第二章 绩效计划

销售一部的人缺乏大局意识！ 你们怕如果考核指标继续设 销售合同额任务，万一完不 成，绩效工资就要受影响吧？
我们集体请 假以示抗议！
如果你是部门经理，你怎么办？
第一节 绩效计划的含义及内容
•结果 •行为
一、什么是绩效计划
•
•技能
绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望 并得到员工认可的过程。
自下而上？自上而下？
二、绩效计划的内容
• 绩效周斯内所要达到的工作
目标是什么？各阶段的目标 是什么？
• • • 员工在完成工作时可以拥有哪 些权力？可以得到哪些资源？ 绩效周期内，管理者将如何与 员工进行沟通，防止偏差？ 员工是否需要学习培训以确保 完成任务 。
• 完成目标的结果是怎样的？
如何衡量，评判标准是什么？ • 各项工作目标的权重如何？
• • • •
1. 自己对工作目标和如何完成工作的认识。 2.自己对所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 3. 自己对工作的计划和打算。 4. 在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。
四、制定绩效计划的前提是参与和承诺
1、依据 2、参与和承诺在制定绩效计划中的作用
第二节 谁来做绩效计划
员工 直线管理者 HRM专业人员
三、绩效目标的来源
• • • • 1.公司的战略目标或部门目标 2.岗位职责（70%） 3.工作改善和解决工作问题的要求（20%） 4. 内外部客户的要求（10%）
四、绩效目标看衡量标准
数量 • 产品的数量 • 处理零件的数量 • 接听电话的数量 • 销售额/利润 • 拜访客户的次数 • 合格品的数量 • 错误比率 • 投诉数量 成本 • 支出费用的数额 • 实际费用和预算 • 期限
陆总经理：“如果你没有什么别的意见，就让人力资源部重新测算一下你 们部门的绩效目标，年末根据调整后的目标进行绩效考核了。希望你们 部门继续注重开拓市场，注重维护客户关系，明年争取更大的成绩。” 元旦过后，最终各个部门的绩效考核结果出来了，除了销售一部的员 工外，各个部门基本满意。只有销售一部的员工有情绪，因为按照年初 的目标计算，平均每个人的年终奖金能有3万元，调整目标后，平均还剩 下1.5万元了。销售一部部长的年薪也由20万降为15万多。 虽然顺利解决了由于目标制定不合理带来的绩效考核不公平问题， 但陆总经理对于如何避免下一年度绩效考核不出现同样的情况，如何制 定科学合理的绩效计划并使绩效计划得到落实以便切实提高绩效管理的 效果感到很困惑。
一、绩效计划的准备阶段 • 组织战略目标和发展规划 • 年度企业经营计划 • 业务单元的工作计划 • 团队计划
• 个人的职责描述
• 员工上一个周期的绩效考核结果
二、绩效计划的沟通阶段
1. 沟通方式
团队会议
员工大会
单独交谈
2.沟通环境(单独)
餐 厅？ 咖啡厅？
会议室？
办公室？Байду номын сангаас
• 2.沟通原则
平 等
销售一部部长的年薪和其他员工的奖金就增加多少（销售二部适用同样的 政策）。年底绩效考核时，销售一部完成的销售收入超过目标1倍以上，而 销售二部刚好完成目标，如果根据原来的约定，销售一部部长的年薪将是 销售二部部长的两倍。很多部长就向公司陆总经理反应这种不合理情况， 认为销售一部业绩好很大程度上是市场的原因，而不是这个部门员工工作 努力的结果；很多部门抱怨给自己部门目标定的过高，给销售一部部门定 的目标过低了。如何处理销售一部的年终考核的确是个很大的难题。陆总 经理对如何处理这个问题征求人力资源部张部长的意见。 张部长今年38岁，理工科出身，大学毕业后一直在GK公司工作，两年 前被提拔为行政人事部部长，具有丰富的行政和人力资源管理工作经验。 公司新的薪酬绩效管理体系就是张部长亲自建立起来的。 张部长认为如果完全按照原来的约定处理，的确对其他部门是不公平 的，会影响员工的积极性；如果不按原来约定兑现，恐怕会对下一年销售 一部的工作产生负面影响。为了平衡内部公平性和政策的严肃性，建议调 整销售一部的年度经营目标。 陆总经理觉得张部长的建议还是可行的，因此打算与销售一部的孙部长 进行充分的沟通。
