人人都是经营者 2

案例分析
人人都是“经营者”
R公司成立于1995年，是一家集汽车装饰件、铝合金铸锻件、精密机械加工于一体的汽车零部件制造民营企业，客户均为世界500强企业，如上海大众、上海通用、一汽大众、德国博世等。

去年的汽车零部件主营业务收入12亿元，员工人数近3000名，今年年底即将完成二期扩建，将新建成总面积为10万平方米的新厂区和一座研发大楼。

R公司董事长兼总裁李建一是有着传奇经历的人，务过农、当过兵、上过大学、吃过皇粮。

李总自幼是一个怀揣梦想的人，始终保持充沛的热情和体力，自创业以来几乎把所有的时间精力都投入到工作中。

可能是受中国传统文化的影响，李总对工作一丝不苟追求完美，在员工管理方面受儒家思想影响，对员工既严格要求，又非常关心照顾。

在员工眼里，李总是公司最忙碌的人。

在李总的带领下，公司在最近5年业务取得蓬勃发展，人员规模从最初的不足200人增至3000人，年销售额也从5000万增加到现在的12亿。

当然，快速发展也带来了一些问题，如大多数员工年轻、热情、冲劲足，但自主性不够；中层和基层缺乏合格的管理干部，在一些企业快速扩张中并购的企业员工对公司的政策还缺乏认同，有时候甚至有些干劲较差的员工会唱反调，公司在行进中依然有许多阻力。

汽车行业这几年取得了高速的发展，各汽车厂商也在这样的大浪潮下赚得盆满钵满。

汽车整车厂商的一片歌舞升平，带给像R公司这样的汽车零配件厂商是亦喜亦忧，喜的是快速增长的采购数量带来的规模收益，忧的是来自汽车整车厂商不断的降价要求。

由于汽车行业竞争激烈，整车厂商要求供应商产品每年降价10～15%。

随着成本下降潜力的不断被挖掘，李总和所有的汽车零配件厂商一样苦寻突破之道。

最近他听说上汽集团在引进消化世界先进管理方式的基础上，创新探索与中国制度文化相适应的企业管理模式。

经过多年时间的实践，逐渐形成了“人人成为‘经营者’”的管理模式，取得良好效益。

他决定想要做些深入的了解并有念头要在自己的公司推行这样的管理模式。

功夫不负有心人，李总终于在一次赴海外参加汽车展览会的团友中听到上汽集团关于“人人成为‘经营者’”的有关介绍，他觉得自己的公司应该马上就推进这项管理举措，因为整车厂商的每年降价要求让他感觉简直“寝食难安”。

我们把视线拉回到R公司的内部。

这是三天前的下午三点，R公司品质部正在召开部
门月度例会，上个月品质部门新进一位同事廖文峰，小廖是国内著名大学管理专业的研究生，有多年同行业工作背景，中英语流利，形象气质俱佳，因为公司业务发展需要，是公司人力资源部通过猎头公司从竞争对手那里成功挖角，听说还是李总亲自面试过的，目前担任品质部副经理职位，今天是他第一次参加部门的月度例会。

首先，部门负责人张经理简单让小廖谈了谈入职后一个月的感觉如何，之后他向与会人员通报了公司近期的运营情况，张经理希望品质部的每一位同事，无论是老员工还是新同事，在工作中能够表现出敬业精神，具备强烈的为客户服务的意愿和素质，把这个职业看作是自己价值的体现，是事业发展而非只是一份工作，成为卓越的职业经理人。

然后，张经理指出最近工作中出现的一些问题，特别提到上周的公司服务质量检查工作：年轻同事小刘受到一个客户的投诉，批评小刘的服务不到位，很多细节没考虑到，整体服务规划欠缺，没把客户问题彻底解决掉。

张经理希望大家讨论一下如何在服务过程中关注细节，避免此类投诉事件再次发生，张经理让小刘介绍一下客户投诉这件事，小刘没说几句就觉得很委屈，认为自己把领导交代的事情都已经做好了，也是兢兢业业的。

有一些事情领导交代下来，不属于自己的KPI考核内容，公司也没有加班费，为了完成这些领导交代的任务自己也都加班把事情给做了，领导你还要怎样？而且这个事情的责任完全不在品质部，明明是生产或采购部门的差错造成的，应该由生产部门承担主要责任。

