联想HR胜任能力体系的发展方法

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联想胜任力体系

什么是专业序列联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。

专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

胜任能力与招聘/人岗配置胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。

同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应该为HR人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。

在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。

而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。

胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。

目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任能力纳入了绩效管理，逐渐的我们也会将已完成序列的专业胜任能力考核导入绩效管理，这样我们的能力评估就可以与绩效管理合在一起完成了。

联想胜任力体系

胜任能力与招聘/人岗配置胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。

根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。

在有胜任能力体系之前，我们的HR和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。

胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力体系及应用介绍 ppt课件

队合
• 主动承担责任
作 • 共享知识和经验
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
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体系及应用介绍
联想HR序列的专业能力
人
力
• 了解企业内外部经营环境
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
• 系统审视HR解决方案
资源技能与服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
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体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
•就绩效规划中的能力发展达成一致意见 •在整个年度主管为员工提供正式/非正式的指导与反
馈 •胜任能力发展影响绩效评估结果
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
20
体系及应用介绍
胜任能力模型应用：管理绩效和激励
人员
翰威特Hewitt日联想常集/运团作HR导胜向任能力
7
体系及应用介绍
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况进行有效的HR人才的培养和职
2002年11月16日
翰威特Hewitt联想集团HR胜任能力
1
体系及应用介绍
议题
• 联想集团HR胜任能力体系的发展方法 • 联想集团HR胜任能力体系简介 • 联想HR胜任能力体系的应用

联想的人力资源管理

引言概述：联想作为全球知名的科技公司，人力资源管理在其发展历程中扮演着重要的角色。

本文将探讨联想的人力资源管理实践，并对其在员工招聘、培训发展、激励奖励、绩效管理和员工福利方面采取的策略进行阐述。

正文内容：一、员工招聘1.设立明确的招聘流程，包括岗位需求分析、招聘广告发布、简历筛选、面试等，确保招聘过程的公平和透明。

2.采用多元化的招聘渠道，如招聘网站、人才市场、校园招聘等，以确保获取到多样化的人才资源。

3.引入行为面试和评估测试相结合的方式，从候选人的素质、能力和适应能力多方面评估，以确保招聘到适合岗位的人才。

二、培训发展1.制定全面的培训计划，包括新员工培训、职业发展培训和领导力培训等，以满足员工在不同阶段的发展需求。

2.建立一套完善的岗位培训体系，将培训与实际工作相结合，提供实际操作和案例培训，以提高员工的专业能力和技能水平。

3.鼓励员工参与外部培训和研讨会，通过与行业专家的交流和学习，不断拓宽员工的知识和视野。

三、激励奖励1.设立激励机制，如年终绩效奖金、股权激励计划等，以激励员工提高工作绩效。

2.实行灵活的薪酬体系，根据员工的岗位、职级和绩效水平进行差异化薪酬设置，激励员工在工作中发挥更大的潜力。

3.建立员工认可和表彰制度，通过表彰优秀员工的贡献和成就，激励其他员工追求卓越。

四、绩效管理1.设立明确的目标和绩效指标，与员工一起制定可量化的工作目标，并定期进行绩效考核和评估。

2.建立良好的反馈机制，通过定期的个人谈话和绩效评估，及时向员工提供关于其工作表现的反馈和建议，以促使员工不断改进和成长。

3.鼓励员工发起和参与项目，通过项目组织的赋权和任务分配，激发员工的创造力和团队合作精神。

五、员工福利1.提供良好的工作环境和福利待遇，包括灵活的工作时间、员工休假制度、定期体检等，以关心员工的身心健康。

2.建立健全的员工福利制度，如医疗保险、养老保险、子女教育补贴等，提供全方位的保障和福利，增强员工的归属感和忠诚度。

联想的人力资源管理经验

联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。

作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。

在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。

联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。

1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。

在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。

首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。

为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。

其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。

此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。

2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。

联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。

此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。

这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。

3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。

联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。

此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。

4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。

联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。

联想集团人力资源管理模式分析及其启示

联想集团人力资源管理模式的适用性
1、强化人才选拔和培养：企业应该注重人才的选拔和培养，通过多渠道招聘、内部选拔等方式发现和培养优秀人才。此外，应提供系统的培训和发展计划，帮助员工提升技能和素质，实现个人和企业的共同发展。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、严格绩效管理：企业应建立完善的绩效管理制度，明确考核指标和评估标准，激励员工努力工作并持续改进。将员工绩效与薪酬、晋升等方面挂钩，形成有效的激励机制，提高员工的工作积极性和工作效率。
联想集团人力资源管理模式分析
联想集团人力资源管理模式分析
1、招聘选拔：联想集团注重人才的招聘和选拔。他们采用多种渠道和方式招聘员工，如校园招聘、社会招聘、内部推荐等，确保选拔出具有潜力和符合企业需要的优秀人才。联想集团还重视人才梯队建设，为员工提供多通道的职业发展路径，促使员工发挥最大的潜能。
联想集团人力资源管理模式的适用性
1、科技行业：作为科技企业，联想集团注重技术创新和人才培养。因此，那些在科技行业的企业可以借鉴联想集团人力资源管理模式，重视员工的培训和发展，以适应行业发展的需要。
联想集团人力资源管理模式的适用性
2、多元化业务：联想集团多元化的业务模式要求其人力资源管理模式具有多元化和灵活性的特点。对于那些拥有多元化业务的企业，可以借鉴联想集团的多元化人才选拔和培养方式，以满足企业不同业务部门的需求。
联想集团本内容
随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理已成为企业管理中不可或缺的重要组成部分。联想集团作为具有全球影响力的科技企业，其人力资源管理模式具有很高的研究价值。本次演示将对联想集团人力资源管理模式进行深入分析，并探讨其对我们人力资源管理的启示。
联想集团人力资源管理模式的适用性

