薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)

• 拓展了专业人员的发展空间
•6 •5
410
55
•9 380
54
330
52
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•影响
•组织
•创新
•复杂性
•创新
•对象
•沟通
•沟通
•团队
•知识
•应用范围
•知识
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
某房地产公司职位评估结果
•固定工资与绩效工资比例
•决策层
•高层 •中层及 操作层
•60% •70% •80%
•40% •30% •20%
•图例
•固定工资比例 •绩效工资比
例
- 决策层：总裁班子和子公司总经理
- 高 层：集团总部中心总监、副总监、子公司 副总经理
- 中 层：集团总部职能中心总监助理及经理和 子公司副总及部门经理（含副职）
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
• “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平”
• …….
• xx薪酬水平是否具有竞争力？
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
•某手机分销企业市场薪酬调查举例
•通过行业、区域市场薪酬 数据收集，建立薪酬竞争性 分析和设计的基础
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
需逐步实施中长期激励，加强对关键人才的吸引和保留
• 实施中长期激励的意义 - 吸引、保留关键人才； - 企业长期价值的最大化； - 使关键人才能从股东的角度考虑问题；
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常见中长期激励方法
•股权类
• 给予雇员可以以特定价格购 买公司股票的权利
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据薪酬定位设计职位薪酬标准
•薪酬（元）
•150,000 •100,000
•浮动幅 度
•50,000 •薪酬曲线
•42
•43 •44 •45 •46 •47 •48
•职级
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
职级薪酬分位及特点
•个人薪资在结 构中的位置
•红点
• 属于挖来的优秀人才
• 上佳的业绩
•中位值
•处理方法
• 改变薪酬导向 • 津贴/奖金 • 一次性奖励
•最低值
• 新雇佣
•绿点
• 新晋升者，处于学习阶段
•Y
•绿点：薪 资低于最低
• 薪资过低 • 较差的业绩
值
• 正常，不调整 • 提高至最低薪资点 • 提高至最低薪酬点 • 调换职位
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
•Ⅲ象比限例： • 职位弹性和职位影响皆小 • 通常为非核心部门的低层职位 • 薪酬结构中绩效工资应该占最小
•Ⅳ象限： • 职位弹性小而职位影响大 • 通常为核心部门的一般职位 • 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置 比例
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例
1.关注股东价值 2.充分激励 3.稳定核心团队
1.法人治理有待完善
实施中长期激励 的环境
2.适合民营企业发展的财务运作方式 3.项目多、周期长、有一定的存量房 产，资产评估复杂
建议
股权类
高 一般 一般 低 低
低
适应性 期权类
较高 高 较高 较低 较低
低
利润分享类
较高 高 较高 高 一般
高
✓
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱
•xx目前薪酬结构
•浮动部分 •固定部分
•年终 奖（不 定）和 半年奖
•岗位 工资
•基 本工 资 •福利
•注：福利包括各类补贴和法定福利
•主要发现 • 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足
- 收入相对固化，激励的力度和及时性均 不足
- 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能 促进员工主动提高个人绩效
•职位弹性
• 职位由于任职者的能力等不同而导致职 位绩效产出的可能差异
• 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资 比例
•Ⅰ象限： • 职位影响和职位弹性都大 • 通常为管理系列、核心部门（较多承 担关键绩效目标的部门）的关键职位 等 • 薪酬结构中绩效工资应该占较大比例
•Ⅱ象限： • 职位弹性大，职位影响小 • 通常为专业系列支持性职能部门（较 少承担关键绩效目标的部门）的关键 职位 • 薪酬结构中绩效工资应该占中间位置
总裁助理
总裁秘书
贸易事业部
部长
外销主管 高级外销员
初级外销员 部门秘书
信息中心 信息中心经理 系统维护员
经营财务部
人事部
财务部长 财务经理
人事部长 劳资科长
财务主任 会计
薪酬主管 招聘主管
人事助理
出纳
接待员 司机
•示意
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位
较高
高管/ 关键 员工
• 将企业当期利润或超额利润的 一部份与员工分享，即期或延 期支付；
• 员工利益和公司利益保持一致；
• 通过延期支付达到中期激励的 目的；
较高
高管/ 关键 员工
激励 力度 一般
高
高
wenku.baidu.com
特点/适用条件
约束 力度
强
适用条件
▪ 公司法人治理结构完善，运作规范 ▪ 严格的资产评估 ▪ 公司盈利性好
740
2050 1625 425
…… …… …… …… ……
……
•方法一：以超额利润为基数提取
• 如超额利润分享比例20％时 • 2004年50万元×20％＝10万元 • 2005年525万元×20％＝105万元 • 2006年425万元×20％＝85万元
•方法二：以净利润为基数提取
• 如利润分享比例5％ • 2004年0 • 2005年1540万元×5％＝77万元 • 2006年2050万元×5％＝101万元
- 操作层：主管及一般员工
•凯捷客户举例
•确定原则
• 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起 到核心作用，绩效工资比例应该较大
• 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实 现起到重大作用，绩效工资比例应次之。
