第五章 企业生命周期理论
企业生命周期理论
企业生命周期理论企业生命周期理论肖乐义原创| 2010-02-15 00:59 | 投票投票人标签：生命周期企业说明：本文属于原创，首发价值中国网，转载请注明出处及原作者。
财富的创造，必须建立在价值的创造上，作为经济的一环，商业的一环，股票价值不可能无中生有，无中生有的价值如果存在，也只能是昙花一现。
投机，只能靠幸运与机遇，这还要跑得快，有时跑得慢就不好办。
但你不能把希望完全寄托在投机上面，如果你养成了投机的惯性思维，你总有一天会吃亏。
投资的正道，就是从商业的角度，依据基本面进行投资。
股票投资者如果一开始就对股市存在错误的观念，以为可以在股市上快捷致富，那么他的下场几乎肯定是悲惨的。
企业价值的核心，体现在企业的竞争力上，具体来说就是企业提供的产品与服务，是否有市场竞争力，有多强的市场竞争力。
评价市场竞争力，有技术因素、成本与价格竞争力因素（具体说是以更低的成本提供同等水平甚至更优秀的产品与服务）、品牌知名度与美誉度（至少在对等条件下多数人会成为多数人选择倾向）、在位优势、规模垄断优势。
除了这些直接竞争力外，还有企业的潜在竞争力，如资源优势包括自然资源与社会资源、特许经营的资质优势、有技术研发创新能力与管理创新能力，能够源源不断提供新的优质产品与服务创新的优势，这都是超越当前市场竞争力的潜在竞争力，这往往也是最值得挖掘的优势。
企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期（创业起步期，类似于产品的导入期）、成长期（包括高速成长期）、成熟稳定期、衰退期（萎缩低迷期）的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，发展阶段不同，但大体上这个生命周期都是存在的。
企业开创，必因其有一定市场需求做基础，而企业创立之后，有一个能基本维持收支平衡的平稳期，然后是高速发展的高成长期、再就是稳定增长期、然后就是萎缩低迷期。
没有一家企业不曾经过开创后有一个甜蜜的高成长期，而随着一个市场的成长，也会引来其它的竞争者，很少有人能独占这个市场，竞争导致蛋糕被分享，利润减少，有些企业因先发优势与在位优势，或技术改进而持续保持领先，而有些企业因为优势不保而进入萎缩低迷期，也有时是因为市场变化而淘汰了某一个细分产品市场（如以前的VCD企业等）而导致企业进入萎缩低迷甚至淘汰；而如果在萎缩低迷期没有灭亡的企业，会再次随着市场环境转向有利或企业自身的调整，进入收支平衡的平衡期，开始另一轮生命周期循环。
企业生命周期模型的理论与应用
企业生命周期模型的理论与应用一、引言企业要想持续发展，需要了解和熟悉企业生命周期模型。
企业生命周期模型是企业经验的总结，它反映了企业在不同阶段的生产力和创新能力。
本文将从理论基础、阶段特点、应用案例等方面入手，深入解析企业生命周期模型的理论与应用。
二、理论基础企业生命周期模型诞生于20世纪60年代，是由麦金西娅提出的。
理论认为企业的生命周期可以分为五个阶段：创业期、成长期、成熟期、衰退期和复兴期。
这五个阶段各具有不同的特征，每个阶段都会面临不同的挑战和机会。
首先是创业期，这个阶段是企业最初成立后的头几年。
此时企业正在开发新业务，制定计划和战略，同时也需要筹集资金。
由于资金有限和市场竞争激烈，创业期的企业发展非常脆弱，面临着极大的风险。
进入了成长期，企业开始发展壮大，生产力和市场份额迅速增加。
成长期在经济和市场上是非常成功的，企业发展步伐快速，在市场上拥有更多的影响力和声望。
同时，企业可能会考虑开发新产品或进入新市场，以维持增长势头。
成熟期是企业生命周期的另一个阶段。
此时，企业已经建立了自己的市场地位，并且在市场上变得更加可靠和信任。
然而，企业生产力增长的速度已经开始放缓，而且市场需求不再像之前那样强劲。
企业开始面临更多的竞争，而且需要更好的营销策略来维持自己的市场地位。
衰退期是企业生命周期的一个极为困难的阶段。
企业开始面临销售下滑、收入减少、成本上升和市场份额减小。
企业可能会开始重构或削减开支，此外，还需采取其他措施来重新获得市场份额。
最后是复兴期，如果企业能够成功地实现自我重构，重新建立自己的市场地位和产品创新能力，那么它就可以走出困境，重新开始高速增长的阶段。
三、企业生命周期阶段特点不同的企业生命周期阶段有着独特的特点和挑战。
对于企业管理者和投资者来说，了解这些特点和挑战是非常重要的。
1.创业期● 资金短缺：由于企业正处于开发新事物的初期，因此创业期的企业常常面临极大的资金压力；● 团队建设：创业期的企业通常由创始人一人或少数几人组成，因此需要建设一个合适的团队来维持企业的正常运营。
罗兰贝格企业生命周期理论
-1-
内容
A. 企业生命周期概述 B. 生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可能的问题 C. 生命周期内在推动因素分析 D. 生命周期各阶段的企业理财策略
A. 企业生命周期概述
青年期
少年期
创业者陷阱
婴儿期 出生期
夭折 创业空想
成长阶段
未老先衰 成年期
老化阶段
死亡期
企业应该处理好各阶段发展中的关键问题，并应随时注意发展过程中的可能问题
青年期
管理体系的完善
此时企业应注重创新精神的培育和巩固，以避免进入成年期
表示
特征以及可能问题
• 新精神的缺乏重视将会使盛年期的企业缺乏发展 动力，从而步入成年期
保持创新
•进入成年期 •步入企业衰退阶段
成年期的企业注重财务绩效和投资回报，它开始远离市场并缺乏成长需求
• 寻找市场机遇
不再…
成年期的企业特征 … 而是
四月
空想家
只有E
只有I
和事佬
P
A
E
I
- 16 -
Purpose在婴儿期、少年期和盛年期十分强盛，但在成年期后逐步减弱
实干精神(P)的变化曲线
出生期
婴儿期
少年期
青年期
- 17 -
成年期
死亡期
Entreprenureship在企业成长阶段都十分强盛，但自成年期开始衰退
创新精神(E)的变化曲线
出生期
婴儿期
• 销售组织控制
强调创新精神
防止销售失控
- 28 -
青年期企业应引入规范的组织管理体系
创新 精神 巩固
强化创新部门建设
• 强化市场部门建立
企业生命周期
企业的核心技术周期、企业家周期 等对企业生命周期有重要影响，这些周 期的存在和共同叠加产生企业整体的生 命周期。他们的核心思想是，企业在不 同的发展阶段，会呈现出不同的形态特 征和行为方式，这些特征和方式可以通 过灵活性和可控性两个指标来体现。
