广告其他培训-组织行为学清华-Class11
清华大学MBA课程讲义——组织行为学案例
案例分析：绩效预测艾里克斯·梅赫(Alix Maher)是新英格兰大学新任的招生部主任。
这所大学规模不大，但对学生的挑选十分严格。
艾里克斯拥有教育学学士学位，并在最近获得了教育管理学硕士学位。
但她过去从没有大学招生方面的经验。
艾里克斯的前任与下属（共五名下属)一起制定了选拔学生的标准，包括以下几个部分：高中成绩（占4096），学业能力倾向测验（SAT）分数（占4096）,课外活动及成就（占10％），申请信的质量和创造性(占10%)。
艾里克斯对SAT分数的使用持保留态度。
下属们陈述了他们的理由,她认识到高中的成绩等级相差很大。
在一所学校中得“A"的学生成绩，可能在要求更为严格的学校中只能得“C"。
艾里克斯还认识到，SAT测验的编制者（教育测验服务中心）令人信服地指出这一测验分数是学生大学学习成绩的有效预测指标。
但艾里克斯还是有一些担心：1．SAT考试的压力很大，很多学生产生了考试焦虑，因而考试结果可能并非真实地反映出学生的知识水平。
2．有证据表明,通过辅导，学生的SAT成绩可提高40分一150分。
这表明那些付不起500美元一600美元参加考试辅导班的学生被录取的可能性就降低了。
3．SAT真的有效吗?还是它仅仅区分出了少数民族者、穷人以及在成长过程中文化环境受到限制的人?艾里克斯正在考虑是否应改变学校的选拔标准和权重比例。
她想起不久前与一位从事工业心理学工作的朋友的一席交谈.这位朋友在《幸福》100家公司（《幸福》杂志排行榜上前100家公司）中的一家任职。
他说他的公司定期使用智力测验来帮助选拔求职者.比如,公司的招聘人员通过对大学毕业生进行面试，确定可能的人选。
然后，他们用标准智力测验对候选人进行测试。
那些得分至少在80％以上的人才可能被录用.艾里克斯想既然企业招聘员工时都可以使用智力测验，为何不能用于学校的录取工作呢？另外，大学的目标之一就是使学生毕业后能找到好工作，也许SAT分数应该在选拔决策中占更高权重，也就是高于40％。
组织行为学-C11
第十一章 领导行为
10.1 领导与领导者
（三）领导的内容 1．制定目标规划 2．组织建设与组织活动 3．激励与引导 4．沟通与协调 5．监督与控制 6．惩罚与奖励
第十一章 领导行为
10.1 领导与领导者
（四）领导者与管理者 领导和管理是不同的概念，领导与计划、组织、控制一样，属于 管理的基本职能。 领导者和管理者主要不同之处如下: 1．对于组织的目标，管理者更多地是为了完成任务而被动进行 的，领导者却是主动设立目标，并以极大的热情去实现目标； 2．对于决策，管理者注重如何利用管理功能作出决策，领导者 则关注作什么样的决策； 3．在面对机遇或挑战时，领导者会主动冒险，管理者则较为保 守； 4．管理者比领导者更注重理性和控制，他们是问题解决者。管 理者的最重要的素质就是坚持不懈、具有分析能力及能掌握良好 的管理技巧；
第十一章 领导行为
10.1 领导与领导者
（三）领导者影响力的提高 1．合理、合法地运用权力。 2．ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ重修养，以身作则。 3．学习知识，提高能力。当领导者具备丰富 的知识和卓越的能力，才能为被领导者所 佩服、所信赖，才会相信其指挥的正确性，自 觉地服从其领导。 4．密切领导者和被领导者的关系。
第十一章 领导行为
第十一章 领导行为
10.1 领导与领导者
5．在解决问题上，管理者倾向于通过管理职位所授予 的权力，利用谈判和奖罚等手段解决问题。而领导者 对长期存在的问题，首先会创造性地给人们描绘出振 奋人心的远景，然后再制订解决方案； 6．在人际关系上，管理者关注的是如何完成工作，在 寻求合作时，不愿过多投人感情。领导者关注的是事 件和决策对于参与者有何意义，因而能通过个人影响 力唤起人们强烈的情感呼应； 7．在沟通时，管理者更多地依照组织程序进行，领导 者往往不会死板地依照组织程序，而是更多地利用追 随者的情感需求进行沟通。
组织行为学课件——清华大学
& 群体的类型 n 正式群体和非正式群体
在一定意义上正式群体也可称为组织 n 开放群体和封闭群体
组织行为学课件——清华大学
二、个体与群体与组织的关系
& 群体是由个体构成的，群体又是组织的组 成部分，群体在个体与组织间发挥着中介 作用
& 个体与群体：
n 个体加入群体的原因是要完成某项任务或 是要满足自己的社会需要
组织行为学课件——清华大学
到群体的惩罚，这种惩罚不仅仅有明文规定 的措施，更令人心理上难以忍受的是群体大多 数成员对个人的疏远和孤立。这种无所归属、 无所依附的失落感，是群体压力对偏离群体规 范个体施加的最直接、最强悍的威胁。因此， 群体规范形成的压力，对改变个体行为的作用， 有时比权威命令还要大。