联想人力资源规划怎么做好

联想人力资源规划怎么做好联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。

联想是怎么规划好人力资源的？一起来看看下面店铺为你带来的“联想人力资源规划”吧！联想的人力资源战略分析联想之所以有今天的成功，是有深层次原因的。

在别人生病的时候，联想没事儿，这与联想一直十分注重完善的管理体制建设是密不可分的。

提到联想的管理，柳传志曾不无自豪的说：“尽管我和集团其他创始人是中关村研究人员出身，但在1984年下海以后，我们把最大的力量投入到了企业管理及其规律的研究上，经过不懈的努力，实践证明我们的管理十分成功。

”联想从创业至今实践确立了联想管理的核心理念就是联想管理的三要素：搭班子、定战略、带队伍。

联想管理三要素中两要素“搭班子、带队伍”深刻阐述了其人力资源战略的内容。

战略领导核心：搭班子所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。

这个班子有集体智慧和德才兼备，能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事;能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化;能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我;有统一的地意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。

战略要靠班子来制定，队伍垚靠班子来带，所以搭班子是三要素中地第一位，班子不和，什么事都做不成。

搭班子的主要内容包括：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不符合标准怎么办?班子成员如何进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。

宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。

”搭班子事实上就是要建立一套集体领导的机制来克服由于个人领导可能带来的弊端。

因为柳传志明白“自己再怎么能干，也比不上李勤、杨元庆、郭为大家在一起能干。

集体的智慧绝对是重要的。

联想公司人力资源战略与发展

联想公司人力资源战略与发展概述人力资源是企业发展的核心支撑，所以制定有效的人力资源战略对于联想公司的长期发展至关重要。

本文将探讨联想公司的人力资源战略，包括招聘与选拔、员工培训与发展、绩效管理以及员工激励机制等方面，以及联想公司在人力资源管理领域取得的成就和面临的挑战。

招聘与选拔招聘与选拔是人力资源战略的重要组成部分。

联想公司通过多种方式吸引优秀的人才。

首先，联想公司与高校合作，积极招聘优秀的毕业生。

其次，联想公司通过参加招聘会、发布招聘信息等方式，广泛招聘各类人才。

与此同时，联想公司注重选拔过程的公平性和透明度，通过面试、测试等方式进行综合评估，确保选出最适合的人才。

员工培训与发展员工培训与发展是联想公司人力资源战略的重要组成部分。

联想公司重视员工的综合能力提升，包括技术培训、管理培训、领导力培训等方面。

联想公司为员工提供各种培训机会，如内部培训、外部培训、海外交流等，帮助员工不断成长和发展，并提供晋升和职业发展的机会。

绩效管理绩效管理是联想公司人力资源战略的核心环节之一。

联想公司采用绩效管理来激励员工、提高工作效率和实现组织目标。

联想公司通过设定明确的目标、制定绩效评估标准、定期评估和反馈，激发员工的工作动力，同时为员工提供晋升和奖励机会。

员工激励机制员工激励机制是联想公司人力资源战略的重要方面之一。

联想公司注重员工的成果与回报的关系，通过各种激励手段来调动员工的积极性和创造力。

其中，薪酬激励是最直接的激励手段之一，联想公司会根据员工的表现和贡献给予相应的薪酬待遇。

此外，联想公司还注重提供良好的工作环境和员工福利，以及发放员工股权激励等方式。

成就与挑战在人力资源战略与发展方面，联想公司取得了显著的成就。

联想公司拥有一支高素质的人才队伍，凭借专业的培训与发展机制，培养出了一批优秀的员工。

联想公司注重绩效管理，提高了整体工作效率和员工满意度。

同时，联想公司的员工激励机制也取得了良好的效果，促使员工尽其所能地为公司做出贡献。

联想公司企业发展与人力资源战略

联想公司企业发展与人力资源战略联想公司是中国著名的电脑制造商和信息技术解决方案提供商，拥有着悠久的历史和辉煌的成就。

自成立以来，联想一直致力于以人为本的企业文化和人力资源战略，这也是联想公司成功发展的重要因素之一。

在联想公司的发展过程中，人力资源战略起到了至关重要的作用。

首先，联想公司一直重视员工的培训和发展。

联想建立了完善的培训体系，为员工提供职业发展的机会和平台。

公司定期组织内部的培训活动和外部的学习机会，帮助员工提升专业能力和技能水平。

此外，联想还注重员工的终身学习，鼓励员工不断学习新知识和掌握新技能，以适应快速变化的市场需求。

其次，联想公司注重激发员工的创造力和创新能力。

联想相信每个员工都拥有丰富的创新潜力，只有通过激励和鼓励，才能将这些潜力充分释放出来。

因此，联想开放式的企业文化和创新平台，为员工提供了展示和发挥才能的机会。

公司鼓励员工提出新的创意和想法，并将其转化为实际的项目和产品。

联想还设立了创新奖励制度，用于奖励那些有突出贡献的员工，以激发员工的创造力和激情。

此外，联想公司还致力于建立一个多元而包容的工作环境。

联想尊重和重视员工的多样性，并致力于打造一个公平、公正、开放和平等的工作环境。

公司鼓励员工之间的交流和合作，鼓励员工参与到决策和规划中。

此外，联想积极推行男女平等和职业平等的原则，公平地对待每一位员工，无论其性别、年龄、种族或背景是否相同。

这种多元化的企业文化和工作环境，有助于激发员工的创造力和潜力，提高整体绩效和创新能力。

最后，联想公司还非常重视员工的福利和福利制度。

联想始终将员工视为公司最宝贵的资源，因此，公司为员工提供了一系列全面的福利和福利制度，包括弹性工作时间、福利健康保险、员工旅游等。

联想注重员工的工作与生活的平衡，通过提供良好的工作环境和福利政策，为员工创造更多的发展机会和提高生活质量的机会。

综上所述，联想公司的企业发展与人力资源战略密切相关。

通过重视员工的培训和发展、激发员工的创造力和创新能力、建立多元化和包容性的工作环境，以及提供全面的福利和福利制度，联想公司能够吸引和留住优秀的人才，促进员工的个人成长和公司的持续发展。

