商业地产产品线开发与战略选择
商业地产开发中的商业策略与规划
商业地产开发中的商业策略与规划商业地产开发是指以商业为主导，兼顾办公、居住、娱乐等多种功能，以盈利为目的的综合性房地产开发项目。
商业地产的运营周期一般较长，需要考虑多方面的因素，如地理位置、客群、品牌和市场趋势等。
为了成功开发一块商业地产项目，商业策略和规划至关重要。
下面将从市场需求、人口消费习惯、品牌化经营等方面探讨商业地产开发的商业策略与规划。
市场需求驱动商业地产开发市场需求是商业地产开发的第一步，也是最重要的一步。
商业地产项目的成功与否，很大程度上取决于市场需求的针对性和准确性。
因此，商业地产开发商在项目筹备时，需对当地市场进行充分的调查和研究，分析市场的潜力、竞争情况和客户需求。
在市场需求的分析过程中，开发商需要注意以下几点：一是准确识别客户，把握客户的生活方式、消费习惯和消费心理等。
商业地产开发商应从目标客户的角度去考虑问题，精准定位客户群体，以满足客户需求为出发点。
二是关注市场趋势和潜力，及时了解市场状况和市场变化，以帮助开发商把握市场机会，制定出更符合市场需求的商业策略。
三是跟上科技发展潮流，利用高科技手段提高商业地产项目的智能化和自动化水平，以满足顾客需求。
人口消费习惯与商业地产的关系人口消费习惯对商业地产的发展有着重要的影响。
不同年龄、性别、收入等群体的消费习惯不同，对商业地产的需求也有所差异。
一方面，人口老龄化趋势日益严重，对于商业地产旅游度假、医疗养老等方面的需求会越来越高。
另一方面，年轻人的娱乐和购物需求也成为商业地产市场的重要构成部分。
因此，商业地产开发商需要了解当地人口结构，及时调整商业开发策略以满足不同客群的需求。
品牌化经营是商业地产开发的发展趋势随着市场竞争越来越激烈，商业地产开发商不得不从市场需求、品牌建设、顾客服务等多个方面进行全方位升级。
品牌化经营成为商业地产项目未来的发展趋势之一。
品牌化经营需要开发商具备以下几个方面的能力：一是精准定位目标客户，了解当地市场的特点和消费群体的需求，为顾客提供个性化的服务与产品。
商业地产开发中的规划与定位策略
商业地产开发中的规划与定位策略随着城市化进程的不断加速，商业地产开发成为了各大城市的重要组成部分。
商业地产的发展不仅能够带动经济增长，还能够提升城市形象和居民生活品质。
然而，在商业地产开发过程中，规划与定位策略的选择至关重要。
本文将探讨商业地产开发中的规划与定位策略，以期为相关从业者提供一些参考。
一、市场调研与定位在商业地产开发之前，进行市场调研是至关重要的一步。
通过对目标市场的调查与研究，可以了解消费者需求、竞争对手情况以及潜在机会等关键信息。
只有准确把握市场需求，才能有针对性地制定规划与定位策略。
在市场调研的基础上，商业地产的定位策略应该与市场需求相匹配。
例如，如果调研结果显示该地区消费者对高端品牌有较高需求，那么商业地产的定位应该以高端品牌为主导，提供豪华购物环境和高品质的服务。
而如果调研结果显示该地区消费者对实惠型购物有较高需求，那么商业地产的定位策略应该以实惠型品牌为主导，提供价格亲民的商品和服务。
二、规划与设计商业地产的规划与设计是商业地产开发中的重要环节。
规划与设计的好坏直接影响到商业地产的吸引力和竞争力。
在规划与设计中，需要考虑以下几个方面：1. 建筑风格与环境融合：商业地产的建筑风格应该与周边环境相融合，使其能够与周边建筑和自然景观协调一致。
通过合理的建筑设计和绿化布局，可以提升商业地产的美感和舒适度。
2. 功能分区与流线设计：商业地产的规划与设计应该考虑到不同业态的功能分区，以及消费者的流线设计。
通过合理的功能分区和流线设计，可以提高商业地产的运营效率和消费者的购物体验。
3. 设施与服务配套：商业地产的规划与设计应该考虑到周边居民和消费者的需求，提供完善的设施和服务配套。
例如，商业地产可以设置停车场、儿童游乐区、休息区等，以满足消费者的各种需求。
三、运营与管理商业地产的运营与管理是商业地产开发中的重要环节。
一个好的运营与管理团队能够提高商业地产的盈利能力和竞争力。
在商业地产的运营与管理中，需要注意以下几个方面：1. 租户招募与管理：商业地产的租户是商业地产盈利的关键。
商业地产项目开发的战略思考
商业地产项目开发的战略思考序：今日之商业地产，开发如火如荼，讨论更是热火朝天，作为从事商业地产开发的一线工作人员，通过一定时间的积累与实践锻炼,略有体会，初步成文。
本文将针对商业地产开发其中的一个关键思考点——战略展开论述。
