企业文化罗兰贝格

4、素质模型是企业文化理念在人才招聘、 选拔、培养、评价方面的具体运用工具
素质模型
人力资源工具
C. 企业文化的变革管理
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企业文化的变革管理
企业文化的变革成功是企业文化要素、有效的文化管理和企业全体的共 同努力三方面相结合的结果
企业文化要素
• 核心价值观 • 经营管理原则 • 员工/管理者行为准则
开放性 尊重个人
团队合作
务实创新 拼搏奉献
32 1 核心价值观
如何建立企业的核心价值观：运用匹配分析的方法来建立新的核心价值 观
中层研讨会结 果
公
司
战
略
高层研讨会结 果
一致的价值观 不一致的价值观 文化差距分析
与之相符
可供 罗 核
选择 兰 心
的核 心价
• 贝 格
价 值
值观 分 观
析
与之不符
进行分解和分析
(Schnyder)
1
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什么是企业文化
企业文化包括看得见的部分和看不见的部分，而看不见的部分强烈地影 响着看得见的部分
看得见的
行为举止 其他表象
看不见的
游戏规则或者组 织行为标准
不断证明是正确并灌输给 员工的思考定式和假设
占统治地位的企业核心价值观和信仰
资料来源： 罗兰•贝格
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什么是企业文化
企业文化对企业的发展有着至关重要的作用 – 它是企业成功的源动力
个人发展和能力提升，并为他们提供愉快的工作环境和满意的生活条件 5. 鼓励各部门、各层级之间的员工建立良好有益的沟通，实现资源共享 6. 对各利益相关体给予充分的尊重，实现利益共享和合作共赢 7. 密切关注和预见市场环境的变化，保持危机和变革意识 8. 时刻保持旺盛的组织学习力，使绩效得以持续提高 9. 我们要求我们的一切经营活动必须体现诚信的原则 10. 我们的经营与管理工作必须体现责、权、利一致的原则
32 2 经营管理原则
罗兰•贝格认为经营管理原则设立的意义是为企业管理工作提供依据
建设银行的经营管理原则
什么应该成为建设银行未来作 出重大决定的依据？
什么应该成为建设银行员工处 理日常事务的依据？
32 2 经营管理原则
举例：一家食品企业的经营管理原则
1. 专注于食品主业是我们的长期发展战略 2. 公司必须在赢利的情况下不断扩大
举例：拥有健全的风险管理意识是银行员工诚实严谨价值观的体现
风险意识
银行作为经营风险的机构，应该时时刻刻将风险意识贯彻在每个工作环节 在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重：
– 高层管理人员对待风险的态度应该明确而清晰 银行的高层领导主动的通过风险承受决策、风险政策、风险限额和其它行动，清晰、一致、 主动地传达风险意识 管理层的风险决策必须是对银行风险管理倾向的反映，其政策，文档与沟通必须清晰明了 必须要对风险管理政策进行定期的评估和持续修正，确保其包括业务战略和风险品位方面的 变化
建设银行特色
• 领导变革 • 业绩导向 • 增强凝聚力 •…
领导者的行为准则
32 3 行为特征
规章制度的优化旨在使其充分体现建设银行新的企业文化
• 核心价值观 • 经营管理原则
规章制度是规范及判断各种行为的重要标准
规章制度应充分体现企业文化的核心思想， 并在日常工作的各个环节显现出来
员工行为 准则
企业文化罗兰贝格
A. 什么是企业文化？
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什么是企业文化
企业文化可以有很多含义和解释
企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变 的价值观、态度和意见 (Sackmann)
企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测员工的 种种行为 (Bleicher)
• 核心价值观 • 经营管理原则
员工行为 准则
管理者行 为准则
规章制度 优化
人力资源 政策和制 度优化
管理者的行为将对企业文化有极大的影响
作为优秀的管理人员必须在思维方法、素质 素养、领导能力等方面具备必要的优势
管理者行为准则将指导建设银行的管理者建 立这些优势并提出了管理提升的方向
32 3 行为特征
标杆比较：Wal-Mart的企业文化
Sam Walton, Wal-Mart的创始人提出了最终形成公司文化的10条 业务经营原则