联想集团人力资源调查及发展战略规划

联想集团人力资源调查及发展战略规划一、联想人力资源部分的主要职责目前联想的人力资源部门主要承担以下职责：1.人员招聘与调配现代企业的竞争说到底是人才的竞争,因此招聘便成为企业招募英才的重要也是最直接的方式,为企业引进人才并将合适的人分配到合适的岗位上去.联想在招聘的过程中强调正直诚信,对不同岗位的人具有不同的要求,并重视应聘人员的个人能力,个人素质以及英语水平.2.制定合适的薪酬制度在联想,报酬共分工资,奖金和福利三种主要形式.联想员工的奖金是工资的重要组成部分.首先,联想的工资是按岗位定薪.其次,奖金的多少是根据公司、团队的业绩以及个人的绩效来确定的.另外公司还有年度评优,一年中,工作表现突出的员工会受到精神和物质的双重奖励,他们的照片也会在公司的荣誉榜上张贴；另外,诸如一些总经理特别奖等及时的奖励也会有很多.在福利方面,除了提供员工五险一金外,还提供员工带薪休假.还有一个比较有特色的福利：凡是在公司工作满5年者,可享受一次由提供的出国休假.3.员工培训联想对员工的培训主要有以下几种：新员工入职培训.教给新员工公司的要求,文化及历史,如何进行团队沟通等.通用技能培训.比如如何进行时间管理、如何使用办公软件等.专业技能培训.不同专业序列,如生产、HR、销售等会有不同的专业能力培训.管理者培训.联想针对各级管理者有详细的培训计划,从岗前培训,到上岗培训,从领导力培训到管理技巧培训等.4.建立和实施绩效考核制度主要有以下四步：设定目标.目标是可衡量的,有明确标准的.对不同人有不同的要求,并根据现实情况可做一定的调整.过程辅导.周期考核,可向上级寻求帮助,上级针对不同问题对此采取不同的辅导.绩效面谈.考核实施“2”“7”“1”原则,即在所有员工中,依标准将有20%的人评为优秀,70%的人为符合标准,10%的人为尚待改进即结果比较差,这些人都要由上级进行绩效面谈,找出优势和差距.针对优秀的人和尚待改进的人,隔级上级也会做隔级面谈,更好的帮助员工实现自我发展.考核结果的应用.考核结果主要体现在当期的奖金中,如果优秀,奖金拿的就高.同时,的结果也应用在员工未来发展中,包括以后的晋升等.5.建立人事管理信息系统做好人事档案记录,建立相关行业专家数据库,为解决公司的人力资源问题提供信息.6.制定公司人力资源规划配合公司战略,制定公司人力资源规划和方针政策,提出公司3—5年的人力资源规划,建立和执行公司的人力资源管理政策和制度.二、联想人力资源部门的内部分工人力资源部内部按照人力资源的各个职能,分别设立内部部门,分为招聘与调配部门,薪酬福利部门, 员工发展部门,员工服务部门由总经理统一领导,此外还设有各业务部人力资源专岗,区域人力资源管理以及制造厂人力资源管理.三、人力资源所处阶段我认为联想的人力资源管理工作目前处在人力资源管理阶段,联想集团从1995年讲“人事部”更名为“人力资源部”,宣告了它人力资源管理理念的改革.联想对人的管理强调任何岗位适配,强调人才的二次开发,重视文化、绩效,是一种主动开发型管理,焦点是以人为中心而不再是人事管理阶段以事为阶段,充分注重开发员工的潜能,从联想的各个策略与企业的价值观来看都可以看出它已经处于人事资源管理阶段.摘要、关键词本篇论文着重探索研究联想公司的公司使命和面临的主要经营问题,特别是对联想公司集中化和国际化战略进行了研究.本次研究采取了理论与实证相结合的研究方法,特别是采集了公司近几年来相关的市场信息、经营信息等,作了相关的分析,得出了相应的战略规划.公司背景研究.我们对联想公司当前面临的外部条件,从宏观环境、市场状况、国际环境、行业特征等方面进行了研究；对联想公司的内部因素,从经营能力、生产能力、研发能力、财务能力等多个方面进行了分析；进而从总体上把握了联想公司在国内国际IT市场中的地位和优劣势,为联想公司战略的制定找准了明确的定位.战略制定工作.在基础性工作的相关信息支持下,我们提出,在今后的四年内,联想应以集中化和国际化为战略核心,专注于个人电脑业,加强市场营销能力建设,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场.我们认为,报告中的战略措施将有效地帮助联想公司扩大市场份额,特别是能帮助联想公司加强在国内PC市场的领导地位,并为其国际化战略赢得主动.联想公司集中化战略的成功,将有效夯实联想公司的市场基础,提升联想公司在国际市场开发中的经验,帮助公司在未来的国际竞争中奠定牢固的根基.报告正文1.1背景1)公司概况:联想集团锐意打造卓越个人电脑,拥有以创新、高效及客户满意度为导向的业务模式,并积极进军新兴市场.集团由联想及原IBM个人电脑事业部所组成,从事开发、制造及在世界各地销售可靠、高质、安全易用的技术产品及优质专业的服务.作为全球第四大个人电脑厂商,联想市场份额达%,是全球前五大电脑厂商中增长最快的一家.在中国个人电脑市场稳占领导地位,市场份额达%历史新高,在全球商用笔记本市场名列第二,在全球一体台式机市场名列第二.联想目前在全球超过60个国家经营业务,为逾160个国家的客户提供个人电脑.自1997年起,联想一直蝉联中国国内市场销量第一,现占中国个人电脑市场超过三成份额.2011年1月,联想宣布与NEC公司成立合资公司,共同组建日本最大的个人电脑集团.联想将在全球前三大个人电脑市场中的两个居于领先地位. 一流的世界级研发团队分驻于日本大和研究所、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州的罗利. 在中国的北京、上海、惠阳及深圳、印度的庞帝其利Pondicherry、墨西哥的蒙特雷Monterrey及美国的格林斯博罗Greensboro设有个人电脑制造和物流基地,并于全球采用合同制造及OEM. 