6
3、企业生命周期阶段的划分有多种不 同的方法，其中影响最大的当属艾迪斯的 分法。艾迪思将企业生命周期分为三个阶 段十个时段。三阶段分别为“成长阶段”、 “再生与成熟阶段”以及“老化阶段”。 其中，成长阶段包括了孕育期、婴儿期和 学步期三个时段；再生与成熟阶段包括了 青春期、盛年期和稳定期三个时段；老化 阶段则包括了贵族期、官僚化早期、官僚 期和死亡期四个时段
企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。 依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体 战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩 型。
并在此基础上对t求二阶偏导。
21
由于所选取的影响企业生命周期系数的 指标除生产成本外均为正指标,所以,对应于 拐点的t点反映的是企业生命周期系数的极 值时刻,这表示企业在生命周期内取得最好 成绩的时刻,或者是企业经营的最低谷时刻｡ 但不论是哪一种情况,都是企业生命周期中 值得注意的时刻｡对应于拐点的t值,则是划 分企业生命周期各阶段的时刻点｡可以根据 确定的t值结合企业的实际情况来对企业生 命周期阶段进行划分｡
26
孕育期
惠普公司的孕育期长达五年，两位创始人 在大学期间就对无线电工技术充满了热 爱，其创业计划在大学毕业(1934年)开 始酝酿，并在恩师的指导下，进行有针 对性的职业规划，在不同的领域进行创 业的知识和经验积累，直至1939年公司 成立。
27
婴儿期(1939—1 942)
1939年惠普以音频振荡器起家，在 之后的几年里，产品线基本停留在音频 测试设备上，销售收入以每年平380．8 ％的速度增长，婴儿期惠普的销售收入 曲线异常陡峭。但是惠普的员工人数依 然保留在10人以下，直到1943年进入微 波设备领域，惠普公司的产品线才开始 扩张，此时出现了新的利润增长点。
企业生命周期笔记
企业生命周期，［美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。
Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。
第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春.成功管理的关键不是排除所有问题,而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。
二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。
不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage)1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷?为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。
3．美梦成真还是仅仅成为创业空想 孕育期二．婴儿期(infant stage ） 1．企业在婴儿期的问题 2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆 3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。
4．行动导向与缺乏计划和制度 在婴儿期，不存在权力与责任的授予。
5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage)1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验,因此是以产品为导向的；一旦实验完成,进入学步阶段,企业就要以销售为导向了. 3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap)7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权;但如果分派的任务就是制订决策，也就是说,让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。
企业生命周期笔记
企业生命周期，[美]伊查克•麦迪恩，北京：中国社会科学出版社，1997，10。
Corporate Lifecycles，Adizes•I导言爱迪思法，把内耗能转化为外向能，如何引发由企业内部向外扩散的改革。
第一部分：企业生命周期绪论：企业成长与老化的本质P10图一．问题的实质管理的目的就是使企业平衡成长或返老还童，步入盛年并永葆青春。
成功管理的关键不是排除所有问题，而是把注意力集中到企业目前生命阶段所存在的问题上，这样一来企业才能成长并成熟起来，面对下一个生命阶段的问题。
二．正常的问题与不正常的问题正常问题：常规问题：每一个企业在这一生命周期都会遇到，只是程度和持续时间不同；过渡型问题：一旦一个企业完成了向下一个生命周期的转型，此类问题自动消失。
不正常问题：复杂性问题、病态问题第一章．企业生命周期的描述：成长阶段一．企业孕育期（courtship stage）1．确立所要承担的义务2．创业者的产品导向：预言家还是利润迷？为什么不论上过多少市场营销课程，先知型的创业者都不是市场导向型的呢？因为先知型的创业者全力以赴想着市场应该想要的产品，着肯定会导致他去全力以赴满足那种需求的产品或服务。
3．美梦成真还是仅仅成为创业空想孕育期二．婴儿期（infant stage）1．企业在婴儿期的问题2．资本不足的问题风险资本家：小红帽故事中的狼外婆3．创业者承担的义务许多咨询人员\创业者的家人和其他人都异口同声地指责创业者在婴儿期不知授权、过于辛劳、一意孤行。
4．行动导向与缺乏计划和制度在婴儿期，不存在权力与责任的授予。
5．企业婴儿夭折婴儿期三．学步期（go-go stage）1．机会优先2．被动的销售导向在企业的孕育阶段，只是产生了一种梦想；在婴儿阶段，是对梦想进行实验，因此是以产品为导向的；一旦实验完成，进入学步阶段，企业就要以销售为导向了。