五、绩效目标的设定方法
1. 传统式的目标分解法
2. 员工参与目标设定方法
总经理 目标 部门目标
目 标 达 成 程 序
目 标 分 解 程 序
岗位个人目标
参与式绩效目标制定程序
K公司年终绩效考核遇到的难题
K公司是国有控股的制造企业，公司主导产品是增强材料和电子布产 品。增强材料是制造复合材料的主要材料，而电子布是电子工业的基础材 料。虽然这两种产品制造所需主要原材料相同，制造工艺也很相似，但这两 种产品的使用市场具有很大差别，一个主要在建筑领域，一个主要在电子领 域。 公司实行直线职能制组织结构，公司下设七个部门两个车间，分别是人 力资源部、财务部、生产部、技术质量部、采购部、销售一部、销售二部、 增强材料车间和电子布车间。销售一部负责增强材料的销售，销售二部负责 电子布的销售。 GK公司自从去年开始对各个部门负责人实行年薪制，并将考核结果和薪 酬挂钩，总的来说，去年的绩效管理工作有了一定的成效，公司的整体业绩 大幅增长，当然这与国家刺激房地产行业投资，导致增强材料市场需求急速 膨胀有一定关系。 去年公司给销售一部制定的销售目标是20000吨，销售收入1.6亿，实际 完成是30000吨，销售收入3.3亿。按照原来的承偌，销售收入增加多少，
• 1. 衡量标准的类型 （1）结果型：阶段性成果 （2）行为型：过程行为表现须达标
你能举例 说明么？
• 2. 绩效目标的目标值设定 （1）挑战性 （2）合理性 （3）比较性 （4）进步性
3.“基本标准与卓越标准”
（1）基本标准：
• 对某个被评估对象而言期望达到的水平；对一定的职位
来说，可以有限度的描述出来；是每个被评估对象经过努 力可以达到的。 • 其作用主要是用于判断被评估者的绩效是否能够满足基
• 从何处获得关于员工工作结
果的信息？
三、绩效计划是一个员工与管理者双向沟通的过程
向员工解释说明什么呢？
• • • •
1. 组织的整体目标是什么？ 2.为完成整体目标，我们所处的业务单元目标是什么？ 3. 为达到目标，对员工的期望是什么？ 4. 对员工工作的衡量标准是什么？完成期限？
向管理者表达什么呢？
主管评 估
20%
调整部门内的组 织结构
新的团队组织 结构
2008年9月15 日
主管评 估 下属评 估 销售纪 录
10%
完成对大客户的 销售目标
目标一致原则
调动积极性
3. 沟通内容 ①回顾有关信息 ②确定关键业绩指标 ③讨论员工可能遇到的困难及主管提供帮助
的可能
三、绩效计划的审定和确认阶段
• 1. 员工知道自己的绩效目标与组织目标之间的关系；
• 2.员工工作说明书可以反映本绩效期内的工作内容； • 3.管理人员和员工对员工的主要工作任务及其程序、完成任 务的衡量指标与标准、各项工作所占的权重、享有的权限都 已达成了共识；
XX公司绩效计划表
受约人：XXX 职位 大客户部经理 直接主管 市场部经理 绩效期间： 2008年8月1日至2009年1月31日
工作目标 主要产出 完成期限 衡量标准 评判来源 所占权重
完善《大客户管 理规范》
2008年8月底 修订后的《大 客户管理规范》
大客户管理责任明确 大客户管理流程清晰 大客户的需要在管理规范中得到 体现 能够以小组的形式面对大客户； 团队成员的优势能够进行互补和 发挥
12月25日上午 公司总经理办公室 陆总经理：“过去的一年你们部门工作很有成效，超额完成了任务，给公司 做出了重大贡献。” 孙部长：“应该的，还不是公司领导有方啊！” 陆总经理：“不是领导有方，是市场行情好啊，房地产行业投资快速增加， 带来了增强材料的巨大需求。” 孙部长：“就是就是。” 陆总经理：“年初你们部门定的目标是多少呢？超额完成了多少呢？” 孙部长：“年初定的目标是销售收入1.6亿，实际完成3.3亿，超额完成1倍多” 陆总经理：“哦，看来年初给你们部门定的目标太低，我们年初对市场情况 的判断有问题。我认为应该对你们部门的目标做一下调整，你怎么看呢？” 孙部长：“调整一下目标，我倒是没什么意见。但对我部门的员工来说，恐 怕有点不公平啊，您知道，这一年来，他们不是在路上，就是在和客户周旋 或者在公司加班，销售人员的辛苦您知道的啊。” 陆总经理：“你们部门是很辛苦，但销售二部的员工也很辛苦啊，如果按照 原来的目标计算，你们一部员工奖金要超过销售二部员工的奖金一倍以上呢。 我认为这样也很不公平，会对二部员工的工作积极性带来影响的。”