n 不同的群体中，地位的获得取决于不同的因 素，并将影响到群体的绩效
n 如果成员在群体中的地位取决于能力而非资 历，取决于成就而非头衔，则成员们就会为 了争取更高的地位而充分施展自己的才能、 作出最大成就
组织行为学课件——清华大学
四、群体规范 ★ 群体是众多个体以一定方式维系而组成
的，群体一旦形成，就需要有一定的行为 准则来统一其成员的信念、价值观和行为， 以保障群体目标的实现和群体活动的一致 性。这种约束群体成员的行为准则，就是 群体规范。
组织行为学课件——清华大学
★ 结论： ♣ 无论是观众效应还是共同活动效应，都可
以有时表现为社会助长作用，有时表现为 社会抑制作用 ♣ 与作业的性质以及人们完成作业的熟练程 度有关，如打台球
组织行为学课件——清华大学
★ 社会惰化 n 有的时候，个体在与其他人一起工作时付出
的努力要比单独工作时小。
n 例：19世纪末法国一位农业工程师发现：拽 绳子，当个人单独拽时，每人平均付出的力 量是85公斤。在与7个人同时拽时，是65公斤， 在与最大的群体（14人）一起拽时，每人出 的力只有61公斤。
组织行为学(清华大学)
12
2019/11/11
六、组织行为学的发展
1、泰勒的科学管理研究
当时管理中的主要问题集中在分配 上。泰勒认为企业应主要解决生产 率问题，这样分配问题就迎刃而解 了。
人——机关系实验：机器设备符合 人性化特点。
13
2019/11/11
六、组织行为学的发展
泰勒后期提出的被人忽视的思想： 泰勒在国会做证时阐述了自己后期
的思想。 提高人的素质（当时人的素质主要
指技术素质） 发挥人的积极性：什么样的人是组
织所需要的人力资源。
14
2019/11/11
六、组织行为学的发展
2、梅奥的人际关系学派
泰勒的理论引发的问题 西方电器公司霍桑工厂照明实验 梅奥的访谈工作 非正式群体的作用 在20世纪30年代，组织行为学研究
五、个性（续）
1、能力差异（续）
能力的发展过程 早期的快速发展：敏感期，关键期 液态、晶态能力的区别 高绩效的工作取决于人的能力素质与工作
要求的匹配。 特殊职业活动对能力的要求 能力高的人的特点 训练少——意味着成本低 很少出事故——安全性 工作满意度——擅长
34
五、个性（续）
2、气质差异
气质：个体行为的动力性特征。 强度 平衡性：兴奋过程与抑制过程 持久性：毅力、韧性
2019/11/11
35
2019/11/11
五、个性（续）
2、气质差异（续）
典型气质类型： 多血质：灵活、活泼、持久性差 胆汁质：强度、爆发性、简单 粘液质：韧性、固执 抑郁质：不能承担责任 在工作安排中注意气质与职业的匹
组织行为学第11章陈国海ppt课件
整合战略的变革
3
길벗
4
출판분야
1
5
跨组织发展 自我设计变革战略
• 狭义的组织发展是指以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统 性地促成组织成员行为的变革。
• 广义的组织发展还包括结构变革和技术变革。
组织发展具有以下八个特征
二、组织变革与组织发展的目标
组织变革和发展始于确定一个符合SMART 原则的组织变革和发展目标。SMART意指：
Specific（详细具体） Measurable（可以衡量） Achievable（可以实现） Relevant（与变革行为密切相关） Time-limited（期望时间内能实现）
（二）权变理论
• 权变理论认为，在组织管理中没有一成不变、普遍适用 的最好的管理理论和方法。管理关系和行为应以环境情 况作为中介变量。
• 作为一个企业组织来说，要充分发挥管理的有效性，就 要不断地分析组织的特殊情况，包括组织内人的心理情 境的变化等，要有的放矢地使管理与具体的情境相适应 ，即不断地进行组织变革。
⒉ 分享的权力
分享的权力是指在组织变革阶段，仍然注重职权和地 位运用，并注意行驶权力的主动与分享。主要有如下两种变 革方式： （1）群体决策：组织成员参与选择预先由上级所拟定的多 种变革方案。 （2）群体解决问题：经由群体讨论的方法来确定组织存在 的问题并提出解决问题的方法。
⒊ 授权的权力
授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级 主持变革。主要有以下两种方式：
机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并 在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。
第三阶段：再冻---稳定变革。