3．快速成长4．缺乏连续性和重点5．因人设事的企业6．创业者陷阱（founder’s trap）7．授权与分权当所分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授的权力本质上对全局没有影响时，称其为授权；但如果分派的任务就是制订决策，也就是说，让部属决定应该实施的内容，则称之为分权。
企业生命周期理论概述
摘要 (中文) ..................................... 错误!未定义书签。
(英文) ................................. 错误!未定义书签。
引言............................................ 错误!未定义书签。
1企业生命周期理论概述 (2)1.1企业生命周期的概念 (2)1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2)1.3企业生命周期的财务战略选择 (5)2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7)2.1企业介绍 (7)2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9)2.3百慕高科的生命周期分析 (9)3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13)3.1企业目前存在的问题 (13)3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14)结束语 (15)参考文献 (16)企业生命周期理论进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。
在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地.本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。
以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。
以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。
关键词：生命周期理论财务战略财务管理AbstractSince the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence.Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company ineach stage.Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategyenterprisesKey words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management引言财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。
企业生命周期理论
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年 代至20世纪末)
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主
要代表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、
求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业
以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持，它基本上能反映企业成长的状况。
他指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因此他将企业生命
周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。
5．企业生命周期理论的延伸拓展阶段(2l世纪初期)
目前，企业界和理论界的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命 5
在这一阶段，马森·海尔瑞(MasonHaire，1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来
看待企业，认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上，他进一步提出企业发展过程中会
出现停滞、消亡等现象，并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足，即一个企业在管理上
的局限性可能成为其发展的障碍。
企业生命周期理论
1
内容
1.企业生命周期概述 2.生命周期各阶段的特征,发展关键要素以及可
能的问题 3.生命周期各阶段的企业发展策略
2
1-1 企业生命周期概念
生命周期理论生命周期(Life Cycle)的概念应用 很广泛，特别是在政治、经济、环境、技术、社 会等诸多领域经常出现，其基本涵义可以通俗地 理解为“从摇篮到坟墓”(Cradle-to-Grave)的整 个过程
3．企业生命周期理论的模型描述阶段(20世纪70年
企业生命周期理论
企业生命周期理论的发展趋势与创新
发展趋势
• 企业生命周期理论的深入研究和发展
• 企业生命周期理论与其他管理理论的融合和创新
• 企业生命周期理论的应用领域不断拓展
创新
• 研究方法的创新：采用定量和定性相结合的研究方法
• 理论体系的创新：构建更加完善的企业生命周期理论体系
• 企业文化建设：培育企业文化，提高企业凝聚力和创新能力
成熟期企业的市场维护与产品创新策略
市场维护策略
产品创新策略
• 客户关系管理：加强客户关系管理，提高客户满意度和
• 技术创新：加大技术研发投入，提高产品技术水平
忠诚度
• 商业模式创新：创新商业模式，提高产品附加值和市场
• 品牌建设：加强品牌建设，提高企业知名度和美誉度
• 20世纪90年代至今：企业生命周期理论的拓展与应用阶段
企业生命周期理论的研究进展
• 企业生命周期的阶段划分与特征研究
• 企业生命周期各阶段的营销策略与管理挑战研究
