薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
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薪酬与绩效管理培训课件
薪酬与绩效管理培训 课件
目录
CONTENTS
• 薪酬与绩效管理概述 • 薪酬管理体系 • 绩效管理体系 • 薪酬与绩效的关联性 • 薪酬与绩效管理的实践案例
01
薪酬与绩效管理概 述
薪酬与绩效管理的定义
薪酬管理
是指企业在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬与绩效管理的结合使用，可以更好地发挥两者的激励作 用，提高员工的积极性和创造力，促进企业的整体发展。
02
薪酬管理体系
薪酬管理的原 则
公平性原则
激励性原则
竞争性原则
合法性原则
确保员工薪酬与其付出、 能力、工作绩效等相匹 配，避免不公。
薪酬应能激发员工的积 极性和潜力，促进其发
挥最大价值。
薪酬应具有市场竞争力， 以吸引和留住优秀人才。
薪酬应符合国家法律法 规和公司政策。
薪酬的构成
01
02
03
04
基本工资
根据职位级别、能力、经验等 因素确定。
奖金
根据个人或团队绩效、公司利 润、市场表现等发放。
福利
包括健康保险、退休金、带薪 休假等。
津贴
如交通补贴、住房补贴等。
薪酬水平的设计
市场调查
了解同行业、同地区相似职位 的薪酬水平。
职位评估
THANKS
感谢您的观看
05
薪酬与绩效管理的
实践案例
案例一：某知名企业的薪酬与绩效管理实践
总结词
科学合理、激励性强
详细描述
该知名企业采用宽带薪酬体系，根据员工能力和业绩确定薪酬水平，同时设立员 工持股计划和股票期权激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
目录
CONTENTS
• 薪酬与绩效管理概述 • 薪酬管理体系 • 绩效管理体系 • 薪酬与绩效的关联性 • 薪酬与绩效管理的实践案例
01
薪酬与绩效管理概 述
薪酬与绩效管理的定义
薪酬管理
是指企业在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、 薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬与绩效管理的结合使用，可以更好地发挥两者的激励作 用，提高员工的积极性和创造力，促进企业的整体发展。
02
薪酬管理体系
薪酬管理的原 则
公平性原则
激励性原则
竞争性原则
合法性原则
确保员工薪酬与其付出、 能力、工作绩效等相匹 配，避免不公。
薪酬应能激发员工的积 极性和潜力，促进其发
挥最大价值。
薪酬应具有市场竞争力， 以吸引和留住优秀人才。
薪酬应符合国家法律法 规和公司政策。
薪酬的构成
01
02
03
04
基本工资
根据职位级别、能力、经验等 因素确定。
奖金
根据个人或团队绩效、公司利 润、市场表现等发放。
福利
包括健康保险、退休金、带薪 休假等。
津贴
如交通补贴、住房补贴等。
薪酬水平的设计
市场调查
了解同行业、同地区相似职位 的薪酬水平。
职位评估
THANKS
感谢您的观看
05
薪酬与绩效管理的
实践案例
案例一：某知名企业的薪酬与绩效管理实践
总结词
科学合理、激励性强
详细描述
该知名企业采用宽带薪酬体系，根据员工能力和业绩确定薪酬水平，同时设立员 工持股计划和股票期权激励措施，激发员工的工作积极性和创造力。
《绩效薪酬管理体系》PPT课件
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 1.一个好的考核体系能提供两类信息
揭示员工的一般能力信息 •了解学习和发展的潜能 •较高公司宝贵的投资对象
揭示员工特殊技能信息 •了解具备的特殊素质 •较优者胜任公司中的特定岗位
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之十：员工潜能评价和职业发展指导 2.什么样的员工将更有可能在目前的公司比在其它
3.改变态度的方法
• • • • • •
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四： 招募与甄选有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之四：招募与甄选有效性的依据 谁效考核结果的十种运用技巧
运用之五： 培训与开发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之五：培训与工发有效性的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九： 试用期管理的有效工具
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
1.根据特殊人力资本引导出的考核原则
考核的频率应该与在这一公司或职位的工作经验 成反比
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之九：试用期管理的有效工具
推论1：在一个员工职业生涯早期（比如：试用期〕， 应该更多地对他进行考核。
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