集团2009/10财年全年总销售额达166亿美元,全球员工约26,000名.2 关于联想的核心竞争力：领先的创新实力● 联想拥有着创新的基因,积极在新的市场机遇中发挥优势.联想的旗舰产品ThinkPad笔记本电脑在业界赢得2,000多个奖项,集团在全球拥有逾5,500项专利.此外,联想在2010年商业周刊的调查报告中,获选为全球三十大最创新的企业.有效的业务战略● 凭借正确的战略和有效的执行,集团保持强劲的增长势头.联想的“双拳战略”“Protect and Attack”进一步巩固中国业务和全球企业客户业务,同时积极拓展高速增长的新兴市场和全球交易型业务市场,特别是消费用户与中小企市场.企业文化● 联想之道—说到做到,尽心尽力.联想文化扎根在联想员工心中,支持联想全球战略的实施,并为联想的持续发展提供动力.当然,在目前它的发展过程中,经历了诸多战略决策的变更.面临公司业绩离原先规划目标存在的差距、国际竞争加剧的双重压力,联想急于找寻新的发展思路,以扩大自身的业务领先程度和更大的市场份额.3)公司使命在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.面向未来,作为IT技术与服务的提供者,联想将以全面客户导向为原则,满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求,为其提供针对性的信息产品和服务.配合公司发展,联想同时在战略上实现了三个转变,即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面,由增值服务扩展到服务业务.此外,联想在全国范围内全面实施一站式服务,并更加注重服务与技术、服务与业务的结合,切实提高竞争力.联想的使命：以科研成果为国民经济作贡献.为客户：提供信息技术、工具和和服务,使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会：服务社会文明进步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发展空间, 提升员工价值,提高工作生活质量.联想秉持的“联想之道”也贯彻到这个公司的管理当中,他们的公司口号是We Do What We Say, We Own What We Do.说到做到,尽心尽力P lan: 想清楚再承诺P erform: 承诺就要兑现P rioritize: 公司利益至上P ractice: 每一天每一年都要进步多元化还是集中化本土化还是国际化技术创新如何进行包括是以应用技术为到向还是以核心技术为到向IT服务往哪个方向转包括新业务和老业务怎么协调；如何对渠道伙伴进行转型,以保证自己现阶段的核心竞争力等这一系列战略决策,将影响联想未来的走向和发展,直接决定联想在未来IT业中的地位.2.外部环境分析宏观环境分析外部一般环境中的机会主要表现为以下几点：1国家加大监督执法力度提高竞争门槛,有利于大厂商2中国经济持续稳定高速发展；3政府资源；4新技术的不断涌现；5社会信息化进程的加快导致信息产品的普及；6国内市场日益扩大,潜力巨大；7入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间；外部一般环境中威胁的主要表现如下：1DELL的直销模式的冲击；2招标成为主流的采购方式,将加剧价格竞争,降低赢利能力；3台湾等问题导致中美关系不稳定；4人民币汇率问题对其国际化的影响；5 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善；6低端市场面临金砖四国诸如印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争；7高端市场面临大型其他跨国竞争对手的威胁.行业环境分析总体市场持续稳步增长,中国PC市场面临着销量高、价格低的尴尬局面,2010年底中国PC销量预计达6500万台.从销量来看,中国已成为世界第二大PC市场,且可能在10年之内取代美国成为世界最大PC市场.市场研究公司IDC认为,中国市场增长速度之快颇为惊人,预计明年中国市场PC销量将增长14%,达到7400万台,增速远远超过多数发达市场.在中国市场售出的台式机中,小城市已从2009年的45%提升至现在的70%,而笔记本也从30%提升到了50%.然而数据显示,2010年中国PC的平均销售价格为604美元,比美国739美元的平均价格低18%.最为明显的例证就是,几乎在全国大城市都有的电脑城,在这些地方,通过廉价零件、设备,以及盗版软件等组装而成的电脑,最低的价格甚至可以达到1000元/部.如此低廉的价格,与辉煌的销售数据形成鲜明对比,也使得中国PC市场陷入尴尬境地.此外,从中国PC市场的需求情况来看,在家庭市场、个人市场上,用户对低端产品的需求明显高于高端市场.联想首席财务官黄伟明认为,用户喜好低端产品也是中国电脑价格低廉的原因.正是这种需求反映到市场上,其结果就是市场销售的多为低端产品,这也造成PC产业利润不高.此外,中国的用户往往只是单纯的购买PC,很少再因为使用电脑而购买相关的周边产品,如打印机、扫描仪等,这也在无形中影响了PC厂商的收入.这是中国PC市场的“内忧”.从电子产业来看,、智能手机终端等产品的兴起,对PC产业形成了相当大的冲击,这是中国PC市场的“外患”.其中,平板电脑对传统PC市场的冲击尤其大.在中国,随着3G牌照的发放、3G的运营,以及移动互联网的兴起,平板电脑、智能手机终端等迅速成为人们的关注焦点.