• 中层职位及操作层职位：一般对区域业务 单元或职能部门的部分指标负责，绩效工 资比例过小，激励作用不明显；比例过大， 员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小 的绩效薪酬比例
职 级 带 宽
•
•最高值 •中位值 •最低值
•45级 •46级
•经验丰富,有机会可考虑提拔 •有经验，业绩优异 •能力达到岗位要求 •有潜力，需要更多开发 •新任职者
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬
•X
•红点：薪 资超过最高
•产生的原因
•最高值值
• 任职期较长
•稳定的核心团队
•利润分享类
• 利润分享计划是国外大企业运 用最广泛的一种奖金支付方法， 企业通常会在其税前利润中提 取一小部分放在一个基金中， 依据每一员工的基本薪资进行 分配。利润分享计划通常一年 实施一次
• 在实际运用中，利润分享计划 在成熟型企业中显得更为有效。 它的好处是：它将员工的利益 在同一计划中体现，使全体员 工都关注公司的利润，公司利 润的大小直接影响员工的收益。
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得 怎么样”
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
•凯捷客户举例
•薪酬竞争性现状分析
•90P •75P •50P •XX客户薪酬水平 •25P
•结论： •关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
•凯捷客户举例 •薪酬竞争性现状
•调整后的薪酬竞争性
•90P
•75P
•50P •XX客户薪酬水平 •25P
•XX客户调整后薪酬水平
•90P •75P •50P •25P
•薪酬竞争性分析： •关键职位薪酬低于市平均水平 ，市场竞争力弱；
•薪酬竞争性定位：
•普通职员： 50p-60P •关键员工： 70P-80P •核心层人员：90P
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
中长期激励工具及特点
工具 股权类 期权类
利润分 享类
要点
• 以特定价格（一般以优惠价） 购买公司股票；
• 公司帮助员工融资；
股东价值 关注性
高
适用 范围
全体 员工
• 一定时间内，以约定价格购买 公司股份的权利（可买可不买）
• 收益=经营性增值+资本性增值
根据分享的不同基数，利润分享主要有两种方式
•以多项目运作的房地产公司为例
•单位：万元
A项 目利 润
B项 目利 润
C项目 利润
净利 润合 计
目标 利润
超额 利润
2005 年
300
0 －400 －100 －150 50
2006 年
900 370
270
1540 1015 525
2006 年
450 860
•主要发现
•内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向
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• 浮动比例欠标准 - 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例 ）无明确标准，
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浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素
•职位弹性
•Ⅱ
•Ⅰ
•职位影响
•Ⅲ
•Ⅳ
•职位影响
• 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响
• 职位影响大的职位应采用较高的绩效工 资比例
•汇报关系
•评估前
•1
•2
•3
•职务 •总经理
•总监
•岗位价值
•1
•评估后
•总分数 •岗位级
别
610
63
•3
590
62
•4 •5 •6
•7 •8 •9 •经理
•2
•7
•8
485
58
470
57
•4
445
56
• 岗位评估的作用：
• 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性
• 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化
• 公司有可能为雇员提供贷款， 允许雇员分期返还
• 为鼓励雇员购买公司股票， 公司也许会提供购买股票的 折扣，或给予相应的股票红 利等奖励措施
• 期权类
• 股票期权是指在一定时间内， 以约定价格购买一定数量公司 股份的权利。它是面向公司高 级管理人员的一种长期激励计 划
• 股票期权的激励作用来自于这 样的假定：即企业的股票价格 在一定程度上受企业获利能力 和利润增长的影响，而公司高 级管理人员在相当程度上可以 影响这些因素
•城建公司职位评估结果
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
宏观了解岗位间的互相关系
管理层次 总裁
高级管理层
中级管理层
初级管理层 专业技术人员
一般专业人员
普通员工
职位等级 61
60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43
总经理办公室 总裁 副总裁
•内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
较强 较强
▪ 较适用于上市公司，股票市场价格 能体现经营业绩
▪ 公司有较大发展潜力 ▪ 公司法人治理结构完善，运作规范
▪ 公司财务运作规范 ▪ 公司盈利性较好
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
结合房地产行业特点和协信实际情况，建议采用利润分享方式实施中 长期激励
目标/环境
中长期激励需达 到的目标
薪酬-绩效管理培训—xx 项目(ppt 66)
2020/12/5
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
•部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
•按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
4. 长期性
•需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
•关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
薪酬-绩效管理培训—xx项目(ppt 66)
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
•内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”