机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否 符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的 认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久 。
组织行为学
1、人的自身价值由什么决定的？ 第一：才（不可替代性越大，你自身的价值就越大） 第二：德（从事职业的基础，职业道德） 2、职业化：
3、经理人的品德与素质
4、员工培训中忽视的因素
清华大学 高层管理研修课程
43
中国当今劳动力中占主导地位的价值观
信息的不对称性： 信息的单项性
吸收 知识
组织内因素
信息的递减性 利用、共享 和创造知识 知识 输出
生产 企业 外部 环境 管理 研发 财会
后勤 市场 营销
人力资 源管理
企业 外部 环境
反馈系统
清华大学 高层管理研修课程
17
波特模型：的一般应用
新进入者
组织外因素
我是谁? 我在哪里?
我为什么在这里?
供方力量
关系行为
给予支持 沟通 激励互动 积极有效倾听 提供反馈
关系行为由人格权利决定;工作行为由职位权利决定
清华大学 高层管理研修课程
11
识
清华大学 高层管理研修课程
12
用
A
B
C
清华大学 高层管理研修课程
13
导
民主的
集权的
人格权利 三个步骤：
诊断 适应
职位权利
沟通 检查下属的准备度 认可或奖励
明确任务 确定如何是成功的 知道需具备的技能
正向思维
信念体系的建立 心理学的逻辑转变： 暗示---投射---定位
清华大学 高层管理研修课程
31
态
第一原理：第一时间、第一位置、第一事件
创造第一： 心理学中的定位效应
抓住第一位置上的关键要害，正是执行的奥妙所在。
清华大学 高层管理研修课程
32
清华总裁课堂《组织行为学EMBA课程》
要点一
组织行为学理论
要点二
实践案例分析
课程回顾了组织行为学的基本理论，包括个体行为、群体 行为和组织结构等方面，以及这些理论在实践中的应用。
通过案例分析，学员可以深入了解组织行为学在企业管理 中的实际应用，包括领导力发展、团队建设、组织变革等 方面。
分析组织行为学的未来发展趋势
技术影响
随着人工智能、大数据等技术的发展，组织行为学将面 临新的挑战和机遇，如何将这些技术应用于组织管理实 践是未来的重要研究方向。
鼓励员工进行知识创新，为组织带来 新的思想和创意。
知识共享
建立知识共享平台，促进知识在组织 内部的传播和利用，提高组织的创新 能力。
跨文化管理
文化差异
认识不同文化之间的差异，理解 文化对组织管理的影响。
文化融合
促进不同文化之间的融合，建立共 同的组织文化和价值观。
跨文化沟通
提高跨文化沟通能力，减少文化冲 突，促进组织的全球化发展。
详细描述
华为在面临国际竞争和技术快速发展的背景下，不断调整自身组织架构和运营模式。通过创新激励机 制、优化决策流程和提高内部沟通效率，华为成功地实现了从传统企业向现代化科技企业的转型。
案例二：阿里巴巴的团队建设
总结词
阿里巴巴以其独特的团队文化和高效执行力著称。
详细描述阿里巴巴重Fra bibliotek员工培训和团队凝聚力，通过建立共同价值观和目标，培养了一支高效协 作的团队。在面临市场变化和竞争压力时，阿里巴巴能够迅速调整战略，保持竞争优势。
发展趋势
随着全球化、信息化和知识经济的发展，组织行为学面临着新的挑战和机遇。未来的组织行为学将更加注重跨文 化研究、数字化时代下的组织变革、领导力和创新等方面的研究，为组织的可持续发展提供更加全面和深入的理 论支持和实践指导。
清华大学 组织行为学 习题
※<习题一>一、选择（每小题2分，共20分）1．作为一个社会实体单位的组织，应具有以下（ABCD）要素。
A 共同目标B 人群C 分工协作D 结构2．组织行为学是一门综合的学科，它综合运用了（ABCDE）等学科有关人的行为的知识与理论，来研究一定组织中的人的行为规律。
A 心理学B 社会学C 生理学D生物学 E 政治学3．组织行为学研究可以分为（B）三个层次。
A 个人、集体、国家B 个体、群体、组织C 群体、组织、环境D 个体、组织、环境4．观察者在自然真实的情景下观察他人的行为，被观察者不知道自己处于被观察的状况下的观察叫（B）。
A 参与观察法B 自然观察法C 控制观察法 E 被动观察法5．根据被试者所担任的职务，测试者编制一套与岗位实际情况相似的测试场景，将被测试者放在模拟的工作环境中，由测试者观察其才能、行为，并按照一定规范对测试行为进行评定的方法叫做（C）。
A 案例法B 实验法C 情景模拟法D 实地测量法6．（C）是在有意设定的实验室内进行的，通常借助于各种仪器设备，在严格控制的条件下，通过反复实验而取得精确的数据的研究方法。