1
敬业
6
庆祝成功
2
分享收益
7
认真听每一个人的发言
3
激励他人
8
超出客户的期望
4
沟通业务过程和结果
9
比竞争对手更善于控制成本
5
10
欣赏同事任何对公司的贡献
激流勇进
… 企业文化被认为是WALMART成功的关键因素
明确人力资源政策与文化理念的关系
1、根据企业文化价值观制定人力资源愿景
2、根据企业文化价值观和员工/管理者行为 准则制定招人、用人、留人策略
招人
人力资源愿景 用人
留人
人力资源战略层 人力资源策略层
3、梳理各操作模块应充分考虑企业文化的 要求
薪酬 体系
绩效 体系
招聘 体系
培训 体系
职业 发展 体系
人力资源操作层
3. 增强企业竞争力是我们规模经营的基础 4. 我们尊重每一位员工 5. 时刻关注生存环境的变化，保持危机和变革意识 6. 学习和创新是我们成功的基石 7. 以正确的方式做正确的事情，努力把所做的任何事情都做到最好 8. 提倡以业绩为标准的公平，反对平均主义
重大决定的依据 日常决定的依据
32 2 经营管理原则
以国际通行的8项重要的管理者行为准则为基础，结合建行实际情况，确 立建行领导者的行为准则
国际通行的8项重要的管理者行为准则
• 预见性地思考，并引领下级达成目标 • 支持社交活动 • 鼓励员工主动地达成自身目标 • 对下级的个人成长和成功提供指导和帮助 • 鼓励开放的沟通 • 鼓励员工致力于自身目标 • 对管理团队充分信任并有效授权 • 保持对成功的热情
价值观影响基本组织文化原则 组织的经营管理原则是什么 部门和个人被动接受游戏规则
外化出什么样的行为特征 企业文化作用于业务结果
重点
分析建设银行文化 中对主要先进经营/ 管理理念的认同
分析建设银行基本 组织文化特点
从员工、领导、制 度、人力资源等方 面分析形成目前企 业文化特征的体系 因素
32 1 核心价值观
– 员工在日常的经营活动中树立良好的风险意识 员工应该拥有识别与防范风险的技能，同时应该正确对待风险与业务之间的关系 在行内提倡说老实话，办诚信事，做诚信人；要以诚信对待工作、对待客户、对待股东，以 诚信对待下属、对待同事、对待领导
32 3 行为特征
管理者行为准则旨在阐释作为建设银行的管理人员应该具备哪些具体的 素质和领导能力
举例：一家汽车企业的经营管理原则
1. 我们在获得利润的前提下，逐步扩大企业规模；在做好主业的前提下，稳定 发展多元化业务
2. 专注于商用车及装配型业务领域的发展是我们的长期战略
3. 鼓励一切对企业有利的创新，并容忍因此而可能产生的错误 4. 员工是我们最宝贵的财富，关注员工的优点并给予充分的信任，关注他们的
员工行为 准则
• 核心价值观 • 经营管理原则
管理者行 为准则
规章制度 优化
人力资源 政策和制 度优化
我们鼓励员工在做每一件事情之前必须能够思考 和判断，并保证我们从事的行动都是经过思考的 而不是盲目的跟随或者工作的惯性
员工行为准则为员工的思考和判断作出了最基本 的建议，根据这些建议可以判断我们要做的事情 是否正确，从而明确自己的行动方向
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企业文化的变革管理
文化变革是一个长期的过程，根据开展方式和要求的不同可以分为变革 阶段和稳定阶段
企业文化内化
变革阶段
稳定阶段
• 建立企业文化管理的组织机构，并制定相应工作 • 根据业务愿景和内外部环境的变化进行文化创新
职能、流程等
• 分阶段强化文化理念要求，并以此促进组织绩效的提高
员工行为 准则
• 核心价值观 • 经营管理原则
管理者行 为准则
规章制度 优化
人力资源 政策和制 度优化
通过人力资源政策和制度的优化，建立起符 合建设银行企业文化的招聘与培训体系
通过相应的激励与考核制度，强化企业文化 在员工日常工作中的影响
32 3 行为特征
对人力资源制度的改进关键在于明确各个层次的人力资源政策与文化理 念的关系
资料来源: Enron; Business Week; Fortune; Roland Berger
B. 如何建设企业文化？
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如何建设企业文化
企业文化建设主要包含三部分内容
企业文化的三个层次
企业核心 价值理念
企业组织 文化特征
企业组织 行为特征
资料来源：罗兰•贝格分析
各层次的内在逻辑
企业文化实质上是价值观的集合 建设银行具备什么样的核心价值观
重大决定的依据 日常决定的依据
32 3 行为特征
核心价值观和经营管理原则在企业中的具体行为特征表现在以下4个方面