3.一个销售员业绩分析：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之七：淘汰绩效不佳者的工具
4.人事淘汰的环节：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八： 奖酬分配的依据
三.绩效考核结果的十种运用技巧
运用之八：奖酬分配的依据
1.利用绩效考核来实现激励，关键要看：
三.绩效考核结果的十种运用技巧
绩效考核和薪酬方案PPT课件
对管理人员和职能人员的绩效考核通过建立关键绩效指
标〔KPI〕进展考核
示意
30%
16
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
以操作和纪律标准考核作为一线员工的业绩考核体系。
以机修工段考评为例
示意
17
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
18
计算举例
30%
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
80 12 =80×15％
履行工作职责 执行工作方案
确认被考核 者工作
考核信息
确认被考核 者工作
考核信息
考核中沟通
未通过 审批
未通过 通过
审核
未通过 通过
审核
执行考核 考核结果
绩效考核结 果存档
组织考核 后沟通
11
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
考核流程－考核结果反响和运用流程
厂长
相关副厂长
XXX办公室
考核者
被考核者
考核结果
100 15
100 30
求
92
和
80 12
80 12
➢月度绩效考核得分＝
➢年度绩效考核得分＝
➢∑ 该人每月考核得分／12 ＝95〔假设〕
➢假设该人职业素质考核为 94分
➢综合考核得分＝95 × 70％ ＋94×30％＝
19
XX公司XXX绩效考核与薪酬方案
工人的绩效考核根据“工人绩效考核标准〞，对工人的 操作行为进展加、扣分。建议绩效考核基准分为80分， 其中单项加、扣分可根据结果适当调整，以足够区分优 劣员工
6400 0.24
849
王五
85
95
8075 0.31
1071
刘小
薪酬绩效管理课件
公平性
确保员工薪酬与绩效的公平性，避免不公和激励不足。
激励性
通过合理的薪酬与绩效关联，激发员工的积极性和创造力。
可操作性
确保薪酬与绩效关联的方案易于操作和管理。
灵活性
根据企业战略和市场环境的变化，灵活调整薪酬与绩效的关联方式。
薪酬与绩效的关联实践
制定绩效目标
明确员工的工作目标和期望，为薪酬与绩效 关联提供依据。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标。
实施考核
按照标准对员工进 行考核。
调整目标
根据考核结果调整 目标，确保其合理 性和可实现性。
绩效考核体系的关键要素
目标设定
目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、 相关性和时限性。
考核标准
标准应具体、可操作，能够反映员工的工作 表现。
考核方法
选择合适的考核方法，如量表法、目标管理 法等。
定期评估与调整
定期对薪酬体系和绩效评估标准进行评估和调整 ，确保其适应企业发展和市场变化。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通与反馈，了解员工对薪酬和绩 效的意见和建议，及时调整管理策略。
ABCD
激励与约束机制相结合
建立激励与约束机制相结合的管理模式，激发员 工的工作积极性和创造力。
引入先进的管理工具和技术
设计薪酬体系
根据企业战略和市场环境，设计合理的薪酬 体系。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，收集和分析绩效 数据。
调整薪酬结构
根据绩效考核结果，调整员工薪酬结构，确 保薪酬与绩效的关联。
05
CATALOGUE
薪酬绩效管理的实施与优化
薪酬绩效管理的实施步骤
制定薪酬策略
根据企业战略和目标，制定合理的薪酬 策略，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬
确保员工薪酬与绩效的公平性，避免不公和激励不足。
激励性
通过合理的薪酬与绩效关联，激发员工的积极性和创造力。
可操作性
确保薪酬与绩效关联的方案易于操作和管理。
灵活性
根据企业战略和市场环境的变化，灵活调整薪酬与绩效的关联方式。
薪酬与绩效的关联实践
制定绩效目标
明确员工的工作目标和期望，为薪酬与绩效 关联提供依据。
设定目标
明确员工需要达到 的工作目标。
实施考核
按照标准对员工进 行考核。
调整目标
根据考核结果调整 目标，确保其合理 性和可实现性。
绩效考核体系的关键要素
目标设定
目标应具有明确性、可衡量性、可达成性、 相关性和时限性。
考核标准
标准应具体、可操作，能够反映员工的工作 表现。
考核方法
选择合适的考核方法，如量表法、目标管理 法等。
定期评估与调整
定期对薪酬体系和绩效评估标准进行评估和调整 ，确保其适应企业发展和市场变化。
强化沟通与反馈
加强与员工的沟通与反馈，了解员工对薪酬和绩 效的意见和建议，及时调整管理策略。