A 自然实验法B 现场实验法C 实验室实验法D 仿真实验法7．组织对于员工的价值在于（ABC）A 满足人的心理需求B 为个人价值的实现提供了舞台C 使双方互惠互利D 没有价值8．按照美国密歇根大学组织行为学教授约翰·威根对组织行为学技能的划分，那种只会按照基本的规则和办事程序做事的人属于（A）。
A 本本型B 本本与情景结合型C 能力型D 熟练型E 专家型。
9．研究者根据一定的要求，选择具有代表性的对象进行研究的抽样方法叫做（B）。
A 随即抽样B 有意抽样C 分层抽样D 分区抽样10．由于情景模拟方法具有针对性、客观性、预测性、动态性等特点，所以对人员考核的信度、效度较高，但对（B）的技术要求也比较高。
A 全体参与者B 方法设计者C 主持者D 主持者与参与者双方二、判断分析（每小题6分，共30分）1．人群即组织。
某知名大学总裁班组织行为学课件第11章权力与政治
某知名大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
11.1 权力概述
避免接触想知道某信息知的名人大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
11.3.3 个人权力的有效使用
权力类型 亲和权
专家权 信息权
使用指南 关心下属的需要和感受 公平对待每一位下属 保护下属的利益 选拔认同你的下属 当下属有求于你时，乐于帮忙 严于律己 检查下属是否已经遵从 留心下属关心什么 塑造才华横溢的形象 维持可信性 危机时镇定自若 保持开放的沟通 弄清下属关心什么 不伤害下属的自尊 塑造可靠的个人形象 去掉不利于自己的信息 避免接触想知道信息的人 用一些可能不完全相关的信息来压倒他人
n 责任原则。权力与责任相结合是权力 行使的一个基本原则。
某知名大学总裁班组织行为学课件第 11章权力与政治
11.3.2 权力类型 合法权
奖赏权 强制权
信息权
职位权力的有效使用
使用指南 要求应彬彬有礼 要求应采用信任的语气 要求应清晰、明确且应检查对方是否理解 要求应合情合理 说明要求的具体原因 有规则地使用职权 检查下属是否已经遵从 留心下属关系什么 确认依从已经实现 确认所提要求下属可以做到 提供有吸引力的诱因 表明你能够兑现承诺 确信你的要求正当 告知下属有关规则 惩罚应一致、及时 惩罚前提供足够警告 惩罚前摆明事实 保持镇定，避免敌意 维持可信性 使用适当手段 注意批评的场合 有选择的暴露信息 去掉不利于自己的信息
组织行为学概述-清华大学出版社
第一章组织行为学概述学习目标●了解组织行为学的发展背景●了解霍桑实验对组织行为学发展的影响●掌握组织行为学的概念●了解管理心理学与组织行为学的联系与区别●掌握组织行为学的研究方法和模型●了解积极组织行为学和心理资本的概念引例：福特的积极心理管理法福特汽车公司的创始人老亨利的儿子亨利·福特二世对于职工的心理状况十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应该像过去重视机械要素取得的成功那样，重视人性要素，重视员工的心理状况，让员工拥有积极的心态面对工作，这样才能解决战后的工业问题。
”亨利二世说到做到，他任命贝克为总经理，来改变公司职员消极怠工的局面。
亨利二世还亲自听取员工的意见，并积极、耐心地着手解决一个个存在的问题，让员工感到企业的温暖，同时也给予员工袒露心声的机会。
亨利二世还和工会主席一道制订了“雇员参与计划”，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”，并鼓励员工共同解决问题，以激发员工的智力和自我效能感。
工人们有了发言权，不但解决了他们的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
从引例我们可以看到，员工的积极心态对于企业的发展有着举足轻重的作用。
那么，企业应该如何衡量员工的心理状况并采取相应措施来培养员工的积极心态呢？这正是组织行为学需要探讨的一个重要问题。
组织行为学的发展有近百年的历史，可以追溯到早期的工业心理学。
人际关系理论及行为科学的发展奠定了组织行为学学科形成的基础。
从20世纪60年代作为独立的学科，到80年代分化，再到21世纪初兴起积极组织行为学，至今其重点关注的问题既有一贯的核心问题，也有一些热点问题。
从20世纪70年代末期到现在，组织行为学在中国得到了一定程度的发展，但与西方发达国家，特别是美国的研究水平相比仍存在一定的差距。
组·2·组织行为学简明教程（第2版）织行为学与管理心理学既有联系，又有区别。
对组织行为学的教学和实际应用，应该首先掌握其基本模型。
组织行为学清华大学出版社期末考试题库
1、组织行为学：研究组织中人的心理活动和行为特征及其规律，着重从个体、群体与组织三个层次水平上来分析影响组织绩效的有关因素，解释人的工作行为的实质，以提高各级管理人员对人的行为的解释、预测和控制的能力，从而激发人的工作热情，最大限度的发挥人的工作潜能，有效地实现组织目标。