• 企业生命周期理论的实践应用案例分析
• 企业生命周期理论的局限性与未来发展趋势研究
企业生命周期阶段的特征与影响因素
初创期阶段的特征与影响因
D O C S S M A RT C R E AT E
企业生命周期理论及其在管理中的应
用
CREATE TOGETHER
DOCS
01
企业生命周期理论的基本概念与原理
企业生命周期的定义与阶段划分
企业生命周期的定义
• 企业生命周期是指企业从创立到衰退的整个过程
• 企业生命周期反映了企业的发展阶段和特点
业务重组策略
• 业务剥离：剥离低效业务，减轻企业负担
《企业生命周期》课件
定义与特点
添加 标题
企业生命周期是指企业从创立到消亡的过 程，包括初创期、成长期、成熟期和衰退 期四个阶段。
添加 标题
每个阶段都有其独特的特点和挑战，需要 企业采取不同的战略和措施来应对。
添加 标题
初创期：企业刚刚成立，需要快速成长和 扩张，面临的挑战包括资金短缺、市场开 拓等。
添加 标题
成长期：企业已经具有一定的规模和市场 份额，需要加强内部管理和外部竞争，面 临的挑战包括人才流失、市场竞争等。
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：
汇报时间：20XX/01/01
建立良好的 客户关系和 品牌形象
成长期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 扩大生产规模，提高生产效率 加强品牌建设，提高品牌知名度
加强人才培养，提高员工素质 加强财务管理，提高资金利用率 加强风险管理，防范市场风险
成熟期管理策略
加强市场调研，了解市场需求 变化
提高产品质量，增强市场竞争 力
加强成本控制，提高经济效益
发展
成熟期企业文化建设
企业文化：强调 创新、团队协作 和持续改进
员工培训：注重 员工技能提升和 职业发展
企业文化活动： 举办各种文化活 动，增强员工凝 聚力
社会责任：积极 参与社会公益活 动，提升企业形 象
衰退期企业文化建设
企业文化的重要性：在衰退期，企业文化是企业持续发展的重要因素 企业文化的转变：在衰退期，企业文化需要从追求利润转向追求可持续发展 企业文化的传承：在衰退期，企业文化需要传承和发扬，以保持企业的核心竞争力 企业文化的创新：在衰退期，企业文化需要不断创新，以适应市场的变化和需求
策略：聚焦核 心业务，快速 迭代，持续创
＊-企业生命周期
企业生命周期企业生命周期理论世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。
企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。
一、周期特征一般来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。
它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。
如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。
该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。
由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。
尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。
这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：（一）普通型周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）→低潮期（3年）。
普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。
它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。
属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
（二）起落型周期运行顺序：上升期（3年）→高峰期（3年）→低潮期（3年）→平稳期（3年）。
起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。
这类变化企业的比例约占20%。
它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。
处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。
殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军复没。
（三）晦暗型周期运行顺序：下落期（3年）→低潮期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）。
名曰晦暗，隐含韬晦之意。
这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。
这就表明在12年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了3年，而不景气的阶段多出3年。
这类企业的比例约占20%。
一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达6年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。
企业生命周期
除了对企业生命周期的各个阶段进行详细的描述，该书还针对不同阶段的特点和挑战提出了应对 策略和解决方法。作者还通过对大量的企业案例进行剖析，使读者更好地理解企业生命周期的理 论，并将其应用到实际工作中去。
阅读感受
《企业生命周期》是一本值得每一个企业家、创业者以及管理学者深入研读 的书。它不仅仅为我们揭示了企业在发展过程中的种种规律和挑战，更为我们指 明了前进的方向和策略。我相信，只要我们能够充分理解和运用这本书的精髓， 就一定能够在企业发展的道路上走得更远、更稳。
目录分析
目录分析
《企业生命周期》是一本全面揭示企业发展的内部规律，解析企业生命周期 的经典之作。该书目录结构严谨，层次清晰，让读者能够快速了解全书的框架和 主要内容。
