第二部分管理流程改善与方法ppt课件
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1、流程执行： 组织学习有关流程，确保正确理解； 给使用者提供流程培训和指导； 仅靠流程运作，确保贯彻实施； 2、内部优化： 收集信息，评估流程的合理性、可行性和有效性； 对流程未覆盖的部分制订相应的补充规定与实施细 则； 通报流程中存在的问题，并提出修改和完善建议；
精品课件
通过流程审计可以起到稽查和测评的效果
具体岗位的需求状况 • 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 • 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改
良 • 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 • 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 • 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具
清除不增值、冗余、无效率的环节
精品课件
BPR定义：
业务流程重组就是对企业的业务流程进 行根本性再思考和彻底性再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性改善。
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BPR方法:
• 渐进改良法： • 全新设计法：
精品课件
BPR具体步骤
• (每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
精品课件
企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
精品课件
企业业务流程概述
问题多多：
❖ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理 真空，客户不满；
❖ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增 加，导致时机延误；
精品课件
例：公司管理人员在流程建设中的角色定位
中高层 管理人
员
中基层 管理人
员
任职资格评价 要素
组织与流程建 设、周边协调
流程执行
权重
关键活动
25％ 20％
1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；
精品课件
中层主管一大软肋： 推卸责任
精品课件
• 高效的基础
精品课件
• 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键 。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争 者区分开来。
精品课件
一、流程总论
• 流程：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一 种架构
• 目标业务流程设计的基本方法：ESIA
• Eliminate • Simply • Integrate • Automate
精品课件
选择流程要考虑的原则
•判断原则一：绩效低下－ •判断原则二：重要性－ •判断原则三：准备度－
精品课件
信息流程管理案例
精品课件
流程导向与流程管理模式
鉴别
障碍
所有权/責任 障碍
精品课件
流程管理实践依托
精品课件
以流程管理为驱动链条
精品课件
从流程管理的角度看系统
精品课件
精品课件
流程主管的资格和特征
一个流程主管的特点是： 有高层管理的职位 拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最 多，如果流程失败损失最大） 管理着流程中工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的 认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力
高效管理及流程改善与方法
赢家大讲堂特聘专家 中国管理科学学会研究员 浙大网络等多家企业常年顾问
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“高效” 是21世纪最重要的竞争力
精品课件
认识高效管理的内涵
精品课件
领导者十大素质是高效管理的关键
精品课件
与成功愿望做对抗的素质表现：
╪ 自以为是 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
精品课件
流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变-
精品课件
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
精品课件
宣传与沟通不可缺少
—— 让人们接受正确的观点 —— 让人们看到未来的希望
精品课件
企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： • 战略计划层 • 管理控制层 • 操作控制层 是
精品课件
• 经营流程、管理流程和业务流程的关系： 经营流程决定业务流程的方向，管理流程 是经营流程和业务流程的支撑。
改善行動
供
需求
應
流程
者
投入
需求
顧
客
產出
人員、設備 材料、方法
產品、服務
回饋 、資訊
衡量系統
績效
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流程管理的步驟
1.确定服务的范围 2.划出主要核心流程 3.設定衡量的指标 4.資料收集与分析
精品课件
27
流程管理上可 能碰到的问题
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管理的执行
精品课件
流程管理的循环
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流程管理方法
❖ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ❖ 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考
战略发展； ❖ “官本位”现象，中间层利益本位、利益
分散，内耗大； ❖ 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺
乏学习与创新机制。
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传统组织结构面对的挑战：
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BPR概述
• 首要工作：系统地反思
• 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？
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如何激励流程优化活动的开展
•纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 •给项目组适量的活动经费 •帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 •向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 •进行年度评优活动和公司通报表彰
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二、人力资源开发与管理流程
一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 • 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
项目评测
精品课件Leabharlann Baidu
持续 改进
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队
二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四四、、评评估估和现分状流 析程现、有差的距流分程析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
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BPR定性方法
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通过流程审计可以起到稽查和测评的效果
