国美组织结构分析
国美的物流模式
国美早期采用“门店储存配送”的物流模式。
当时国美业务还仅限于北京地区。
在北京郊区设立一个“大库房”，各家门店设立相应库房；厂商将大件商品直接送到“大库”，再由调货车配送到门店库房。
顾客交款后，到门店库房提货、验机，开箱验机满意后，由门店派车送货上门。
这种给客人送货的方式，操作起来很麻烦，每一个门店都要有一个自己的仓库、有自己的送货车，资源不能共享，造成很大浪费。
2002年3月国美物流部成立，重新调整了国美物流未来发展战略，实施了一系列改革措施，将各地区的“大库”逐步改造成集仓储管理、配送管理、信息处理和流通加工等功能于一身的现代化的物流配送中心。
国美开始全面实施“集中配送”的物流模式，即将所有冰箱、洗衣机、空调、彩电等大件商品和一部分小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。
在每一个地区，国美只设立一个配送中心，由这个地区和所有与之相邻的地区共同使用。
这样一来，在国美商店里摆放的，除了客人用手可以拿走的之外，其余商品只是样机。
国美成功的连锁经营模式的具体介绍用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。
”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。
1、业态模式连锁经营。
国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。
国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。
专业特色。
经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。
从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。
超市运作。
国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。
2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。
股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例0
案例正文：股权结构变动、控制权争夺与公司治理——以国美电器为例1摘要：股权结构与控制权密切相关，两者对公司治理具有重要的影响。
随着企业两权分离现象越来越普遍，公司的股权结构与控制权的归属对公司发展的影响越来越大。
股权结构与控制权争夺之间存在怎样的相互影响？股权结构变动及其控制权争夺对公司治理将会产生怎样的影响？通过国美电器这一发生在中国境内的第一个理性文明的控制权争夺案例展开讨论。
关键词：控制权；股权结构；公司治理0 引言随着现代股份公司股权结构变动、公司所有权和控制权相分离现状的出现，公司控制权的归属不断地在股东间或股东与管理层之间变动，这种变动对公司治理产生了很大的影响，并涉及到投资者保护、委托代理关系处理等一系列问题，由此公司控制权问题开始引起理论界与实务界的关注。
过去30年中，中国民营企业不断发展壮大，民营企业多数为家族企业。
在创业初期，家族企业能以较低的成本迅速聚集人才，团结奋斗，甚至不计报酬，在很短的时期内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
在上述背景下发展起来的家族企业，大多都是以创始人为实际控制人，而随着企业的发展和公司治理制度的建立，其管理的专业化和规范化成为需要突破的重要瓶颈，由此导致的控制权之争也不断上演。
早在2006年，我国国内A股上市的东北高速（600003）就上演了一场控制权之争，由于信息披露的不完全和期间的一些违法行为，使得该企业最终于2010年初走向了分立。
上海宏盛科技（600817）也因2007年开始的新老股东控制权之争而被迫停牌，2010年该公司又重演了控制权的争夺，给公司的发展带来了1.本案例由大连理工大学管理与经济学部的史金艳、戴望秀撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
国美电器简介及组织结构
维 修 中 心
配送中心
国美的组织结构类型：超事业部制
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工
作负荷，同时也强化了对个分公司的领导和有效管 理；
超事业部制的缺点：增加了组织结构的层次
和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需 的各项费用；
谢谢！
组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行 的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体 系。 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结 构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的 管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制， 一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生 活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织， 另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一 个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标 还是组织目标的实现，都至关重要。
国美电器组织结构
国美简介
国美电器（英文：GOME）集团成立于1987年元月一日，是 中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。 国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性 家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电 器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化 第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美 电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托 管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争 力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员） 近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
核心业务
采购与供应链案例分析报告-国美电器
国美电器采购与供应链管理案例分析报告一、前言国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。
目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。
为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。
二、现况描述（一）商业环境分析借助“五力模型”对国美电器进行分析1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。
2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。
3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。