根据研究机构Gartner最新的研究报告,从长期来看,平板媒体的出货量会持续增加,到2014年以前,平板媒体可望吃下PC大约10%的出货量.Gartner指出,未来几年内,消费者在购买类似产品上,很有可能放弃PC直接购买平板电脑、智能手机终端等.IDC也表示,今年,包括智能手机、平板电脑在内的能运行应用的设备的全球销量将达到亿部台,明、后两年将分别达到亿部台和亿部台,超过PC.IDC预测,计算机第三次科技浪潮在2011年成为主流,智能手机和平板电脑将取代PC的统治地位.届时,全球21亿经常上网的人中有半数将采用非PC设备联网.竞争对手分析目前联想是世界第四大PC制造商,根据全球PC出货量排名,据Gartner最新报告显示,惠普仍称霸全球PC市场,份额为％；戴尔位居第二,市场份额为％；联想第三,市场份额为％宏碁第四,市场份额为％,东芝第五,市场份额为％.尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小.从宏观来看,联想区别于其他竞争对手的优势在如下三个方面：联想是一个能给客户提供创新技术、创新产品和创新服务的企业.联想的品牌定位就是创新,也是最关键的品牌特点.联想是行业内唯一找到了在国内外试点成功的独特的业务模式,那就是交易型业务模式,联想成功将它的两大客户群,一类是以中小企业和消费者为主的交易型客户,一类是关系型的大客户、大企业和大机构客户这两个模式在一个企业里找到了业务规律,并把它管理得非常好,让它非常有效,为客户提供针对性的产品和服务,这是联想能在长期的竞争中最终胜出的关键.联想立足于中国市场这样一个大本营.联想拥有一个很好的母体市场,这个母体市场给了它充分的业务模式和资源积累, 此外,中国市场还是一个成本效率非常高的市场,具有充分的劳动力、成本较低.所以联想除了本地业务之外,其他的一些全球性的业务只要适合放在中国做的就放在中国,这使得联想整个全球的业务都会利用中国成本竞争力的优势.虽然在国际上,联想的竞争者实力较强主要有HP和DELL；在各区域的竞争态势也有明显差异,只要联想能够应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略,立足于中国,通过新技术开发在产品的差异化上取得优势,这样它的竞争力才会加大.3.内部条件分析财务经营能力分析公司在2010年销售额为千美元,销售成本为分别为千美元.公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润.2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元.公司的的融资能力较强.流动比率为、速动比率为、每股净现金流为美元.资产回报率为,、净利率为,投入资本回报率为.公司的盈利能力和偿债能力较好.营销能力分析联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以%的市场份额排在第一位.联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌.具有独特的产品模式和客户模式双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长.生产能力分析联想集团共申请国家572件,其中发明专利占到50%以上.生产台式电脑、、笔记本电脑、、掌上电脑、主机板等产品,年生产能力达到500万台电脑；同时在厦门设有大规模的手机生产基地.联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre,并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件研究开发资源分析联想集团是一间极富创新性的高科技公司,秉承自主创新与的传统,联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入.联想将最新的研发成果从实验室带到市场,转化为生产力并改善人们的工作和生活.联想集团建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在,联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构.联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才,他们曾赢得了数百项技术和设计奖项,并拥有2000多项专利,开创了诸多业界第一.联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立.目前,已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系.人力资源分析：目前“联想”已有员工26000多人.联想集团管理层的平均年龄只有岁.联想开始大量提拔和使用年轻人,几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用.善于学习者善于进步.公司高速发展给每个人提供的广阔平台以及公司给每个人的公正、公平的机会来吸引和留住人才.企业文化分析：在过去的十几年里,联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念,始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展.联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品. 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力,提升生活品质. 联想使命为客户利益而努力创新创造世界最优秀、最具创新性的、像对待技术创新一样致力于成本创新、让更多的人获得更新、更好的技术、最低的总体拥有成本TCO,更高的工作效率.