具体岗位的需求状况 • 准确描述和认识公司日前人力资源的状况，及与上述需求状况的差距及问题 • 通过新员工的招聘（进入）和老员工的退出（淘汰）使人力资源状况得到改
良 • 通过现有员工的培训、流动、转岗，使人力资源状况与需求相一致 • 通过考核、激励机制使每个人的能力和潜力得以发挥，改进工作绩效 • 通过人力资源计划、人力资源档案和个人职业发展计划，使人力资源管理具
清除不增值、冗余、无效率的环节
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BPR定义：
业务流程重组就是对企业的业务流程进 行根本性再思考和彻底性再设计，从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业绩 的戏剧性改善。
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BPR方法:
• 渐进改良法： • 全新设计法：
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BPR具体步骤
• (每步中细节):
总体规划 项目启动
流程描述及诊断分析
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企业业务流程概述
典型组织结构图：现状分析
总经理
财务副总
人事副总
销售副总 生产副总 采购副总
财务部 资金 成本 核算
人力资源 部
市场部 销售一部 销售二部
生产部 工艺部
物料部 质量部 技术服务 部
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企业业务流程概述
问题多多：
❖ 对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理 真空，客户不满；
❖ 沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增 加，导致时机延误；
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例：公司管理人员在流程建设中的角色定位
中高层 管理人
员
中基层 管理人
员
任职资格评价 要素
组织与流程建 设、周边协调
流程执行
权重
关键活动
25％ 20％
1、组织流程建设： 组织和参与流程制订，固化有效运作的流程； 处理例外事件，并不断规范化； 通过审计、发现瓶颈、及时优化； 2、周边协调： 制订目标，以全流程绩效牵引本部门工作； 打破部门壁垒，组织和保障对公司主流程的支持；
精品课件
中层主管一大软肋： 推卸责任
精品课件
• 高效的基础
精品课件
• 对于21世纪的企业来说，流程将非常关键 。优秀的流程将使成功的企业与其它竞争 者区分开来。
精品课件
一、流程总论
• 流程：一个或一系列连续有规律的行动， 这些行动以确定的方式发生或执行，导致 特定结果的实现 ，是行为活动要遵循的一 种架构
• 目标业务流程设计的基本方法：ESIA
• Eliminate • Simply • Integrate • Automate
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选择流程要考虑的原则
•判断原则一：绩效低下－ •判断原则二：重要性－ •判断原则三：准备度－
精品课件
信息流程管理案例
精品课件
流程导向与流程管理模式
鉴别
障碍
所有权/責任 障碍
精品课件
流程管理实践依托
精品课件
以流程管理为驱动链条
精品课件
从流程管理的角度看系统
精品课件
精品课件
流程主管的资格和特征
一个流程主管的特点是： 有高层管理的职位 拥有的职位使他在整个流程中获利最多（如果流程成功盈利最 多，如果流程失败损失最大） 管理着流程中工作人数最多的区域 清楚整个流程的工作情况 对周围环境对流程的影响，以及流程对商业的影响有着全面的 认识 有着能够影响决策及自身管理职能范围外的人的人格魅力
高效管理及流程改善与方法
赢家大讲堂特聘专家 中国管理科学学会研究员 浙大网络等多家企业常年顾问
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“高效” 是21世纪最重要的竞争力
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认识高效管理的内涵
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领导者十大素质是高效管理的关键
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与成功愿望做对抗的素质表现：
╪ 自以为是 ╪ 官僚习气 ╪ 心气浮躁 ╪ 心态不正 ╪ 归罪于外 ╪ 雇佣思想 ╪ 心理脆弱 ╪ 局限思考 ╪ 被动行事
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流程是企业价值创造的机制 组织和文化的演变-
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企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
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宣传与沟通不可缺少
—— 让人们接受正确的观点 —— 让人们看到未来的希望
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企业业务流程概述
企业的经营管理有三个层次： • 战略计划层 • 管理控制层 • 操作控制层 是
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• 经营流程、管理流程和业务流程的关系： 经营流程决定业务流程的方向，管理流程 是经营流程和业务流程的支撑。
改善行動
供
需求
應
流程
者
投入
需求
顧
客
產出
人員、設備 材料、方法
產品、服務
回饋 、資訊
衡量系統
績效
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流程管理的步驟
1.确定服务的范围 2.划出主要核心流程 3.設定衡量的指标 4.資料收集与分析
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27
流程管理上可 能碰到的问题
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管理的执行
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流程管理的循环
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流程管理方法
❖ 管理层次重叠，冗员多，费用高； ❖ 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考
战略发展； ❖ “官本位”现象，中间层利益本位、利益
分散，内耗大； ❖ 大多数人向上发展时间长、空间小， 缺
乏学习与创新机制。
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传统组织结构面对的挑战：
精品课件
BPR概述
• 首要工作：系统地反思
• 强调思考与持续改善的哲理 • 每个人应思考自己在做什么？ • 思考自己为什么要做这项工作？/增值性 • 做任何工作都有一个流程？ • 当前工作流程存不存在问题？/效率性 • 我们应该怎么做最有效率？ • 我们的做法是否达到目标整体最优？
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如何激励流程优化活动的开展
•纳入管理人员任职资格和绩效考核的要求 •给项目组适量的活动经费 •帮助项目组提高流程设计和流程优化的技能 •向项目组成员的主管通报项目成员的工作成果 •进行年度评优活动和公司通报表彰
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二、人力资源开发与管理流程
一. 明确人力资源开发与管理的目标是制订流程的依据 • 根据组织架构、工作分析、岗位手册确定公司对人力资源的整体需求状况及
流程设计
配套方案设计 新旧体系转换
项目评测
精品课件Leabharlann Baidu
持续 改进
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队
二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四四、、评评估估和现分状流 析程现、有差的距流分程析 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
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BPR定性方法