ABCD
激励与约束机制相结合
建立激励与约束机制相结合的管理模式，激发员 工的工作积极性和创造力。
引入先进的管理工具和技术
设计薪酬体系
根据企业战略和市场环境，设计合理的薪酬 体系。
实施绩效考核
定期对员工进行绩效考核，收集和分析绩效 数据。
调整薪酬结构
根据绩效考核结果，调整员工薪酬结构，确 保薪酬与绩效的关联。
05
CATALOGUE
薪酬绩效管理的实施与优化
薪酬绩效管理的实施步骤
制定薪酬策略
根据企业战略和目标，制定合理的薪酬 策略，包括薪酬水平、薪酬结构、薪酬
公司绩效培训薪酬管理PPT模板课件
考核标准
添加标题
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添加标题
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员工自评
季度考核员工自评标准
05
年度考核
年度考核
考核组成
年度考核
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指标权重
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绩效考核程序
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直接上级考核
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直接下级考核
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同级人员考核
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（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
（十）严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
06
考核结果处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
Performance appraisal program
添加标题
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员工自评
季度考核员工自评标准
05
年度考核
年度考核
考核组成
年度考核
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指标权重
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绩效考核程序
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直接上级考核
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直接下级考核
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同级人员考核
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（八）不私自经营与公司业务有关的商业或兼任公司以外的职业。
（九）待人接物要态度谦和，以争取同仁及顾客的合作。
（十）严谨操守，不得收受与公司业务有关人士或行号的馈赠、贿赂或向其挪借款项。
06
考核结果处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
处理方法
Performance appraisal program
绩效考核和薪酬管理PPT
07
一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。
08
F、工作的改进与改善
01
优秀标准：主动改进工作方法，
02
不断提高绩效水平。
03
注意以下情况产生：
04
墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；
05
缺乏改善工作的热情和有价值的建议；
06
固执己见，反对改革等。
07
G、统筹安排与计划
01
添加标题
优秀标准：合理分配工作，有
添加标题
工作过程的正确性
添加标题
工作结果的有效性
添加标题
工作结果的时限性
添加标题
工作方法选择的正确性
添加标题
工作的数量，包括：
添加标题
工作效率 工作总量
添加标题
完成预定绩效应具备哪些知识、经
验和技能。
例如：
工作执行人员应具备的专业知识、
管理知识和经验的程度；
工作执行人员应具备的技能或能力：
权行为；
擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性
01
添加标题
优秀标准：工作的结果总是超过
02
添加标题
和达到预期的要求。
03
添加标题
注意以下情况发生：
04
添加标题
以某种借口为由，达不到预期的要求；
05
添加标题
存在返工、投诉和有关部门抱怨；
06
添加标题
需要经常指导、监督和控制，存在对其工
07
添加标题
时限内完成工作。
04
注意 以下情况发生：
05
拖延工作具有一贯性；
06
完成工作需要上级或相关人员的不断催促；