企业核心能力分析联想的核心竞争力其实在以下几个方面：1高素质的中国管理层联想的中国管理层素质非常高,又熟悉PC业务,是联想成功的一个重要因素.但是,他们的弱点也很明显,缺乏国际视野,国际经验,更缺少PC行业之外的能力.2联想在中国的渠道控制能力这是联想过去成功的另一个重要因素.渠道的强力渗透,信息的及时反馈,强大的售后服务能力与网络造就了联想的优势.但是,在渠道发展变化的今天,这一优势也会受到强烈挑战.国美、苏宁的崛起,必将对联想的渠道控制造成威胁.3 在中国的良好的品牌形象联想非常善于塑造民族品牌的形象.把自己打造成了源自中国的国际品牌形象.4 强大的政府公关能力柳传志的政商两界的人脉,使得联想对政府的公关能力非常强,所以能够得到巨大的政府支持.政府采购,政府贷款都是强有力的支持.5 强大的媒体公关能力关于这一点,从铺天盖地的联想广告与软文,公关稿就可以看出.4.备选方案的提出与评价SWOT分析根据联想的内部要素和外部环境的分析,建立SWOT矩阵,分析并列举出可能的战略4台湾问题导致中美关系不稳 5人民币汇率问题对其国际化的影响 6 市场机制尚不健全,政策、法规尚不完善 7低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争8高端市场面临大型跨国公司的威胁端国际市场 3利用在国内产业的号召力进一步规范市场、健全相关体制 4加强调研和战略战术研究,建立竞争对手的情况反馈机制和技术职称等,深入解决员工发展的问题3提高投标专业水平以及公关能力4针对地区、行业的竞争情况,采取针对性竞争策略战略备选方案在这里首先通过建立联想公司的战略地位与行动评价矩阵来确定公司总体战略的可能方向.对各因素的评价：通过对SPACE 矩阵的分析可知,联想集团应采取进取型战略.同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小,将上述SWOT 矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入,明确设计测试、质量和服务基本水准+个性化标准,分步实施,在宣传推广上针对可靠性重点宣传.及时将新技术本土化,并利用成熟的产品运作机制,推广新技术. 内部战略处理外部战略处理财务优势FS 投资收益杠杆能力偿债能力流动资金现金流动退出市场的方便性业务风险附值＋2 ＋3 ＋4 ＋4 ＋4 ＋3 ＋4 环境优势ES 技术变化通货膨胀率需求变化率竞争产品的价格范围市场进入壁垒竞争压力价格需求弹性附值－4 ＋3 ＋3 －2 ＋3 －4 －3 平均分＋平均分－竞争优势CA 市场份额产品质量产品生命周期用户忠诚度竞争能力利用率专有技术知识对供应商和经销商的控制附值＋5 ＋1 －3 ＋1 ＋1 －4 ＋3 产业优势IS 增长潜力盈利潜力财务稳定性专有技术知识资源利用资本密集性进入市场的便利性生产效率的生产能力利用附值＋4 ＋1 ＋3 －3 －1 －1 ＋2 ＋3 平均分＋平均分＋提高产品品质和服务水准.做深渠道、服务体系.伴随中国走向世界,培养国际化人才.利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场.利用人民币的坚挺,保持与世界性大企业合作,开展国际化进程,进入高端市场.剥离部分不良资产.开展多元化经营,资本化运作.通过对以上可能方案的综合,建议以下战略方案可供选择：采取集中化战略：专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础,做深渠道、服务体系,提高产品品质和服务水准,利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场.个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场,同时推进国际化战略,积极拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.建议的战略方案从以上备选方案可以看出,联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花.通过对联想集团外部环境与内部能力的分析,我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业,加强市场营销,暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业,利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场.采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场,同时进一步拓展国际市场,初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场,采取积极扩张的战略.采取该战略的原因如下：1.联想集团由于品牌和本地化服务等原因,联想电脑在中国仍然具有相当强的竞争力,市场占有率也领先其竞争对手,同时还有同行业较高的利润,所以保持其个人电脑产业.但由于DELL,HP等国际厂商造成了国内个人电脑市场的竞争趋于激烈,联想应该继续深挖个人电脑终端市场如手持电脑市场.另外,国际大厂商进入中国瓜分市场份额,联想如果以已有的销售渠道经验开拓国际市场则可以有效的回避这一威胁,所以联想应该坚持国际化发展.2.由于网络经济增长点更有待市场进一步发掘,联想在网络业务竞争力不明显,利润更谈不上.在进行国际化拓展时,联想集团应该集中精力在其主业上,利用已有的销售渠道经验打造面向国际的营销体系.3. 服务器、手持、外设等电脑周边产品市场的市场增长率比较大,联想集团应。