• 4.管理人员和员工都清楚在完成绩效目标的过程中可能遇到
的困难和障碍，并明确管理人员能提供的支持和帮助；
四、设立绩效目标的SMART原则
• • • • 1. 目标应该是明确的（Specific） 2.目标应该说可度量的（Measurable） 3. 目标应该是到达的（Attainable） 4.目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）
第五节 绩效目标的确定
一、设定绩效目标的重要性
1. 2. 3. 4. 相互理解的、相互接受的基础。 减少管理者与员工之间被期望取得的绩效结果的误解。 明确每个员工在完成工作时的角色。 通过明确的绩效目标，帮助员工对工作进展进行自我监 控。
二、绩效目标的类型
• • • • • • • 1. 短期目标 2. 长期目标 3. 常规或维持目标 4. 组织目标 5. 问题解决目标 6. 创新目标 7. 个人发展目标
孙部长看着陆总经理没有说什么，其实他心里想着：他们哪有我们 辛苦啊，这一年我们忙的团团转，你看二部的员工很轻松。 陆总经理继续说：“我看这样吧，把你们部门的年初目标调整为2.8亿，增 加一个亿，你的意见怎么样？” 孙部长：“目标调整的太高了吧，年初做目标的时候计划销售20000吨， 而实际销售30000吨，从销售量来看，增长50％。这已经剔除了价格上涨 的影响了，但是如果目标调整为2.8亿，我们实际超额完成不到20％啊。” 陆总经理：“你倒是提出了一个思路，这样吧，你们的目标调整为年初计 划销售量乘以实际单位销售价格，这样你有什么看法？” 孙部长是个非常精明的人，各种数据都在他心中装着，年初制定销售 目标的时候预计销售价格是8000元每吨，实际全年平均销售价格是 11000元每吨，年初制定的销售计划是销售量20000吨，实际完成30000 吨。这样看来，销售目标可能变为2.2亿元了，这是孙部长最满意的结果 了。经过一番思考之后，孙部长说：“这种调整方法还是比较科学的，一 方面消除了制定目标时对市场价格判断失误的影响，同时仍然鼓励员工 尽量多的销售公司产品，我认为还是比较合理的。”
本的要求
• 评估结果主要用于决定非激励性的人事待遇，如基本的
绩效工资等。
（2）卓越标准
• 对某个被评估对象未做要求和期望，但是可以达到的绩效 水平；不可以有限度的描述出来，通常是没有天花板的 • 其作用主要是用于识别角色榜样。 • 评估结果可以决定激励性的待遇，如额外的奖金、分红、
职位的晋升等等。
第二章 绩效计划
提前完成任务引发的烦恼
C公司是一家传统制造企业。2005年底，公司 引入了HRM变革项目，推行了绩效管理体系。
快10月份了，公司组织各部门制定第4季度考评表……
我们销售一部已完成 全年任务了，不干活 也应拿工资，不能再 设定什么考核任务了
我们销售二部还没完 成。公司整体的销售 收入指标也没完成啊！
• 目标应该是切实可行的,是实实在在的，可以证明和观察 （Realistic）
• 5. 目标应该是有时间限制的（Time-based）
以下任务目标符合SMART原则吗？ • • • • • • 1. 提升客户服务满意度。 2. 按时完成销售计划。 3. 向关键客户电话推荐新产品。 4. 对待客户的表现要专业 5. 加深对某管理软件的了解 6.把部门固定花费控制在预算之内。
• 他们在绩效计划制定的过程中各做些什么呢?
第三节 绩效计划制定的原则
1.价值驱动原则 2.流程系统化原则 3.与公司发展战略相一致原则 4.突出重点原则（6个与5个） 5.可行性原则 6.全员参与原则 7.足够激励原则 8.客观公正原则 9.综合平和原则 10.职位特色原则
第四节 绩效计划的制定程序