关键词：战略商业定位SWOT分析目标客群分析一、什么是商业地产开发战略1. 概念商业地产开发战略，简言之就是商业项目开发的整体思路与指导思想，是项目开发、建设、运营等执行流程的灵魂。
2. 两大要素要素一：投资回报期限的确定投资回报期限的确定是项目开发战略中需要认真思考的前提要素，其也将以战略要素之一——公司实力为依据。
公司实力将决定项目开发投资回报的期望与实际操作。
商业项目投资期限的确定，实际上就是租售比例的确定，项目租售比例的大小直接决定项目投资回报的长短。
一般而言，项目若出售直接套现为主，其投资回报在5~8年内能实现，回报快的项目从拿地、开工建设到销售完成5年内就能完全收回投资。
项目若以租赁为主，其投资回报以租金的收取为实现方式，其投资回报将比较长，一般租金与市场售价的经验比例为5%，当然随着商业的成熟，其租金呈递升趋势，正常情况下12~15年基本能实现投资回报。
要素二：项目商业定位商业地产的定位是项目开发前必须明确的战略要素之一，它不等同于住宅的开发，其商业性远大于地产性，只有明确了其商业定位与商业规划（业态规划与业种选择等），才能规划匹配的商业建筑设计，接着才是项目开发建设等工作的展开。
商业定位是商业地产项目运作的方向与思路，不同的商业定位将决定商业体量、建筑、商业业态等项目运营环节的思考方向，商业定位设计还包括商业地产整体布局，商业整体业态布局、商业动线设计、商业广场的设置及商业各个不同功能的区域(包括天庭)以及各种配套设施等，商业内部能否形成良好的物流、人流、商流，商场外部能否有良好的商业形象，这些都是商业地产开发运作前需重点关注的问题。
自然商业定位应成为项目开发战略的关键要素。
商业地产销售中的市场营销策略选择
商业地产销售中的市场营销策略选择在商业地产销售领域，市场营销策略的选择对于销售团队的成功至关重要。
正确的市场营销策略可以帮助销售人员吸引目标客户、提高销售额，并建立长期的客户关系。
本文将讨论商业地产销售中的市场营销策略选择，包括目标市场的确定、品牌建设、数字营销、人际关系和客户服务等方面。
1. 确定目标市场在商业地产销售中，确定目标市场是一个至关重要的步骤。
销售人员应该了解自己的产品或服务适合哪些行业、企业类型或客户群体。
通过研究市场需求、竞争对手和潜在客户的需求，销售人员可以确定目标市场，并制定相应的营销策略。
2. 品牌建设品牌建设是商业地产销售中的重要一环。
销售人员应该通过品牌塑造来树立自己的专业形象和信誉。
建立一个有吸引力的品牌可以帮助销售人员在激烈的市场竞争中脱颖而出，并赢得客户的信任和忠诚。
销售人员可以通过提供优质的产品和服务、建立良好的口碑、参与行业活动和社交媒体推广等方式来进行品牌建设。
3. 数字营销在当今数字化时代，数字营销已成为不可或缺的一部分。
销售人员可以利用各种数字渠道，如网站、社交媒体、电子邮件和搜索引擎优化等，来推广自己的产品和服务。
通过精确的定位和个性化的营销策略，销售人员可以更好地与潜在客户进行互动，并提高销售转化率。
4. 人际关系人际关系在商业地产销售中起着重要的作用。
销售人员应该与潜在客户、现有客户、同事和业界专家建立良好的关系。
通过参加行业会议、社交活动和专业组织，销售人员可以扩大人脉，并建立信任和合作关系。
同时，销售人员还应注重维护客户关系，通过定期跟进、提供增值服务和解决问题来保持客户的满意度和忠诚度。
5. 客户服务优质的客户服务是商业地产销售中的关键因素之一。
销售人员应该始终以客户为中心，提供个性化的服务，满足客户的需求和期望。
销售人员可以通过及时回复客户的咨询、提供专业建议和解决方案、提供售后支持等方式来提升客户满意度。
同时，销售人员还应不断改进自己的服务质量，以保持竞争优势。
商业地产开发方案
商业地产开发方案商业地产开发是一项综合性的工作，需要考虑诸多因素，如地理位置、市场需求、人口密度、交通状况等。
本文将围绕商业地产开发方案展开讨论，探讨商业地产开发的一些基本策略和核心要点，旨在为相关从业人员提供一定的参考和指导。
商业地产开发的基本策略商业地产开发是一项高风险的投资活动，需要投入大量的资金，一旦出现失误，将会带来巨大的损失。
因此，在进行商业地产开发时需要制定一定的基本策略：1. 先找到需求，后开发房产商业地产开发需要面向市场需求，而非自身意愿。
在进行商业地产开发之前，首先需要开展市场研究，了解所在区域的消费水平、人口结构、购买力、购买意愿和消费习惯等情况，根据市场需求制定不同的开发计划。
2. 定位明确，聚焦特色商业地产开发需要有明确的定位，不能盲目追求大而全。