企业生命周期
读书笔记
01 思维导图
03 精彩摘录 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 阅读感受 06 作者简介
思维导图
本书关键字分析思维导图
企业
进行
成熟
生命周期
市场份额
这个
组织
企业
阶段
发展 立
不同
生命周期
面临
管理
需要
通过
衰退
可能
内容摘要
内容摘要
《企业生命周期》是一本深入探讨企业发展的经典之作，通过对企业生命周期的剖析，为企业经 营者、管理者以及所有对企业发展感兴趣的人们提供了宝贵的启示和指导。 该书对企业生命周期进行了全面的概述。企业如同生物一样，也有其诞生、成长、成熟和衰退的 过程。这个周期在不同的企业中可能会受到各种因素的影响而有所差异，但总体上呈现出一种规 律性的态势。 在企业的诞生阶段，企业面临着创立初期的种种困难，如资金、人员、市场等。这个阶段的关键 在于找到一个可行的商业模式，并逐步建立起企业的基础。企业必须对外部环境进行深入的分析， 找出其发展的机会和威胁，并制定出相应的战略。 进入成长阶段，企业开始快速发展，市场份额扩大，收入和利润增加。但同时也会面临组织管理、 人才短缺、竞争加剧等问题。
企业生命周期理论
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
4
4．企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)
创新的缺乏
企业运作起 来后应注重 的是实干
企业市场地位 初步建立后， 应该再次强调 创新以保持持
企业应强调 规范运作 (A)，可适 当降低发展
(P)
实干精神的
•
续过成度长强调E
速度(P) • 缺乏A将
企业应次强 调P并逐步 形成团队精 神(I)
• E的降低
将会使企业 缺乏将会使 会使企业过 会造成管 会便企业
在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此又进行了修正和改进，主要代 表人物有陈佳贵和李业。
陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分，他将企业生命周期分为：孕育期、求生 存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期 研究，而是在企业衰退期后加入了蜕变期，这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。
孕育期
婴儿期
企业孕育期的追求是诞生一个全新的企业 领导人的勇气和风险意识是发展的关键
此时，企业一般是以市场需求和产品为导向的
责任承担，勇于实施
但是孕育期的企业一旦存在以下几个问题，其结果 是严重的
流于空想
• 对市场需求估计过于乐观
• 对利润的追求会扼杀新的企业
• 缺乏敢担风险的领导者
SHA-4301-05227-06-13-y.PPT
企业生命周期理论
《企业生命周期理论》PPT课件
创业企业生命周期簇论
1
中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不断兴盛，又不 断消亡，不断上演着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
中国家族企业在其初始创业阶段，总是充满了活力和生 机，极富竞争力和开创精神，对各种机会的把握和利用 也总是恰到好处。从而取得了相当可观的效果和业绩.
在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展阶段，并具备 了大踏步前进的条件和能力之时却停滞不前，有的迷失 了目标和方向，表现出一系列的非理性行为，有的则从 此江河日下、迅速衰败。
12．5年。企业短寿似成了“全球病”。
8
中国企业的平均寿命
根据有关学者调查研究结果表明 ：为2－3岁。以有 中国“硅谷”之称的中关村为例，从1988年成立试验 区到1999年底，12年的时间，平均每年诞生800家企业， 同时又有200家企业歇业或撤销。平均存续一年营业时 段的企业占总量的80％，存续三年的占70％，存续七 年的占50％，存续十年的只有30％。1988年以前成立 的527家企业发展到现在比较好的企业只有联想、四通、 北大方正、清华紫光等几十家。中关村的企业“长不 大”，已成为一大怪现象。
36
一般讲，“渐变阶段”较长，“激变阶 段”较短。“激变阶段”同上述战略转 折点一样，实际上是企业的发展过程中 组织或管理上遇到的危机点，是危险与 机会并存的地方，是企业发展过程中的 管理陷阱。企业能否顺利完成变革跳过 不同的陷阱，决定了企业是保持持续发 展，还是就此结束自己的生命。
37
中小企业发展过程中的五大陷 阱
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什 么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一 步发展？
2
引论
我们介绍斯坦梅获的四阶段模型、 葛雷纳的企业成长模型、 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型、 爱迪恩的十阶段模型、 弗莱姆兹的七阶段理论。
企业生命周期理论概述
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引言............................................ 错误!未定义书签。
1企业生命周期理论概述 (2)1.1企业生命周期的概念 (2)1.2企业生命周期的阶段与类型分析 (2)1.3企业生命周期的财务战略选择 (5)2 企业生命周期理论的实例分析——以百慕高科为例 (7)2.1企业介绍 (7)2.2百慕高科的财务战略环境分析 (9)2.3百慕高科的生命周期分析 (9)3 企业目前存在的问题及可持续发展财务战略实施的保障措施 (13)3.1企业目前存在的问题 (13)3.2可持续发展财务战略实施的保障措施 (14)结束语 (15)参考文献 (16)企业生命周期理论进入二十一世纪以来,企业的运营环境发生了巨大的变化,财务战略管理已经成为企业管理中非常重要的组成部分。
