第五章 企业生命周期理论

是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
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这一阶段的问题是：
第一，在向管理者转变的过程中，许多人变得死板， 企业会因为管理的规范化和制度建设而使创业时期员 工的干劲弱化；
第二，员工开始明显地关心个人利益； 第三，管理费用也会因为管理的规范化建设而上升； 第四，企业内部的非正式组织开始盛行，而且逐渐变
得力量强大； 第五，容易因为规模的庞大而产生生产、服务等方面
金玉其外
特征
但败絮其中
• 充裕的现金储备 • 企业处于完全受控状态 • 良好的收入和待遇 • 良好的运作秩序
• 市场地位，竞争实力在迅速下降 • 许多问题被压制或故意回避 • 有能力、有创新精神员工的纷纷离职 • 创新行为的扼制
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贵族期的发展使推动企业进入官僚期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩 下规章和制度
官僚期的企业特征
企业现金流出现问题 处理亏损营运状态
大量削减营销和 R&D预算，市场竞争
力进一步下降
员工完全以规章制度 为导向，官僚主义盛
行
市场份额锐减
派系斗争，瓜分剩余 利润
企业重新面临生存的问题
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生命周期全过程的责任与权力转移
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企业注意力转移图
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生命周期全过程的责任与权力转移图
• 以利润率和投资回报率进行考核 • 转向注重内部人际关系 • 巩固现有成果
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在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规 避风险，回避问题与矛盾
贵族期的企业行为模式
• 资金缺乏新的投向 • 强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果 • 对于职位，权限的崇拜 • 缺乏创新和风险承担 • 不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利
的质量和效率问题。
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3.间接控制阶段
企业开始分家，一些高层管理人员一旦掌握经营一个 小企业的经验，便可能离开企业独立创业，并成为竞 争对手。企业经营费用持续上升，投资回报率的增长 速度开始减慢，企业成长的速度也在减慢。
中层管理人员成为企业管理的重点，成为决定企业是 否继续成长的关键因素。企业的一些产品开始丧失赢 利的能力。
众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从 着被称之为“生命周期”的现象。
生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生 命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的 变化而预知的。
企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一 个从孕育期、青春期、盛年期到老化期。但有人认为， 企业无论如何长寿也总会死亡的。为此，我们要研究 企业寿命周期的特点，特别是家族企业的生命周期的 特征，以实现家族企业或家族企业的转化形态的可持 续发展。
第五章
企业生命周期论
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中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不 断消亡，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
中国家族企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生 机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用 也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩.
在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展阶段，并具备 了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前，有的迷失 了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从 此江河日下、迅速衰败。
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
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1.直接控制阶段
企业的人员规模比较小，在企业创业初期，经营者可 以说根本没有面临实际的管理问题。
他们是一个人的经营模式，采取的办法是低价买进、 高价卖出。
但这一阶段，企业的成长性很好，投资回报率相对于 其他阶段要高许多，企业销售收入快速增加，这势必 导致人员的大量增加。
企业的管理者要拿出更多的时间招聘、选拔、开发和 培训新的员工，企业内部原有的员工关系将被打乱。
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（三）邱吉尔和刘易斯的五阶段模型
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（四）爱迪恩的十阶段模型
美国爱迪思研究所的伊查克·爱迪恩（Ichak Adizes） 博士在其《企业生命周期》一书中把企业的成长过程 划分为两大阶段10个时期，其中成长阶段从孕育期开 始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳 定期。稳定期是企业成长的顶峰。到达这一时期，企 业往往意味着进入了老化阶段。
也没有授权 • 资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键 • 但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：
其结果是严重的 – 资金不恰当地投在长线项目里 – 以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运
状态 – 讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性 – 太早的授权使企业运作失控 – 企业领导人缺乏足够的工作热情
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
• 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运 作机制，并引入职业经理
• 同时，企业通过管理制度和流程的建立可以大胆地 进行授权
• 对于创新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏 发展动力，从而步入稳定期
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稳定期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场ຫໍສະໝຸດ Baidu缺乏成长需求
稳定期的企业特征
不再…
• 追求企业销售成长和市场份额的提升 • 以成长指标进行考核 • 研究客户需求 • 寻找市场机遇
… 而是
• 追求财务绩效，必要时会缩减市场预算和研究开发 预算
面临这些问题，管理者如果能够掌握管理的基本工具， 包括计划、组织、指挥、控制等，便可能比较顺利地 带领企业进人第二阶段，创业者也从直接控制每一个 员工转变为控制手下的管理人员。
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2.指挥管理者阶段
进入第二阶段的小企业，一个最明显的特征是 业主努力地向一名管理者转变。他们开始尝试 授权，开始开发测量企业经营绩效的工具，开 始筹划企业的成长和扩张，开始关注企业的财 务问题，开始认识到必须做出规范的投资决策。
• 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结 果是严重的
– 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾 ，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面 持续下去