联想HR胜任能力体系及应用介绍课件

能够有效处理员工关系，预防和解决劳动纠纷。
组织文化建设能力
能够设计和实施组织文化建设，提升组织凝聚力和竞争力。
绩效标准与评估方法
明确绩效目标
为每个职位设定具体的绩效目标，确保员工明确了解自己的工作要求。
定期评估
进行定期的绩效评估，及时反馈员工的工作表现，提出改进建议。
奖励与惩罚
根据绩效评估结果，实施相应的奖励和惩罚措施，激励员工提升绩效。
司不同岗位的需求。
培训发展
培训计划
联想HR胜任能力体系为培训计划提供了依据，确保员工能够获得与岗位相关的知识和技能。
培训内容
根据不同岗位和层级的需求，设计针对性的培训课程和教材，提高员工的综合素质和业务能力。
培训评估
通过培训评估来检验培训效果，及时调整培训计划和方法，确保员工能够学以致用。
绩效管理
HR任能力体系及用
• 联想HR胜任能力体系概述 • 联想HR胜任能力体系框架 • 联想HR胜任能力体系应用与实践 • 联想HR胜任能力体系效果评估与改进 • 联想HR胜任能力体系案例分享
HR任能力体
01
系概述
定义与目标
定义
联想HR胜任能力体系是指针对人力资源管理者所具备的能力进行评估和发展的系统。
绩效管理实践
联想采用目标管理、关键绩效指标等绩效管理方法，对员工的工作表现进行评估和管理。
应用案例
联想在年度绩效考核中，采用目标管理方法，与员工共同制定年度工作目标，并根据目标完成情况进行奖励或改进。
THANKS.
薪酬福利
薪酬体系
联想HR胜任能力体系为薪酬福利体系的设计提供了参考，确保员工的薪酬与岗位价值、个人能力和市场水平相匹配。

联想集团HR能力体系模型和应用课件

联想集团HR能力体系模型和应用课件
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针对人力资源管理进行优化的体系，它以员工能力为核心，强调员工的个人发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔和配置具备胜任能力的人才，优化人力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工作效率，降低成本，从而提升组织绩效。
织目标和考核标准，激励员工努力达成目标，推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展，保持领先地位。

联想集团胜任能力体系及应用介绍

支持企业战略实施
胜任能力体系可以与企业战略目标相结合，确保员工的能力
发展与组织战略相匹配。
02
联想集团胜任能力体系的具体内容
专业胜任能力
技术能力
具备与工作相关的技术知识和技能，能够独立
完成专业任务。
问题解决能力
运用专业知识和技能，分析和解决工作中遇到
的问题。
项目管理能力
能够有效地管理项目，确保项目按时、按质完
培训效果评估
联想集团会对培训效果进行评估，并根据评估结果对培训内容和方式进行调整和优化，以提高培训效果和员工能力。
在绩效管理中的应用
绩效目标设定
联想集团在设定员工绩效目标时，会参考胜任能力体系的要求，确保绩效目标的针对性和可操作性。
绩效评估与反馈
联想集团在绩效评估过程中，会根据员工的实际表现与胜任能力体系的要求进行对比，给予员工具体的反馈和指导。
成。
专业知识更新
持续学习，保持专业知识和技能的领先地位。
领导胜任能力
Hale Waihona Puke 010203
04
团队管理能力
能够有效地管理和激励团队，提高团队整体绩效。
战略规划能力
能够制定和实施组织的战略规划。
决策能力
在复杂情况下，能够做出明智、及时的决策。
沟通协调能力
能够与内外部利益相关者进行有效沟通和协调。
通用胜任能力
提升员工整体素质
建立素质模型
明确员工应具备的素质要求，如职业道德、责任心、团队合作等，并建立相应的素质模型。
加强素质培养
通过培训、辅导和实践等多种方式，培养员工的综合素质，提升其职业素养和工作表现。
素质评估与反馈

