•战略事业单元（Strategic Business Unit）
第五讲参考GE战略变革历程案例
组织结构的四个层次
• 公司级——集中解决长期使命与目标 • 集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内
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第五讲参考GE战略变革历程案例
改善外部经营环境
• “我们经理人员今天面临的一些主要问题， •是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”
•—— 雷格·钟尼斯
•GE公司有一个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共
视听的工作，并提出一些具体的立法建议。
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第五讲参考GE战略变革历程案例
▪ 削减人员 •15年削减人员50%（40.4万 •减至22.1万)
▪ 缩小规模 •砍掉350多个部门和生产、 •经营单位, 管理层次由12层 •压缩为5层
▪ 公司重构
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•建 设
▪ 建立新的GE ▪ 不断改进 ▪ 不断强化
第五讲参考GE战略变革历程案例
战略实施的三大杠杆力量
•与81年相比提