2、组织行为学的发展：1人力资源学派的出现（欧文），2权变观点进入管理领域3组织文化研究的兴起，组织行为学的深入4组织行为与组织过程研究3、组织行为学的基本理论模型1经济人的假设与管理（X理论）：认为人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利2社会人的假设与管理：认为人们在工作中得到的物质利益，对于调动人们的生产积极性只有次要意义，人们最重视在工作中与周围的人友好相处3自我实现的人的假设与管理（Y理论）：指人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会得到最大的满足4复杂人的假设与管理（超Y理论）：一个人本身在不同的年龄，不同的时间和不同的地点会有不同的表现，人的需要和潜力随着年龄的增长，知识的增加，地位的改变，以及人与人之间关系的变化而各有不同。
4、感觉：就是客观事物作用于感觉器官，在人脑中对这个事物的个别属性的直接反应。
5、知觉：是人脑对客观事物整体的反映，是比感觉更高级的一种反映形式，以感觉为基础。
是对感觉的有机结合，知觉讲感觉到的客观事物的个别属性联系起来，产生对事物的综合反映。
6、知觉基本特性：知觉的选择性，知觉的整体性，知觉的理解性。
7、知觉三要素（影响知觉的因素）：主观因素，客观对象，知觉发生的情景。
8、知觉分类：对自然世界的知觉，对社会的知觉（对个人的知觉，人际知觉，自我知觉）9、偏见包括：晕轮效应：在信息不齐备的基础上建立对别人的印象，即根据一个人的个别品质，做出全面评价。
优先效应和近因效应：优先（最先给人留下的印象）近因（最后给人留下的印象）。
定型作用;在人们脑中存在的关于某一类人的固定形象。
PP-0930-组织行为学ch11
Leadership vs Management
Leadership & management are distinct, yet complementary systems of action
Effective management controls complexity
Effective leadership produces useful change
Effective leadership + good management = healthy organizations
Management Process
• Reduces uncertainty • Provides stability • Components
– Planning & budgeting – Organizing and staffing – Controlling & problem solving
M-oriented behavior
• sensitive to employees’ feelings • emphasizes comfort in the work environment • works to reduce stress levels • demonstrates appreciation for follower contributions
Leadership Style & Emotional Climate
Autocratic style the leader uses strong, directive, controlling actions to enforce the rules, regulations, activities, & relationships in the work environment; followers have little discretionary influence Democratic style the leader takes collaborative, reciprocal, interactive actions with followers; followers have high degree of discretionary influence Laissez-fair style the leader fails to accept the responsibilities of the position; creates chaos in the work environment
广告其他培训-组织行为学清华-Class9
mutual trust,respect for subordinates’ ideas,& regard for
their feelings.
Negatively related to