在制定开发战略时，要根据地理位置、人口密度、消费习惯等因素确定市场细分领域，并集中资源打造特色商品，以更好地满足特定消费者群体的需求。
3. 坚持高品质，追求可持续商业地产开发需要追求高品质并注重可持续性。
在建造商业地产时，必须做到符合环保要求、注重节能减排、保证安全性和质量，使得商业地产在长期运营过程中具备可持续性和降低成本的潜力。
商业地产开发的核心要点商业地产开发的核心要点包括以下几个方面：1. 选址商业地产开发的选址非常重要，地理位置的优劣将直接决定开发的成败。
选择地点时需要考虑以下几个方面：•地理位置是否便利•是否与周边经济园区配合•是否与城市规划相符•是否符合商业发展趋势2. 类型商业地产开发的类型有很多，如购物中心、办公楼、酒店、医院、公共设施等。
选定类型前需要评估所在区域的市场需求，更好地满足消费者需求。
3. 设计商业地产开发的设计是关键。
在设计阶段需要考虑如下因素：•地形地貌：创造适合商业发展的地形地貌，做到合理且美观。
•建筑设计：设计符合市场需求的建筑，为消费者提供舒适环境和愉悦体验。
•安全性设计：防火、防盗、防降雨、防震等安全性问题，都需要在设计阶段充分考虑。
商业地产开发策划方案
商业地产开发策划方案随着城市化进程的加速，商业地产开发在现代社会中起到了举足轻重的作用。
商业地产开发策划方案的制定对于保证项目的成功至关重要。
本文将针对商业地产开发的策划方案进行详细解析。
一、市场调研与定位商业地产开发需要首先进行市场调研，了解当地的经济环境、人口结构、消费习惯等信息。
同时，还要对竞争对手进行分析，找出自身的优势和定位。
根据市场调研的结果，制定出明确的商业定位和发展战略。
二、项目规划与设计商业地产开发的重要一步是项目规划与设计。
首先，需要制定项目的总体规划，确定项目的布局、建筑面积、功能分区等。
其次，根据市场定位和需求，进行具体的建筑设计，包括外观风格、内部空间布局、设施设备等。
最后，还需要考虑到项目的可持续发展，例如绿色建筑设计和节能环保措施等。
三、资金筹措与投融资模式选择商业地产开发需要大量的资金支持，因此资金筹措是至关重要的一环。
可以通过自筹资金、银行贷款、与投资机构合作等方式进行资金筹措。
同时，还要根据项目的规模和风险水平选择合适的投融资模式，如合资合作、债务融资、股权融资等。
四、法律与合规审核商业地产开发需要涉及大量的法律和合规问题，因此在策划方案中需要进行法律与合规审核。
包括土地使用权、建设规划、环境影响评价等方面的法律审查，以及相关合同和协议的签订等。
确保项目的合法性和合规性，避免潜在的法律风险。
五、施工与运营管理商业地产开发的成功离不开施工与运营管理的高效实施。
在策划方案中，需要确定施工单位的选择与管理，包括工程进度、质量控制、安全管理等方面。
同时，还需要进行商业运营管理的规划，包括商户招募、租赁合同管理、物业管理等，确保项目的正常运营。
六、营销策略与推广商业地产开发完成后，需要进行有效的营销策略和推广。
在策划方案中，需要确定目标客户群体，并制定相应的营销计划。
可以通过广告宣传、线上线下推广、活动策划等手段吸引目标客户，提升项目的知名度和吸引力。
同时，还需要建立良好的客户关系和口碑。
商业地产前期运营八大策略
商业地产前期运营八大策略一：先整体统筹再分布实施、专业运营商业地产开发主体的多元性和结构性决定了商业地产的开发一定要整体考虑，每个环节的工作开展需要有计划、有步骤。
商业地产的系统性和专业性决定了开发商和运营商之间的合作必须在每个环节均有专业人士对接。
二：先策划后开发商业地产项目需要从商业的角度，在细致的、有针对性的市场调研基础上，结合可能的招商资源和地产商的投资回报要求制定专业的商业定位和规划设计。
策划的核心就是如何捕捉消费者的需求。
掌握了消费者的需求，接下来就是采用何种形式满足需求的问题。
这个时候基本上就不会出现太大的偏差。
三：先定需求再定规模我们说的需求规模一般从消费能力和竞争的状态（市场饱和度）予以考虑。
第一，消费能力主要是抓住人口规模、消费规律。
第二，竞争状态主要是考虑饱和度，包括对他们的规模、经营状况，租户结构等要进行彻底调查。
四：先规划后设计建筑是不可复制，一幢建筑物就是一项历史。
对商业地产项目而言，地产项目的建设不仅关系到开发商的开发收益，而且动辄就是大量的社会资金和银行贷款，所以要慎之又慎。
五：先招商后建设现在有很多的开发商都只顾向前推进项目，然后发现在些没有经过充分调查的地方需要改变却为时已晚。