在不同时期选择正确的财务战略,并运用到实际经营中,企业才会有持续发展的可能,才会有在行业中立足之地.本文在阐述了生命周期基本理论的基础上,分析了企业在各个周期财务战略的选择。
以北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段的运行特征进行为依据,探讨了北京百慕航材高科技股份有限公司生命周期各阶段相应实施的财务战略。
以企业的主营业务收入和净利润为主要考核指标,评析了企业财务战略与企业发展的适应性.最后提出企业可持续发展财务战略实施的保障措施。
关键词：生命周期理论财务战略财务管理AbstractSince the 21st century, the operation of a business environment has undergone tremendous changes. Strategic financial management has become a very important component of enterprise management. Choosing suitable financial strategy at different times and apply it to practical operation, the companies will have the chance for sustainable development and industrial existence.Based on the statement of the life cycle theories, this article discuss the decision on financial strategy choice at different periods. On the basis analysis of the operating feature enterprises in all stages of Bermuda high-tech Co. life cycle, the paper discuss the corresponding financial strategy adopted by the company ineach stage.Take main business income and net profit as the main indicator for assessment on suitability of the enterprise's financial strategy. Finally, I point out the protection measures for implementation of the sustainable financial strategyenterprisesKey words: Corporate life cycles, financial strategies, the financial management引言财务战略是指企业为实现企业战略，增强竞争力，在研究、分析企业内外环境因素的基础上，对企业财务活动进行全局性、长期性和创新性的筹划，并确保其执行的过程。
“企业生命周期”理论介绍.doc
“企业生命周期”理论介绍中国社会科学院的陈佳贵教授将企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期等阶段。
33如今企业生命周期理论的应用领域已经非常广泛，如关于中小企业发展过程中的融资需求规律的研究也是以企业生命周期理论为基础的。
在现实经济生活中，企业融资决策的影响因素来自很多方面，不仅取决于企业治理结构、融资偏好等内部因素，也受到金融体系的完善、资本市场的发达程度等外部因素的影响。
特别对于具有特殊性的中小企业融资来说，单一从某一方面解释中小企业融资决策问题时，均缺乏说服力。
而上世纪70 年代，韦斯顿和布瑞哈姆（,1970、1978）提出的企业金融成长周期理论从长期和动态的角度较好地解释了中小企业融资需求的变化规律。
企业金融生命周期被划分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和衰退期。
早期的金融生命周期模型主要是根据企业的资本结构、销售额和利润等显性特征来说明企业在不同发展阶段的金融资源获得性问题，较少考虑企业信息、管理水平等隐性因素的影响。
而由美国经济学家伯格和尤戴尔（Berger&Udell，1998）修正后的企业金融成长周期理论认为，伴随着企业成长周期而发生的信息约束条件、企业规模和资金需求等变化是影响企业融资决策的基本因素。
下面分别以企业金融生命周期的不同阶段来分析中小企业融资需求的不同变化。
1.初创期在创业阶段，创业者创立企业进行试生产，同时还要进一步完善产品的设计和功能。
在这一阶段，资金主要用于购买生产设备，进一步完善产品及开拓销售渠道等。
该阶段对资金需求量较大，而且，此时企业经营尚未步入正轨，没有赢利记录，企业技术和市场风险很大，创业失败可能性相当高，以风险控制为经营原则的商业银行在此阶段很难提供信贷支持，该阶段企业所需资金主要来自风险投资、创业者和股东投入等。
2.成长期成长阶段早期，企业完成生产线的开发，市场正在逐步扩大，但企业仅有的微薄赢利或仍然处于亏损阶段。
企业的生命周期
企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。
该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。
下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。
一、成长阶段此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。
此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。
2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。
此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。
管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。