– 职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使 企业失去创新精神，提前时入老化阶段
– 过份的权力斗争会使企业产生离心力
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管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固 ，以避免进入稳定期
爱迪恩博士认为，企业的老化阶段一般要经历贵族期、 官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。我们摘其主要 观点给予介绍。
我们通过下面几个表格把伊查克·爱迪恩博士生命周期 理论梳理如下。
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爱迪恩生命周期理论的孕育期
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爱迪恩生命周期理论的婴儿期
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爱迪恩生命周期理论的青春期
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爱迪恩生命周期理论的盛年期
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
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处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长 上
学步期发展模型
特征以及可能问题
学步期
• 学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地 位，其生存有了保障
青春期
• 此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上 ，追求收入和利润的双重成长
• 此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵 活性所必须的
寿命只有12．5年。企业短寿似成了“全球病”。
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中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2－3岁。以有 中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验 区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家 企业，同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一 年营业时段的企业占总量的80％，存续三年的占70％， 存续七年的占50％，存续十年的只有30％。1988年 以前成立的527家企业发展到现在比较好的企业只有 联想、四通、北大方正、清华紫光等几十家。中关村 的企业“长不大”，已成为一大怪现象。
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什 么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一 步发展？
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第一节 主要的生命周期理论
斯坦梅获的四阶段模型 葛雷纳的企业成长模型 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型 爱迪恩的十阶段模型 弗莱姆兹的七阶段理论
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第一节 企业的生命周期论
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企业的平均寿命周期
有人对企业的寿命进行了统计分析，并从而得出了一 个结果，即企业的平均寿命周期约在40～ 50年。美 国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在许 多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以 至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的 公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是 40到50年。在1970年跻身《财富》“全球500强” 的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。另一项研 究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均
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4.部门化组织阶段
进入此阶段已经基本上脱离了小企业的特点， 而逐渐向大中型企业，更准确地说是规范化组 织阶段迈进。
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（二）葛雷纳的企业成长模型
哈 佛 大 学 教 授 拉 瑞 ·葛 雷 纳 （ Learry E．Greiner）提出的五阶段模型。
尽管这一模型并非完全针对小企业，而 主要是描述企业成长过程中的演变与变 革的辨证关系，能很好地解释小企业的 成长，进而成为研究小企业成长的基础。
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随着员工的增加，企业必须考虑劳动法所规定的基本 保障，组织开始膨胀，以致于业主无法直接监督每个 员工的工作。
所有者不得不面临授权的压力，但往往授权不利或无 效，因为他们不习惯于授权，有时甚至也不知道如何 授权。
原来促使企业创业成功的技能也很快被竞争对手所熟 悉，企业需要开发新的技能以便支持进一步发展。
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爱迪恩生命周期理论的稳定期
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爱迪恩生命周期理论各阶段的特征，发展关 键要素以及可能的问题
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企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
孕育期发展模型
婴儿期
孕育期
责任承担，勇于实施 流于空想
特征以及可能问题
• 企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 • 领导人的勇气和风险意识是发展的关键 • 此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的 • 但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果
追求主业的收入与利润持续成长 • 但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结 果是严重的
• 多元化投资陷阱 • 企业失控
– 领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成 现金流枯竭，主业得不到支持
– 过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制 体系，将会造成企业失控
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处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起 相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守
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企业发展阶段典型病例比较表
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（五）弗莱姆兹的七阶段理论
厄威克·弗莱姆兹教授将一个企业的生命 周期划分成7个阶段，分别是新建阶段、 扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段、多 元化阶段、一体化阶段以及衰落和复兴 阶段。每个阶段的重要发展领域和一般 规模见表6.9。他认为，所有的企业都要 经历不同的发展阶段，这些阶段至少是 部分地由公司的规模（通过其年收入衡 量）决定的。