• 核心价值观 • 经营管理原则
员工行为 准则
管理者行 为准则
规章制度 优化
人力资源 政策和制 度优化
32 3 行为特征
员工行为准则旨在阐释作为建设银行的员工在实际工作中应如何进行思 考、判断
什么是核心价值观？
示意图
业绩导向
客户导向
诚实严谨
团队合作
建行人
尊重个人
务实创新
拼搏奉献
“建设银行就是建行 人以及他们坚信的核 心价值观”
32 1 核心价值观
如何建立企业的核心价值观：通过分析现状和理想的企业文化寻找差距
示意图
接受冲突 包容性
客户导向
反应速度 诚实严谨
适应变革
业绩导向
资料来源： 罗兰•贝格
通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和做事的方式. 企业文化经常反应的是企业创 始人或者企业领导人的个性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里什么人会得到提 升(Wong)
资料来源: Academic literature
企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝 大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力
• 过于强调个人表现导致了 空虚和贪婪态度的产生
• 360度评估导致了唯喏是 从的文化，不再有反对的 声音
• 由于追求漂亮的财务数字 导致内部的失控
• 内部交易、腐败和虚夸的 营业收入和隐藏的债务随 之产生
2001年末, Enron 申请破产
• 成为有史以来最 大的公司丑闻
• 员工和股东成为 受害者
– 对客户的要求尽力满足并保持忍让 我们的客户提出要求是因为他们需要，尽力满足用户需求是我们的责任； 面对超出正常范围的要求也必须保持忍让，不能与客户发生争吵
– 注重对客户的回报 用户购买我们的产品和服务是因为信任，我们必须知恩图报； 除了优惠活动、拜访等之外，我们最好的回报是提供优质的产品和服务
32 3 行为特征
营业额： 利润: 员工人数:
USD 220B (14% 增长)1)
USD 7B (6% 增长)1)
超过 1 百万(坚 实的员工关系)
1) in 2000 资料来源: Wal-Mart; Fortune; Roland Berger
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什么是企业文化
企业文化也可以使一个全球性的大公司一夜之间破产
标杆比较: Enron公司堕落的企业文化
1990年以前，Enron 是 一家资产密集受政策管 制的公用公司
90年代经历了企业家精神 转变的过程
90年代末期，好的初衷带来的却 是恶果，Enron 开始变得自大
• 当时文化的主要特 征是保守和迟钝
• 主体文化强调灵活和独立
• 废除了资历导向的薪酬制 度，开始前提业绩导向
• 重视个人潜能的发挥，但 同时注意企业内部的秩序
企业管理层和员工的共同推进
有效的企业文化管理
• 企业文化组织 • 文化管理流程
企 核心价值观
业 被深刻理解和接受，成为企业 文 全体成员的信仰和判断对错的 化 基本原则
要
素
成 为
经营管理原则
宇 成为宇通管理决策的基本原则，
通 日常管理行为的指导
的
企
业 员工/管理者行为准则
文 化 主 体
被全体成员所理解和接受，成 为日常行为的指导；被管理人 员充分认同，成为其领导力提 升的目标
管理者行 为准则
规章制度 优化
人力资源 政策和制 度优化
32 3 行为特征
规章制度的优化应参照以下三步流程进行
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判断该规章制度制 定的出发点是什么？
2
分析该规章制度是 否有与建设银行核 心价值观和经营管 理原则冲突的地方？
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针对以上问题，调 整规章制度的各项 条款
32 3 行为特征
通过人力资源政策和制度，建立起体现建设银行企业文化的员工素质模 型
32 3 行为特征
举例：注重对待客户的态度是客户导向的重要表现
注重对客户的态度
客户握有我们能否长期生存发展的最终决定权，应用感激的态度对待客户 在具体的行为中我们应该在以下方面有所注重：
– 应以热情和诚恳的态度面对客户 保持持续的热情是最基本的态度要求，这种热情应贯穿在整个日常工作中，包括面对客户的投诉和不满； 诚恳是我们在对待客户时最有效的技巧