联想公司的人力资源战略

联想公司的人力资源战略联想公司的人力资源战略引言：人力资源是企业发展的核心竞争力之一。

作为全球知名的科技企业，联想公司一直致力于构建一支高效、创新且具备全球竞争力的人才队伍。

在全球化竞争加剧和企业发展快速变革的背景下，联想公司制定了一系列的人力资源战略，以确保公司长期稳定发展。

一、人才引进和培养战略联想公司注重吸引和培养全球优秀人才，为公司可持续发展提供有力支持。

在人才引进方面，联想公司采取了多样化的方法，包括校园招聘、全球招聘和外部顶级人才引进。

联想公司与各大高校建立了紧密的合作关系，通过参与校园招聘、校企合作等方式，吸引优秀毕业生加入公司。

同时，联想公司积极开展全球招聘，通过引进跨国人才，充实公司的国际化团队。

此外，联想公司还定期开展外部高层管理人员引进计划，依托全球化的招聘网络，吸引顶级人才加入。

在人才培养方面，联想公司重视内部员工发展。

公司设立了专门的人才培养项目，包括针对不同层次员工的培训计划、培养高潜力人员的人才发展计划和涵盖全员的技能培训。

联想公司还注重员工的职业发展和晋升机会，提供多种途径和机制，如内部晋升计划、职业导师制度等，帮助员工实现自我价值的最大化。

二、激励和留住人才战略联想公司秉持以人为本的管理理念，努力创造良好的激励和发展环境，留住优秀员工。

公司执行绩效管理制度，将员工的工作表现与激励机制相结合，通过绩效考核和绩效激励，激发员工积极性和创造力。

联想公司还鼓励员工参与项目，提供丰富的项目经验和良好的职业发展机会。

此外，联想公司注重员工的职业发展和成长。

公司提供完善的培训机制和职业发展通道，帮助员工实现个人职业规划。

联想公司重视员工的反馈和声音，建立了有效的沟通机制，通过定期的员工调研和团队活动，了解员工需求和意见，并及时作出改进。

三、多元化和共享人力资源战略联想公司致力于构建多元化和共享的人力资源体系。

公司鼓励员工分享知识和经验，建立了内部共享平台，促进员工之间的交流与学习。

10-人力资源胜任能力模型

人力资源序列胜任能力模型联想集团2002年10月关于胜任能力模型一、我们为什么要发展胜任能力？2001年以来，联想开始建立员工胜任能力体系，即以行为的方式系统总结员工所需的知识、技能、态度、特质等，这些行为对员工达成高绩效和组织实现经营目标都是极为关键的，我们统称为胜任能力。

发展胜任能力体系主要目的在于推广以胜任能力为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系，通过行为引导方式强化对员工的指导、培养和发展，从而提高全员胜任能力水平，最终实现组织经营目标。

对照胜任能力模型，我们可以明确“我的能力优势是什么？我还需要发展哪些能力？”二、我们的胜任能力体系是什么样的？联想的胜任能力体系分为三个层次：1．全员核心胜任能力：是在公司核心价值观基础上总结提炼出的若干行为描述，是每一个联想人都应具备的能力，已经纳入了公司的绩效考核体系，因此在专业序列模型中不再罗列；2．序列通用胜任能力：是一个序列内的各个岗位都需要具备的胜任能力，虽然我们对通用能力没有做出层级的区分，但序列内不同岗位在这些通用能力上要求具备的程度是有差异的；3．序列专业胜任能力：一个专业序列一般包含若干个专业胜任能力维度，序列内的不同岗位可能要求其中不同的胜任能力维度组合，不同岗位所要求达到的程度也会有所区别。

一般我们将专业胜任能力分为3－4个层级，这些层级分别与个人职业发展阶段相对应。

1 联想集团2联想集团备注：有的序列专业胜任能力维度划分为三个层级，部分地将第三和第四阶段进行了综合。

三、人力资源序列的胜任能力组合： 1．序列通用胜任能力包括：➢ 客观公正 ➢ 分析能力 ➢ 人际沟通 ➢ 团队协作 2．序列专业胜任能力包括：➢ 经营理解 ➢ HR 专业技能与服务 ➢ 协调推进 ➢ 变革管理● 能够快速获得本岗位工作所需的知识和技能● 具有基本的技术和胜任力● 积极学习相关的专业经验和知识● 具有独立完成工作所需的知识和技能 ● 能够为他人提供专业支持● 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识● 具有深度与广度相结合的专业知识和技能● 具有创新思想和方法● 作为资源为他人提供有效的指导 ● 为他人提供业务增长的机会● 可根据专业判断制订战略● 推动本领域专业水平的发展● 专业水准为同行认可3 联想集团4 联想集团专业胜任能力–经营理解能力要点：了解企业内外部经营环境、公司的战略重点、各业务群组的特性和发展阶段，分析业务对人力资源的潜在需求，主动了解和界定内部客户需求，系统而全面地审视人力资源解决方案5 联想集团专业胜任能力– HR专业技能与服务能力要点：人力资源专业知识和相关法规政策，人力资源实务操作，人力资源信息系统的了解和使用，不断完善和优化人力资源职能，对业务经理进行HR知识转移并指导其使用HR管理工具6 联想集团7 联想集团能力要点：人力资源内部的协调与合作，有效推进具体的人力资源项目，组织内影响力，有效与不同层面的业务管理人员沟通，敢于坚持原则，协调各种内部关系和需求8 联想集团能力要点：了解变革的内外部驱动力，有效推进公司战略所主导的文化、组织结构、人员结构等变革，建立相关程序，有效与管理人员和员工沟通变革的必要性及其影响9 联想集团。