有很多时候，项目进行到了建筑阶段或者已经在建了，但是在基本的设计方面出现错误，需要开发商进行改正。
最为常见的错误是建筑物的柱距、层高、承重等与商业业态的要求发生冲突。
六：先经营后营销商业地产是长线投资，长线收益是要靠真功夫去经营。
尽管有的开发商会缺钱，但请一定要在保证后期经营的情况下制定营销策略。
相同的地区，不同的开发商，不同的商业规划，不同的零售业态定位制定出相同的租售比例和方式，这样的情况现在并不鲜见。
苏南苏北都有，相互照搬照抄。
“组合拳”也许更适合我们。
七：与专业团队合作这个团队一定要是一个集合体，需要有策划大师、建筑大师、商业设计师、商业空间设计师、商业设施资源、丰富的商业咨询经验和方法等等。
新形势下房地产企业的战略选择
新形势下房地产企业的战略选择一、加快资金回笼，拓展融资渠道从资产负债率畸高到现金流枯竭，从土地储备所需资金量庞大到银行借贷压力巨大，从市场清淡到上市融资不畅，从土地拍卖流拍到打压房价，从数据分析、逻辑推导到趋势预测，房地产业似乎已经全面陷入资金的天罗地网之中，只待束手就擒，等待资金链断裂了。
无论从现金流还是资金负债率来看，中国房地产业可能都是世界首屈一指。
据有关统计数据显示，目前只有30%的房地产上市公司在存量资产周转率下降40%的情况下，手持现金与经营现金之和能够偿还当年到期的短期负债；有三分之一的企业，在资产周转率下降40%的情况下将出现20%的资产缺口；有26%的企业在存量资产周转率下降40%，同时短期负债中有50% 无法续借的情况下，将陷入流动性危机。
融资，似乎成为所有开发商眼中的救命稻草。
当前的资金链问题并非是企业经营出现问题，而是因为在正常经营以外突然出现了货币政策的变化。
此前多年以来执行的宽松信贷政策转而从紧，这势必会在短期内产生资金瓶颈。
对于大多数自有资金与土地储备不足的中小型房地产企业来说，这是一个难熬的漫漫长冬。
银行不发信贷，无力上市融资，外资受到限制，只有“不怕冬天的、身体好的、大雪天敢在外边跑步的、有干劲的”的企业才能度过寒冬生存下来。
因而，在紧缩政策下，审时度势，适时降低房价，加快资金回笼，将是理性的房地产企业的最佳选择。
那些逆势硬撑，宁肯房屋砸在手中也不降价销售的企业只会把自己逼入绝境。
另外，房地产企业还应努力拓展融资渠道，实现融资渠道多元化。
通过并购、股权融资和信托计划等方式融资，是许多房地产企业的最佳选择，这三种融资方式流动性强、交易费用低、管理成本低，应当大力发展。
此外，房地产企业还可选择夹层融资、开发商贴息委托贷款、商业房地产抵押贷款支持证券等融资方式。
这几种融资方式虽然尚未获得相关法律法规的明确支持，同时也缺少国内成功的融资案例，但国内外已有少数企业做了尝试，可为我们提供有益的借鉴。
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房地产产品线开发的奥秘上篇开发模式与产品线商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。
无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。
１、项目开发的两种方式项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。
所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。
如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。
对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。
这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。
事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果◎……但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。
这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。
所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。
中篇市场已进入标准化时代经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。