3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。
管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。
二、成熟阶段此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。
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金玉其外
特征
但败絮其中
• 充裕的现金储备 • 企业处于完全受控状态 • 良好的收入和待遇 • 良好的运作秩序
• 市场地位，竞争实力在迅速下降 • 许多问题被压制或故意回避 • 有能力、有创新精神员工的纷纷离职 • 创新行为的扼制
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贵族期的发展使推动企业进入官僚期，此时企业完全丧失了创新的能力，只剩 下规章和制度
的质量和效率问题。
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3.间接控制阶段
企业开始分家，一些高层管理人员一旦掌握经营一个 小企业的经验，便可能离开企业独立创业，并成为竞 争对手。企业经营费用持续上升，投资回报率的增长 速度开始减慢，企业成长的速度也在减慢。
中层管理人员成为企业管理的重点，成为决定企业是 否继续成长的关键因素。企业的一些产品开始丧失赢 利的能力。
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二、企业成长阶段模型
企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论， 我们简单的介绍并准备借助这些理论分析中 国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型
1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨 （Lawrence L．Steinmetz）最早开始系 统地分析和研究小企业的成长过程。他 发现典型的小企业成长过程体现为一种S 形状的曲线，并进一步可划分为四个阶 段
盛年期发展模型 持续保持盛年期
盛年期
保持创新
•进入稳定期 •步入企业衰退阶段
特征以及可能问题
• 处于盛年期的企业管理规范，有科学的业务计划和 预算体系，其灵活性和可控性达到一致和协调
• 处于盛年期的企业应注重创新精神的培育和巩固， 它可能通过内部新项目的培育或是通过收购处于孕 育期的企业来实现
• 创新精神的培育和巩固应通过流程和制度予以保证
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1.直接控制阶段
企业的人员规模比较小，在企业创业初期，经营者可 以说根本没有面临实际的管理问题。
他们是一个人的经营模式，采取的办法是低价买进、 高价卖出。
但这一阶段，企业的成长性很好，投资回报率相对于 其他阶段要高许多，企业销售收入快速增加，这势必 导致人员的大量增加。
企业的管理者要拿出更多的时间招聘、选拔、开发和 培训新的员工，企业内部原有的员工关系将被打乱。
也没有授权 • 资金平衡以及领导者忘我的工作投入是成长的关键 • 但是，处于婴于期的企业一旦出现以下几种问题：
其结果是严重的 – 资金不恰当地投在长线项目里 – 以折扣降价来刺激销售成长，企业处于亏损营运
状态 – 讲求规范和程序化运作会降低企业灵活性 – 太早的授权使企业运作失控 – 企业领导人缺乏足够的工作热情
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随着员工的增加，企业必须考虑劳动法所规定的基本 保障，组织开始膨胀，以致于业主无法直接监督每个 员工的工作。
所有者不得不面临授权的压力，但往往授权不利或无 效，因为他们不习惯于授权，有时甚至也不知道如何 授权。
原来促使企业创业成功的技能也很快被竞争对手所熟 悉，企业需要开发新的技能以便支持进一步发展。
众所周知，无论是植物还是动物，只要是生物就遵从 着被称之为“生命周期”的现象。
生物体都会经历一个从出生、成长到老化、死亡的生 命历程，而生物体的行为模式是可以随着生命周期的 变化而预知的。
企业行为同生物界的生命周期非常相象，也经历着一 个从孕育期、青春期、盛年期到老化期。但有人认为， 企业无论如何长寿也总会死亡的。为此，我们要研究 企业寿命周期的特点，特别是家族企业的生命周期的 特征，以实现家族企业或家族企业的转化形态的可持 续发展。
面临这些问题，管理者如果能够掌握管理的基本工具， 包括计划、组织、指挥、控制等，便可能比较顺利地 带领企业进人第二阶段，创业者也从直接控制每一个 员工转变为控制手下的管理人员。
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2.指挥管理者阶段
进入第二阶段的小企业，一个最明显的特征是 业主努力地向一名管理者转变。他们开始尝试 授权，开始开发测量企业经营绩效的工具，开 始筹划企业的成长和扩张，开始关注企业的财 务问题，开始认识到必须做出规范的投资决策。
在令人惋惜的同时，也令人深思：中国的家族企业为什 么总是强大不起来？是什么原因制约着中国企业的进一 步发展？
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第一节 主要的生命周期理论
斯坦梅获的四阶段模型 葛雷纳的企业成长模型 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型 爱迪恩的十阶段模型 弗莱姆兹的七阶段理论
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第一节 企业的生命周期论
追求主业的收入与利润持续成长 • 但是，处于学步期的企业一旦产生以下问题，其结 果是严重的
• 多元化投资陷阱 • 企业失控
– 领导人将期其兴趣放在多元化投资上，容易造成 现金流枯竭，主业得不到支持
– 过早地进行授权而又未能建立起相应的管理控制 体系，将会造成企业失控
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处于青春期的企业首要任务便是完善公司内部管理/业务运作机制，并建立起 相应的管理制度与流程，而企业领导人应带头遵守