一旦工作数量增加，工作的质量产生明显的恶化等。
08
F、工作的改进与改善
01
优秀标准：主动改进工作方法，
02
不断提高绩效水平。
03
注意以下情况产生：
04
墨守成规、安于现状、缺乏创新意识；
05
缺乏改善工作的热情和有价值的建议；
06
固执己见，反对改革等。
07
G、统筹安排与计划
01
添加标题
优秀标准：合理分配工作，有
添加标题
工作过程的正确性
添加标题
工作结果的有效性
添加标题
工作结果的时限性
添加标题
工作方法选择的正确性
添加标题
工作的数量，包括：
添加标题
工作效率 工作总量
添加标题
完成预定绩效应具备哪些知识、经
验和技能。
例如：
工作执行人员应具备的专业知识、
管理知识和经验的程度；
工作执行人员应具备的技能或能力：
权行为；
擅自改变规定的程序和方法等。
B、工作结果的有效性
01
添加标题
优秀标准：工作的结果总是超过
02
添加标题
和达到预期的要求。
03
添加标题
注意以下情况发生：
04
添加标题
以某种借口为由，达不到预期的要求；
05
添加标题
存在返工、投诉和有关部门抱怨；
06
添加标题
需要经常指导、监督和控制，存在对其工
07
添加标题
时限内完成工作。
04
注意 以下情况发生：
05
拖延工作具有一贯性；
06
完成工作需要上级或相关人员的不断催促；
绩效管理及薪酬分配方案PPT课件
Байду номын сангаас
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
公司C的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
个性化与灵活性
详细描述
公司C的绩效管理及薪酬分配方案注重个性化与灵活性。公司根据不同岗位的特点和员工的个人能力 制定个性化的绩效目标和薪酬方案，以满足不同部门和员工的需求。同时，方案具有一定的灵活性， 可以根据市场变化和公司战略调整进行适时调整，保持方案的时效性和针对性。
公司B的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
激励与约束相结合
详细描述
公司B的绩效管理及薪酬分配方案注重激励与约束相结合。通过设定具有挑战性的绩效 目标，激发员工的工作热情和创造力。同时，配套的薪酬分配机制也强调奖罚分明，对 达到或超越目标的员工给予丰厚奖励，对未达到目标的员工进行适当的惩罚，以此强化
员工的责任感和自我约束力。
公司D的绩效管理及薪酬分配方案
总结词
公平与竞争性
VS
详细描述
公司D的绩效管理及薪酬分配方案注重公 平与竞争性。公司通过制定公平、透明的 绩效评估标准和薪酬分配机制，确保所有 员工在相同的条件下展开竞争。同时，公 司鼓励员工之间的良性竞争，对表现优秀 的员工给予丰厚的薪酬回报和晋升机会， 激发员工的积极性和创造力。
绩效管理的目的和重要性
总结词
绩效管理的目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。它的重要性在于能够激励员工，提高工作 满意度和归属感，促进个人和组织的共同发展。
详细描述
绩效管理的根本目的是提高员工的工作效率和工作质量，实现组织的目标。通过绩效管理，组织能够了解员工的 工作状况，发现存在的问题和不足，并采取相应的措施进行改进。此外，绩效管理还能激励员工，提高他们的工 作满意度和归属感，使他们更加积极地投入到工作中，为组织的发展贡献力量。
绩效与薪酬管理PPT课件
企业——员工 忠诚：持续创造价值 持续的努力 维持员工的成本 关注核心员工（20：80） 员工满意系统 员工抱怨处理系统 员工心中的最佳雇主 每位员工的生产率 不断发掘员工的潜力 未被开发的潜能是最大的浪费
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
企业——顾客 忠诚：持续实现价值 持续的购买 维持顾客的成本 关注目标客户（20：80） 顾客满意系统 顾客投诉补救系统 顾客心中的最佳企业 每位顾客的收益率 不断开发老顾客的新价值 未被满足的需求是经济增长点
绩效与薪酬管理
1
2021/6/20
绩效、薪酬：行为牵引
从彭宇案到浙江见义勇 年终奖
为
行业收入差距
豪车案
富士康加薪16到22%
选择性执法
薪酬文化：自贡赎人
政府绩效改革 行为矫正与利益博弈
薪酬制度：分粥 薪酬共赢：拉面
2
2021/6/20
Basics on Measurement
你想怎么干
•管理/营销/研发 •角色管理
是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公
司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿
26
2021/6/20
企业管理控制系统
决策系统 制定企业的发展目标、计划和组织各方资源
实现企业的战略 决策支持系统 向决策系统提供有关市场、生产和人员和财
9
2021/6/20
第一讲 绩效薪酬的战略分析
干什么、为什么
10
2021/6/20
绩效薪酬的传说
绩效薪酬的功能分析
绩效薪酬的工具导向
案例：绩效主义毁了索尼 激情集团”不存在了、“挑战精神”消失了、团队精神
消失 事件分析：中国事业单位绩效工资改革