对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。
怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。
在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。
提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。
就S和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。
是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略发展规划。
因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。
即使是做大盘开发，如果不实行多个项目的同时开发，也是不可能做大S的。
当然如果能同时进行多项目大盘开发，就更好了，比如阳光100、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。
还有的企业实行nA＋B模式，A是指连锁开发的项目，B是指零散项目。
这种模式以富力集团最为成功，A就是“富力城”，B 如富力桃园等零散项目。
从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大M，实现跨越式、可续续发展的必由之路。
一、一线企业基本都已标准化事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。
例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列；万达集团的“万达商业广场”系列；龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；世纪金源集团的“世纪城”系列；央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。
可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。
…………………………下篇如何实现标准化据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践的启发，当前已有越来越多的企业开始了产品线的思考和研究。
但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，许多企业在这方面的工作进展都比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。
但市场快速发展和竞争格局的变化已容不得企业慢慢来。
根据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作可以先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。
一、产品线研究的八个步骤和两项成果通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。
第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。
第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。
第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点发展的一个或几个产品线。
第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。
第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目管理模式。
第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。
第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。
显然，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，相应地也是必要的两项成果。
【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。
分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。
【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。
包括◎产品线品牌价值◎城市选择◎项目选址（城市区位选择）◎投资模式◎土地获取模式◎规划设计模式◎工程建设模式◎营销模式◎商业物业运营与管理模式鉴于不同企业产品线研究基础和标准化率要求不同，以上两项成果的内部和深度也会有所不同。
例如，兰德咨询为某一线企业制定的《技术标准》中的“产品设计标准”就包括五项标准。
见下表。
每一项内容还应该充分、细致地展开。
以“规划设计标准”为例，该企业每一条产品线的“规划设计标准”都包括以下六个组成内容：再以“产品成本标准”为例。
所谓成本标准化可以简单理解为产品线项目的成本定额标准化：在统一成本科目和财务科目的前提下，同一产品线下，将项目成本的四级、二百多项科目的成本予以标准化、定额化——就像工程造价定额一样。
成本标准化不仅有利于控制成本，而便于比较不同项目之间同一成本科目的成本高低。
总之，产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂的系统工程，需要整合企业内部相关部门的力量，还要有外部专业机构、设计单位的协助和配合，投入一定的精力、财力是必然的。
但相较于产品线之于企业的重要性，初期的投入还是十分必要的。
二、从标准化产品线到标准化体系标准化产品线只是企业标准化体系之一。
根据兰德咨询的4P理论，房地产企业要实现发展目标，取决于四个基本要素：产品（Product）、制度/流程（Process）、人员（People）、运营（Project）。
其中，运营（Project）主要是指运营计划，包括经营计划和项目开发计划。
因为各项工作——无论是内部管理工作，还是开发经营工作——的最终表现形式是合同（对内是劳动合同，对外是商务合同），所以运营标准化主要包括计划标准化和合约标准化。
由此，房地产企业全面、系统的标准化体系由四个标准化组成：１、产品标准化——产品线２、流程标准化３、人力资源标准化４、计划和合约标准化关于标准化体系详见《某集团标准化战略和标准化体系咨询实例》。
三、左右脑并用，左右手齐推无论是起步阶段的标准化产品线建设，还是更高阶段的标准化体系建设，不取决于企业规模大小和项目数量多少，而是取决于是否意识和决心。
例如，评审一份户型图时，如果具有标准化意识，你就要想到这张图用于本项目是否可以；还要想到，是否还可以用到下一个项目。
再例如，你审核或拟订一份《成本分析报告》，你要想到，这份报告的质量如何；还要想到，这份报告是否可以当作范本，今后都要参照使用。
如此，只要具有这种意识，企业的标准化素材就会越来越丰富，建立标准化体系也就有了基础。
据科学家研究，人的左右脑是有抽象和具象分工的。
既然如此，面对任何工作时，为什么不左右脑共用呢？据说，肯德基在培训炸鸡技工时，只要培训六个小时，新技工就能达到老技工的技术水平。
至少，普通顾客吃不出有什么不同来。
再举一个例子。
早年，国际奥委会并没有奥运会举办期间升旗仪式的标准，导致有很多国家抗议。
制定了升旗仪式标准后，无论是东京、汉城奥运会，还是北京奥运会，升旗仪式都是一个标准：用多长时间，电视画面如何组合等，都规定的非常详细。
抗议也就再也没有了。
房地产开发错综复杂，各项工作千头万绪。
各个企业面临的一个共同问题是：随着新员工的不断流入和团队规模的不断增大，如何让新进入员工，让那些经验、能力、责任心不强的员工，像有丰富实战经验、能力突出的老员工一样具有战斗力。
显然，这需要传承，而传承必须有载体。
产品设计也好，管理流程也罢，先进的、有效的东西，如果没有载体去教导、去传承，而是只停留在管理者的脑海中，是不可能保证其他人、其它项目也能具有同样水平，达到同等绩效的。
也正是因为缺乏可传承的载体，导致有些企业一犯再犯同样的错误。
这个载体，就是标准化！试想，如果有了标准化产品线，新项目启动后，组建一个核心团队，让这个团队“左手持技术标准手册，右手持开发操作手册”，不就能保证产品不变样、不走形了吗？再试想，如果有了标准化流程，明确规定了各项工作应该怎么做，要做成什么样，如何奖惩，不就能保证工作绩效了吗？所以我们说，标准化是从根本上提供效率和效益的基础，是实现企业可持续、跨越式发展的必由之路。