商业地产产品线开发与战略选择

房地产产品线开发的奥秘

上篇开发模式与产品线

商业模式属于战略层面，反应的是区别于其他企业的特色认知；开发模式属于策略层面，反应的是企业的业务特点。

无论是哪种开发模式，最终总要呈现出在市场上可交易的产品，例如熟化后的土地，以及各种各样的房地产项目。

１、项目开发的两种方式

项目开发有两种方式，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”了，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。这也是许多企业在多项目开发时之所以感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

事实上，多项目、多区域、多种物业类型的“三多”企业存在的诸多运营问题，大都与未推行标准化开发模式有关：

◎开发周期较长，快速开发能力和规模开发能力较弱←没有大范围推行产品标准化

◎设计精度、深度不够，变更较多，质量通病较多←没有大范围推行产品标准化

◎项目成本“实际＋预测”的偏差率较大←没有推行标准化的“项目成本定额”

◎组织结构及权责关系经常在授权与“削藩”、合并与分立中游移←缺乏标准化权责体系

◎制度、流程执行力差←缺乏严谨、精细化、标准化的业务流程

◎不同项目、不同人员执行同一工作的绩效结果差异较大←没有标准化的操作规范

◎个人经验、能力、责任心对工作绩效影响过大←没有标准化的输入、输出工作成果

◎……

但是，如果各项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程、工作流程是统一的，就像单项目开发一样单一、轻松。这就要求企业一方面针对项目的差异性建立差异化流程，同时要尽快推行标准化战略，实行产品线连锁开发模式。

所谓产品模式（产品线）就是基于预测和研发的、适合市场需求和自身能力的、可复制开发的、独特的、相对固化的项目类型。

中篇市场已进入标准化时代

经济学上，M=S﹡f是最普遍适用的一个公式：M－利润额，S－销售额，f－利润率。对于房地产企业来说，其实所有经济管理活动的直接目的就是追求M最大化。

怎么才能做大M？只有两个途径：一是做大销售额S，二是提高f。在当前市场形势下，房地产企业要做大S也只有两个途径：一是进行大盘开发，二是实行多项目开发。提高利润率f也有两个途径：一是控制成本，二是提高利润附加值。就S和f关系而言，S是先导性因素，也就是说，必须先有了项目才能考虑如何提高f的问题。

是做大盘开发，还是进行多项目开发，取决于企业的土地储备情况和企业战略发展规划。因为，大盘项目往往是“可遇不可求”。即使是做大盘开发，如果不实行多个项目的同时开发，也是不可能做大S的。当然如果能同时进行多项目大盘开发，就更好了，比如阳光100、世纪城等都是进行大盘、多项目连锁开发的。还有的企业实行nA＋B模式，A是指连锁开发的项目，B是指零散项目。这种模式以富力集团最为成功，A就是“富力城”，B 如富力桃园等零散项目。

从差异化到标准化是多项目开发的必然结果，是企业做大M，实现跨越式、可续续发展的必由之路。

一、一线企业基本都已标准化

事实上，“第一梯队”企业都基本确立了自己的产品模式，并通过推行标准化产品线复制、连锁开发，在全国“攻城略地”。

例如：万科集团——城市花园系列，四季花城系列，金色系列等；

绿城集团的玫瑰系列，丹桂系列等；

金地集团的“格林”系列（格林小镇/格林春天/格林春晓）；

世茂集团的滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；

阳光100投资集团的“阳光100国际新城”系列；

万达集团的“万达商业广场”系列；

龙湖地产的地中海式别墅系列，天街系列，大城小院系列等；

SOHO中国的“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都）；

世纪金源集团的“世纪城”系列；

央企中华侨城地产的“华侨城”系列，中粮地产的“大悦城”系列，中铁房地产的“山语城”系列等等。

可以说，要做大做强，成为“第一梯队”企业，就必须进行多项目连锁开发，而形成标准化产品线是企业进行多项目开发的前提和基础。

…………………………

下篇如何实现标准化

据了解，受一线企业推行标准化产品线开发成功实践的启发，当前已有越来越多的企业开始了产品线的思考和研究。但鉴于对产品线理论、方法论、实践等还缺乏深入了解，许多企业在这方面的工作进展都比较缓慢，距离推广应用还遥遥无期。

但市场快速发展和竞争格局的变化已容不得企业慢慢来。

根据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作可以先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。

一、产品线研究的八个步骤和两项成果

通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：

第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。

第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。

第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。

第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点发展的一个或几个产品线。

第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。

第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，以及项目开发模式和项目管理模式。

第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。

第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。

显然，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，相应地也是必要的两项成果。

【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。

【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。包括

◎产品线品牌价值

◎城市选择

◎项目选址（城市区位选择）

◎投资模式

◎土地获取模式

◎规划设计模式

◎工程建设模式

◎营销模式

◎商业物业运营与管理模式

鉴于不同企业产品线研究基础和标准化率要求不同，以上两项成果的内部和深度也会有所不同。例如，兰德咨询为某一线企业制定的《技术标准》中的“产品设计标准”就包括五项标准。见下表。