官僚期的企业特征
企业现金流出现问题 处理亏损营运状态
大量削减营销和 R&D预算，市场竞争
力进一步下降
员工完全以规章制度 为导向，官僚主义盛
行
市场份额锐减
派系斗争，瓜分剩余 利润
企业重新面临生存的问题
Байду номын сангаас
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生命周期全过程的责任与权力转移
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企业注意力转移图
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生命周期全过程的责任与权力转移图
• 以利润率和投资回报率进行考核 • 转向注重内部人际关系 • 巩固现有成果
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在稳定期之后，企业便步入了贵族期，此时企业十分注重行为方式，并开始规 避风险，回避问题与矛盾
贵族期的企业行为模式
• 资金缺乏新的投向 • 强调员工做事的方式，而非工作绩效与成果 • 对于职位，权限的崇拜 • 缺乏创新和风险承担 • 不是主动地拓展市场，而是希望外部环境变得对自己有利
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（三）邱吉尔和刘易斯的五阶段模型
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（四）爱迪恩的十阶段模型
美国爱迪思研究所的伊查克·爱迪恩（Ichak Adizes） 博士在其《企业生命周期》一书中把企业的成长过程 划分为两大阶段10个时期，其中成长阶段从孕育期开 始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳 定期。稳定期是企业成长的顶峰。到达这一时期，企 业往往意味着进入了老化阶段。
爱迪恩博士认为，企业的老化阶段一般要经历贵族期、 官僚化早期、官僚期，然后进入死亡。我们摘其主要 观点给予介绍。
我们通过下面几个表格把伊查克·爱迪恩博士生命周期 理论梳理如下。
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爱迪恩生命周期理论的孕育期
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爱迪恩生命周期理论的婴儿期
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爱迪恩生命周期理论的青春期
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爱迪恩生命周期理论的盛年期
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处于学步期的企业度过了生存的考验，其注意力应放在收入与利润的双重成长 上
学步期发展模型
特征以及可能问题
学步期
• 学步期的企业一般业已在业内建立了一定的市场地 位，其生存有了保障
青春期
• 此时企业领导者应将注意力放在运作绩效的提升上 ，追求收入和利润的双重成长
• 此时，企业内部管理一般还不规范，但这是保持灵 活性所必须的
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企业发展阶段典型病例比较表
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（五）弗莱姆兹的七阶段理论
厄威克·弗莱姆兹教授将一个企业的生命 周期划分成7个阶段，分别是新建阶段、 扩张阶段、专业化阶段、巩固阶段、多 元化阶段、一体化阶段以及衰落和复兴 阶段。每个阶段的重要发展领域和一般 规模见表6.9。他认为，所有的企业都要 经历不同的发展阶段，这些阶段至少是 部分地由公司的规模（通过其年收入衡 量）决定的。
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企业的平均寿命周期
有人对企业的寿命进行了统计分析，并从而得出了一 个结果，即企业的平均寿命周期约在40～ 50年。美 国学者在分析了多数公司的兴衰历程后，指出：在许 多国家，40％的新建公司活不到10年便中途夭折，以 至于前10年成为企业“死婴率”最高的时期。一般的 公司寿命为7－8岁，一个跨国公司的平均生命周期是 40到50年。在1970年跻身《财富》“全球500强” 的跨国公司到1982年后有l／3都销声匿迹。另一项研 究表明，在日本与欧洲，所有大大小小的公司的平均
是严重的 – 对市场需求估计过于乐观 – 对利润的追求会扼杀新的企业 – 缺乏敢担风险的领导者
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婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
学步期
婴儿期
领导者的热情及资金平衡
• 现金枯竭 • 企业缺乏动力
特征以及可能问题
• 处于婴儿期的企业往往对销售收入极为关注 • 领导者一般揽大权于一身，企业缺乏制度和规范，
• 但是，处于青春期的企业一旦存在以下问题，其结 果是严重的
– 规范的管理体系与企业既有的运作风格产生矛盾 ，领导人会首先打破制度，从而使管理失控局面 持续下去
– 职业经理与董事会合作“赶走”创始人，从而使 企业失去创新精神，提前时入老化阶段
– 过份的权力斗争会使企业产生离心力
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管理能力的提升会使企业进入盛年期，此时企业应注重创新精神的培育和巩固 ，以避免进入稳定期
青春期发展模型
成熟期
青春期
管理体系的完善
• 管理失控 • 企业老化 • 权力斗争
特征以及可能问题
• 由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面 临管理滞后的问题
• 并且，企业内部开始会出现派系和权力斗争的现象
• 此时，企业的首要任务便是建立完善的管理业务运 作机制，并引入职业经理