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薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
•凯捷客户举例
•薪酬竞争性现状分析
•90P •75P •50P •XX客户薪酬水平 •25P
•结论： •关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
•城建公司职位评估结果
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
宏观了解岗位间的互相关系
管理层次 总裁
高级管理层
中级管理层
初级管理层 专业技术人员
一般专业人员
普通员工
职位等级 61
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43
总经理办公室 总裁 副总裁
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
• “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平”
• …….
• xx薪酬水平是否具有竞争力？
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
•某手机分销企业市场薪酬调查举例
•通过行业、区域市场薪酬 数据收集，建立薪酬竞争性 分析和设计的基础
• 浮动比例欠标准 - 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例 ）无明确标准，
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素
•职位弹性
•Ⅱ
•Ⅰ
•职位影响
•Ⅲ
•Ⅳ
•职位影响
• 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响
• 职位影响大的职位应采用较高的绩效工 资比例
3. 激励性
1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
4. 长期性
•需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
•关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
•内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”
薪酬-绩效管理培训—xx 项目(ppt 66)
2020/12/5
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
•部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
•按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据薪酬定位设计职位薪酬标准
•薪酬（元）
•150,000 •100,000
•浮动幅 度
•50,000 •薪酬曲线
•42
•43 •44 •45 •46 •47 •48
•职级
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
职级薪酬分位及特点
•个人薪资在结 构中的位置
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
中长期激励工具及特点
工具 股权类 期权类
利润分 享类
要点
• 以特定价格（一般以优惠价） 购买公司股票；
• 公司帮助员工融资；
股东价值 关注性
高
适用 范围
全体 员工
• 一定时间内，以约定价格购买 公司股份的权利（可买可不买）
• 收益=经营性增值+资本性增值
1.关注股东价值 2.充分激励 3.稳定核心团队
1.法人治理有待完善
实施中长期激励 的环境
2.适合民营企业发展的财务运作方式 3.项目多、周期长、有一定的存量房 产，资产评估复杂
建议
股权类
高 一般 一般 低 低
低
适应性 期权类
较高 高 较高 较低 较低
低
利润分享类
较高 高 较高 高 一般
高
✓
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
• 公司有可能为雇员提供贷款， 允许雇员分期返还
• 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施
• 期权类
• 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划
• 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素
总裁助理
总裁秘书
贸易事业部
部长
外销主管 高级外销员
初级外销员 部门秘书
信息中心 信息中心经理 系统维护员
经营财务部
人事部
财务部长 财务经理
人事部长 劳资科长
财务主任 会计
薪酬主管 招聘主管
人事助理
出纳
接待员 司机Biblioteka •示意薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位
- 操作层：主管及一般员工
•凯捷客户举例
•确定原则