performance ratings of the leader by his superior
• “high--high” leader tended to achieve high performance & satisfaction more frequently than those;
• how stress & Cognitive resource such as intelligence, experience play a role on leadership effectiveness;
• 3 prediction: directive behavior result in good performance only if it linked with high intelligence in a supportive, nonstressful environment; in highly stressful situations, job experience is positive related with performance; the intellectual ability correlate with performance in nonstressful situations
trait research were successful,then leader is basically inborn, would have provided a basis for
11-12组织行为学
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月15日 上午1时 12分20.11.1520.11.15
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。2020年11月15日 星期日 上午1时 12分35秒01:12:3520.11.15
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2020年11月上 午1时12分20.11.1501:12November 15, 2020
二、组织变革的阻力
1.罗宾斯的组织变革阻力
变
结构惯性
对专业知 识的威胁
有限的变 革点
Text
对已有的权利 关系的威胁xt
群体惯性
对已有的资源 分配的威胁t
革
二、组织变革的阻力
2.消除变革阻力的策略
说服教育 谈判
沟通 操纵和收买
强制
促进与支持 参与
三、变革的类型、层次、方 法和实施模式
1.组织变革的类型
•
相信命运，让自己成长，慢慢的长大 。2020年11月15日星 期日1时 12分35秒Sunday, November 15, 2020
•
爱情，亲情，友情，让人无法割舍。20.11.152020年 11月15日星期 日1时12分35秒20.11.15
谢谢大家！
六、基本组织结构形式
3.直线职能制
• 直线职能制（Line and function system）的特点是， 在保证证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构 的作用。
六、基本组织结构形式
4.事业部制 • 在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主
的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略 决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中 心（分支公司）承担。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
the use of negotiation & bargaining interchanges
*** Strategies
(1)
Distributive : Claiming value
• Negotiation that seeks to divide up a fixed amount of resources;a win-lose situation
• felt conflict-emotional involvement in a conflict creating anxiety,tenseness,frustration,or hostility(personalized)
• important stage in the process:sense making-delineate the set of possible settlement.