但上两周小刘找生产部协商时，生产部经理倚老卖老，告诉小刘生产没问题，多年来就这么生产，不会有问题；如有问题可能是原料出问题，要小刘找采购部。

小刘只好找采购部求助，但采购部说现在太忙，过段时间再查。

小刘越说越委屈，在会议室当众就开始哭了。

张经理也不知道是先安慰小刘，还是继续讨论话题。

加上女儿今天过生日，张经理只好草草结束会议。

第二天早上张经理和副经理小廖在办公室茶水间倒咖啡，两人聊了一会。

张经理深深的叹了口气，对小廖说：“现在的年轻一代员工真难管理。

看上去人都是很聪明的孩子，可是他们不能吃苦，缺乏耐心，做事情不细心。

关键是眼睛里看不见活，不想主动去做工作，领导交代什么就干什么，往往还觉得自己做完KPI就是完成了所有工作。

可是我也不可能把所有的事情都列在KPI里面吧，而且一点规划能力都没有，做事不够彻底，凡事不能做决定，什么事都要老板来定。

唉，又打不得，骂不得，真难调动这些员工的积极性。

小廖，你有什么经验吗？昨天会议上我对小刘的批评是否过于严厉……”小廖也觉得这的确是个难题，说想想再告知张经理自己的想法。

小廖喜欢公司团队的氛围，因为公司里倡导的是一种“家文化“，公司业务一直在拓展，大家收入也不错。

李总对工作要求高，有时候觉得管理有些乱，但总体还是不错的。

有时感
觉工作要求不是很明确，不敢贸然往前冲，不知道如何入手自己工作。

张经理每天忙碌，都是一些很短的具体工作安排。

小廖把自己关于人员的想法写了一篇报告，发给了张经理。

这天下午，品质部张经理收到李总的一封邮件，原来李总最近去欧洲参加汽车展览会，听说上汽集团在推行“人人成为‘经营者’”取得很好的成效，所以很好的效果。

李总觉得对R 公司来说，当前最需要的是加强质量管理，通过全面的质量管理降低废品率，就能很好的提高公司的效益，因此李总要求此项目由品质部牵头，与其他部门共同协作，一周内拿出计划方案，等他回来就开始推动方案执行。

张经理感到压力很大，项目时间紧、任务重，一系列问题需要马上着手解决。

他需要有一名得力的助手来帮助他一起完成这个项目。

谁是最合适的人选呢？经过仔细考虑，他觉得新来的副经理小廖有这方面的能力，是最合适的人选。

张经理立即通知小廖来办公室，简单地介绍了项目的背景情况后，拍拍小廖的肩膀说：“小廖啊，你就担任项目总协调人吧，我相信你可以圆满地完成这个项目，我对你有信心！”小廖问：“张经理，上次发给你的人员方案的PPT能否讨论一下？”张经理说：“挺好的，可是接下来还有个会，下次再说吧，”
回到办公室，小廖想想这件事情时间很紧，所以第一时间就将李总的邮件直接转发给其他部门，加了一句：请各部门务必一周内将相关数据和行动方案提交品质部。

一晃几天过去了，离最后的截止时间还差2天，小廖还一个部门的数据和方案都没有收到。

小廖只能逐个打电话给办事人员，询问报告完成情况。

小周说经理休假不在办公室，这事不知道怎么做，等经理下周回来讨论后再提交；小郑说需要的个别数据还在收集中，下午一定提交；小王说办公室这周有重要工作，无法按时完成报告，希望能够宽限两天再交；小张说她先问了部门经理，经理不知又去问了副总，副总说他也不知道为何要做这个项目，小张因此什么也没做，等等看再说。

打完电话，小廖很无奈地叹了口气......在小廖的多次催促下，终于在李总回来的前一天收齐所有报告，并转发给张经理，张经理亦直接转发给李总。

晚上李总刚从欧洲回来，迫不及待看报告，但发现张经理提交的报告格式不一，不说内容分散，甚至有些数据还明显有误。

当即召开电话会议，把提交报告的张经理、小廖、小周、小郑、小王、小张挨个痛批了一顿，要求张经理和小廖周末加班，重新修改报告内容。

张经理当场也表现出对小廖工作的失望，要求小廖认真写好这份报告。

小廖想到自己在前几天到每个部门不停地去催讨报告，很是艰辛，自己已经尽了最大的努力，由于其他部门不配合才导致这个结果，感到十分委屈。

小廖考虑了两天之后向张经理递上了一份辞职报告，非常抱歉地告诉张经理经过慎重考虑，觉得这份工作与他当初面试时候的预期有很大的差异，所以决定离职，非常感谢张经理
在他入职后的一个多月时间内给予他的关心和指导。

张经理看着小廖递交的辞职报告，想着部门两个月里已经有三位同事相继离职，要么是不胜任岗位被解除合同，要么是个人原因提出离职。

这次花了这么大的代价挖来的小廖，只做了一个月就走人，令张经理百思不得其解，究竟是哪里出现问题了呢？怎么办？张经理陷入了沉思中。

张经理的沉思很快被一阵急促的电话铃声打断了，他接起电话，没说几句，就匆匆出去了……
问题1：本案例总体感觉是什么？我们身边是否也发生过似曾相识的事情。

总体感觉，公司发展壮大了，但随着公司发展，管理不到位，缺乏得力的管理干部
问题2：如果你分别是李总裁、张经理、小廖副经理，你认为应该怎么做。

（中层会上，你将扮演其中一个角色）
李总裁应该先让张经理确认此事的可行性，因为在别的公司适合的改革，不一定也适合R公司，先充分调研改革存在哪些问题，可行性有多大。

张经理应该完善部门人员岗位职责与工作标准，加强员工培训，避免整天像救火员，每天再临时安排人员工作；尊重小廖副经理的想法，对其提出的看法要进行讨论，不能避而不谈；对下属的重要工作不做复核与指导，也未做事前的沟通准备；工作未做好安排，出了事情直接推给别人。

小廖副经理在新的岗位上，应该在接收到工作安排时，先要明确所要做的事项，不理解的应当先弄清做事的目的与具体事项，遇到问题要及时沟通解决。

问题3：对照公司身边同事离职及处理一些类似的事情，谈谈你的一些看法。

（200—500字之间，和本周周报一并提交）
答：本部门人员本年离职率高，从交谈中也可以得知员工的心声。