• 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起 到核心作用，绩效工资比例应该较大
• 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实 现起到重大作用，绩效工资比例应次之。
• 中层职位及操作层职位：一般对区域业务 单元或职能部门的部分指标负责，绩效工 资比例过小，激励作用不明显；比例过大， 员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小 的绩效薪酬比例
•固定工资与绩效工资比例
•决策层
•高层 •中层及 操作层
•60% •70% •80%
•40% •30% •20%
•图例
•固定工资比例 •绩效工资比
例
- 决策层：总裁班子和子公司总经理
- 高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司 副总经理
- 中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和 子公司副总及部门经理（含副职）
•内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得 怎么样”
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
• 拓展了专业人员的发展空间
•6 •5
410
55
•9 380
54
330
52
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•影响
•组织
•创新
•复杂性
•创新
•对象
•沟通
•沟通
•团队
•知识
•应用范围
•知识
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
某房地产公司职位评估结果
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱
•xx目前薪酬结构
•浮动部分 •固定部分
•年终 奖（不 定）和 半年奖
•岗位 工资
•基 本工 资 •福利
•注：福利包括各类补贴和法定福利
•主要发现 • 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足
- 收入相对固化，激励的力度和及时性均 不足
- 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能 促进员工主动提高个人绩效
740
2050 1625 425
…… …… …… …… ……
……
•方法一：以超额利润为基数提取
• 如超额利润分享比例20％时 • 2004年50万元×20％＝10万元 • 2005年525万元×20％＝105万元 • 2006年425万元×20％＝85万元
•方法二：以净利润为基数提取
• 如利润分享比例5％ • 2004年0 • 2005年1540万元×5％＝77万元 • 2006年2050万元×5％＝101万元
较强 较强
▪ 较适用于上市公司，股票市场价格 能体现经营业绩
▪ 公司有较大发展潜力 ▪ 公司法人治理结构完善，运作规范
▪ 公司财务运作规范 ▪ 公司盈利性较好
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中 长期激励
目标/环境
中长期激励需达 到的目标
职 级 带 宽
•
•最高值 •中位值 •最低值
•45级 •46级
•经验丰富,有机会可考虑提拔 •有经验，业绩优异 •能力达到岗位要求 •有潜力，需要更多开发 •新任职者
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬
•X
•红点：薪 资超过最高
•产生的原因
•最高值值
• 任职期较长
•凯捷客户举例 •薪酬竞争性现状
•调整后的薪酬竞争性
•90P
•75P
•50P •XX客户薪酬水平 •25P
•XX客户调整后薪酬水平
•90P •75P •50P •25P
•薪酬竞争性分析： •关键职位薪酬低于市平均水平 ，市场竞争力弱；
•薪酬竞争性定位：
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
•凯捷客户举例
•薪酬竞争性现状分析
•90P •75P •50P •XX客户薪酬水平 •25P
•结论： •关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
•城建公司职位评估结果
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
宏观了解岗位间的互相关系
管理层次 总裁
高级管理层
中级管理层
初级管理层 专业技术人员
一般专业人员
普通员工
职位等级 61
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43
总经理办公室 总裁 副总裁
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
• “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平”
• …….