• dysfunctional outcomes- uncontroled opposition
breeds retarding of communication,reduction in cohesiveness,subordination of group goals the primacy of infighting between members,threaten group’s survival;
• conflict management: the use of resolution & stimulation techniques to achieve the desired level of conflict
• conflict resolution techniques: P-S,superordinate goals, expansion of resources,avoidance,promise, mand,alter the human(structural) variable
2. Negotiation process
• Preparation & planning--goals(minimally
acceptable,most hopeful),information gathering, develop a strategy---B alternative To N Ag
• Negotiation that seeks 1 or more settlement that
can create a win-win solution
• adversaries & partners; Focus on interests than positions, Invent options for mutual gain
• conflict stimulation munication,bringing in outsiders,restructuring,appointing a devil’s advocate
*** conflict process
(5)outcome
• Functional outcome:improve group’s performance
1.irrational escalation of commitment;2.the mythical fixed pie;3.anchoring & adjustments;4.framing negotiation; 5.availability of information;6.the winner’s curse; 7.overconfidence
• human relations view--the belief that conflict is a natural & inevitable outcome in any group
• interactionist view--the belief that conflict is not only a positive force in a group but absolutely necessary for a group to perform effectively
• Characteristic
Distributive
Integrative
Available resources Fixed amount to be Variable
Primary motivations I win,you ls Opposed to each other convergent
• Emotion play a major role in shaping perception.
*** conflict process (3)intentions
• Decisions to act in a given way in a conflict episode • primary conflict-handling intentions:2 dimensions
Chap. 13 Conflict & negotiation
§13.1 Conflict
A process that begins when one party perceives that another party has negatively affected,sth. That the 1st party cares about
cooperativeness,assertiveness--the degree to which 1 party attempt to meet one’s own peting (uncooperative,assertive) • collaborating(cooperative,assertive) • avoiding(uncooperative,unassertive) • accommodating(cooperative,unassertive) • compromising(midrange on both ) • guideline,variable,consistent preference,predictable from --
*** conflict process (2)Cognition & personalization
• Perceived conflict--awareness by 1 or more parties of the existence of antecedent conditions creating opportunities for conflict to arise
• structure--size (tenure),specialization,jurisdiction ambiguity,diverse function goals,much participation
• personal variables--authoritarian & dogmatic,low esteem;differing value systems(prejudice,evaluation)
• essence: negotiation over who gets what share of a fixed pie; adversaries--any gain made at your lose
• bargaining zone: aspiration range (resistance point,target --) ; settlement range
• definition of ground rules-• clarification & justification • bargaining & P-S • closure & inplementation
3. Issues in negotiation
• (1)D-m biases hindering effective negotiation
Focus of relationship Short term
long term
• conditions:open with information & candid about their concern,a sensitivity to other’s needs,trust one another, willingness to maintain flexibility
2. Functional vs. Dysfunctional conflict
• Conflict that supports the goals of the group & improve its performance
• Conflict that group performance
*** conflict process
• Outcome: Compromise/ split the difference; Take a position & stick to it,Argue persuasively use power tactics (bluffs, mitment)
*** Strategies
(2)
Integrative : Creating value
*** conflict process (4)behavior (visible)
• Statement,action,reaction
• conflict intensity continuum(escalate along)--minor --, overt challenging,assertive verbal attacks,threats & ultimatums,aggressive physical attacks,overt effort to destroy(functional--lower range; )