• xx薪酬水平是否具有竞争力？
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
•某手机分销企业市场薪酬调查举例
•通过行业、区域市场薪酬 数据收集，建立薪酬竞争性 分析和设计的基础
• 浮动比例欠标准 - 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例 ）无明确标准，
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素
•职位弹性
•Ⅱ
•Ⅰ
•职位影响
•Ⅲ
•Ⅳ
•职位影响
• 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响
• 职位影响大的职位应采用较高的绩效工 资比例
3. 激励性
1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
4. 长期性
•需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
•关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
•内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”
薪酬-绩效管理培训—xx 项目(ppt 66)
2020/12/5
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
•部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
•按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据薪酬定位设计职位薪酬标准
•薪酬（元）
•150,000 •100,000
•浮动幅 度
•50,000 •薪酬曲线
•42
•43 •44 •45 •46 •47 •48
•职级
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
职级薪酬分位及特点
•个人薪资在结 构中的位置
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
中长期激励工具及特点
工具 股权类 期权类
利润分 享类
要点
• 以特定价格（一般以优惠价） 购买公司股票；
• 公司帮助员工融资；
股东价值 关注性
高
适用 范围
全体 员工
• 一定时间内，以约定价格购买 公司股份的权利（可买可不买）
• 收益=经营性增值+资本性增值
1.关注股东价值 2.充分激励 3.稳定核心团队
1.法人治理有待完善
实施中长期激励 的环境
2.适合民营企业发展的财务运作方式 3.项目多、周期长、有一定的存量房 产，资产评估复杂
建议
股权类
高 一般 一般 低 低
低
适应性 期权类
较高 高 较高 较低 较低
低
利润分享类
较高 高 较高 高 一般
高
✓
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
• 公司有可能为雇员提供贷款， 允许雇员分期返还
• 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施
• 期权类
• 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划
• 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素
总裁助理
总裁秘书
贸易事业部
部长
外销主管 高级外销员
初级外销员 部门秘书
信息中心 信息中心经理 系统维护员
经营财务部
人事部
财务部长 财务经理
人事部长 劳资科长
财务主任 会计
薪酬主管 招聘主管
人事助理
出纳
接待员 司机Biblioteka •示意薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位
- 操作层：主管及一般员工
•凯捷客户举例
•确定原则
• 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起 到核心作用，绩效工资比例应该较大
• 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实 现起到重大作用，绩效工资比例应次之。
• 中层职位及操作层职位：一般对区域业务 单元或职能部门的部分指标负责，绩效工 资比例过小，激励作用不明显；比例过大， 员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小 的绩效薪酬比例
•固定工资与绩效工资比例
•决策层
•高层 •中层及 操作层
•60% •70% •80%
•40% •30% •20%
•图例
•固定工资比例 •绩效工资比
例
- 决策层：总裁班子和子公司总经理
- 高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司 副总经理
- 中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和 子公司副总及部门经理（含副职）
•内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得 怎么样”
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
• 拓展了专业人员的发展空间
•6 •5
410
55
•9 380
54
330
52
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•影响
•组织
•创新
•复杂性
•创新
•对象
•沟通
•沟通
•团队
•知识
•应用范围
•知识
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
某房地产公司职位评估结果
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱
•xx目前薪酬结构
•浮动部分 •固定部分
•年终 奖（不 定）和 半年奖
•岗位 工资
•基 本工 资 •福利
•注：福利包括各类补贴和法定福利
•主要发现 • 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足
- 收入相对固化，激励的力度和及时性均 不足
- 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能 促进员工主动提高个人绩效
740
2050 1625 425
…… …… …… …… ……
……
•方法一：以超额利润为基数提取
• 如超额利润分享比例20％时 • 2004年50万元×20％＝10万元 • 2005年525万元×20％＝105万元 • 2006年425万元×20％＝85万元
•方法二：以净利润为基数提取
• 如利润分享比例5％ • 2004年0 • 2005年1540万元×5％＝77万元 • 2006年2050万元×5％＝101万元
较强 较强
▪ 较适用于上市公司，股票市场价格 能体现经营业绩
▪ 公司有较大发展潜力 ▪ 公司法人治理结构完善，运作规范
▪ 公司财务运作规范 ▪ 公司盈利性较好
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中 长期激励
目标/环境
中长期激励需达 到的目标
职 级 带 宽
•
•最高值 •中位值 •最低值
•45级 •46级
•经验丰富,有机会可考虑提拔 •有经验，业绩优异 •能力达到岗位要求 •有潜力，需要更多开发 •新任职者
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬
•X
•红点：薪 资超过最高
•产生的原因
•最高值值
• 任职期较长
•凯捷客户举例 •薪酬竞争性现状
•调整后的薪酬竞争性
•90P
•75P
•50P •XX客户薪酬水平 •25P
•XX客户调整后薪酬水平
•90P •75P •50P •25P
•薪酬竞争性分析： •关键职位薪酬低于市平均水平 ，市场竞争力弱；
•薪酬竞争性定位：