4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。
5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。
（二）供应链结构分析从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。
1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。
2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。
3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。
（三）供应链绩效分析其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。
国美案例分析
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贝恩资本与国美电器——引狼入室？
战略投资者是指出于对公司价值的认同，投资于公司股份 （股权比例一般不低于5%）并中长期持有的投资者，包括产 业投资者和财务（金融）投资者。
战略投资者
财务投资者
提供资金支持 某些有行业投资倾向的基金公司也具备丰富 的行业经验和资源 一般不要求企业的控制权 不参与企业经营管理 条件适合时会选择退出
劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的； 5、建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有
者、经营者和职工的关系，形成激励和约束相结合的 经营管理机制，股东大会、董事会、监事会和高层经 理人员的相互制衡关系。
三、国美存在的问题
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1、黄光裕入狱以前：家族式企业
1）制度不健全 所有权与经营权不分离，权力极为集中、家族特色极为明显： 黄光裕拥有否决重大决策的主力筹码，曾多次玩耍资本动作，大幅套 现，大股东一直在将上市公司“工具化”，大股东无视小股东利益
1 注重管理层 文化建设
2 将原有文化与 企业制度相结合
1 明确企业未来 的所有权 2 妥善处理好家 庭财产分割问题 3 通过多方努力 树立继任者权威
1 疏通家族企业 的融资渠道 2 树立良好的家 族企业公众形象 3 建立良好公关 关系ຫໍສະໝຸດ 保持家族对于企业的合理控制
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• 注重家族企业家能力与精神的培育
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解决家族成员与非家族成员的冲突问题
明确企业角色和岗位角色 让员工感到被尊重
营造组织部的公平感
建立良好的人际关系结构
家族企业转型期的公司治理结构思考--基于国美的案例分析
（ ） 国 家 族 企 业 转 型 期 的 问题 二 我 家 族 企 业 是指 产 权 相 对 集 中 、 企
６月在 香港 上市 。 ０ ６年 １ ２０ １月并 购永 乐 ，永乐创 始人 陈 晓 出任 国美 电器董 事兼 总裁 。 ２０ ０ ８年末 ， 为 国美 的创 始人 及 作 大 股 东 的 黄 光 裕 涉 嫌 非 法 行 为 被 调 查 。２ ０ ０ ９年 １ ， 光裕 辞职 ， 月 黄 陈晓先 已获委 任为该 集 团主席 ，同时担 任该 集 团行 政总裁 。 光裕 ２ ０ 黄 ０ ８年被 羁押 之 后 ，国美 内部掀 起 了黄陈控 制 权之
案例 分析
ＡＮ 【 Ｆ Ｎ × Ｅ ｌ
些 合 治 理着 公 司发 生 的交 易 ，使 得 交易 成本 低于 市场组 织 这些交 易 时发 生 的交易 成本 。 ２ 公 司治理 的功 能是 （） 配置 权 、 、 。 系合 同要能 有效 ， 责 利 关 关 键是 要对 在 出现合 同未 预期 的情 况时
之 间 不可 避 免 的矛 盾 ， 同时 也 体 现 了
家 族 企 业 在 转 型 时 公 司 治 理 结 构 的
重 要性 。
我 国的发展 举 步维艰 ，创 始人 与职 业 经理 人之 间 冲突不 断 ；大 股东 与小 股 东之 间存 在严 重 的利益 冲突 等 。国美 黄光 裕 和陈 晓的控 制权 之争 ，更是 引 起 对我 国家族 企业 公 司治理 的反思 。 二、 国美 电器案例 分析
在 这种 结构 中 ，上述 三 者形 成一 定 制 衡 关 系” 。张维 迎 等认 为 ，狭 义地 ， “ 公 司治理 结构 是 指有关 公 司 董事会 的功 能 、 构 、 东 的权利 等方 面 的制 度 安 结 股 排 ； 义地 ， 司治理 是指 有 关公 司控 广 公 律、 文化 和制 度性 安 排 ” 。林 毅 夫 等认 为 ，所 谓 的公 司治 理结 构是 指 所有 者 “ 对 经 营管 理和 绩效 进行 监督 和 控制 的
德尔菲法案例分析
德尔菲法案例分析案例一：德尔菲法应用案列某公司研制出一种新兴产品，现在市场上还没有相似产品出现，因此没有历史数据可以获得。
公司需要对可能的销售量做出预测，以决定产量。
于是该公司成立专家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专家，预测全年可能的销售量。
8位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如下表所示。
专家编号第一次判断第二次判断第三次判断最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量最低销售量最可能销售量最高销售量1 150 750 900 600 750 900 550 750 9002 200 450 600 300 500 650 400 500 6503 400 600 800 500 700 800 500 700 8004 750 900 1500 600 750 1500 500 600 12505 100 200 350 220 400 500 300 500 6006 300 500 750 300 500 750 300 600 7507 250 300 400 250 400 500 400 500 6008 260 300 500 350 400 600 370 410 610 平均数345 500 725 390 550 775 415 570 770∙平均值预测：在预测时，最终一次判断是综合前几次的反馈做出的，因此在预测时一般以最后一次判断为主。
则如果按照8位专家第三次判断的平均值计算，则预测这个新产品的平均销售量为：（415+570+770）/3=585∙加权平均预测：将最可能销售量、最低销售量和最高销售量分别按0.50、0.20和0.30的概率加权平均，则预测平均销售量为：570*0.5+415*0.2+770*0.3=599∙中位数预测：用中位数计算，可将第三次判断按预测值高低排列如下：最低销售量：300 370 400 500 550最可能销售量：410 500 600 700 750最高销售量：600 610 650 750 800 900 1250最高销售量的中位数为第四项的数字，即750。
《国美组织结构》课件
功能部门分析
营销部门
负责市场推广、促销 活动、品牌建设等工 作，通过多种渠道吸 引顾客并提高销售额。
采购部门
负责供应链管理、产 品采购、物流等工作， 确保产品供应的稳定 性和高质量。
人力资源部门
负责员工招聘、培训、 绩效考核等工作，为 公司提供专业的人力 资源支持。
随着社会的发展和科技的 变革，国美将继续适应市 场需求，拓展业务领域， 保持持续发展。
财务部门
负责财务报表、预算 管理、资金运营等工 作，确保公司的财务 稳定和合规运营。
业务平台，提供家电、 数码电子、日用百货等品类的在线销售。
国美金融
国美金融是国美电器集团旗下的金融业务板块， 为消费者提供金融服务和解决方案。
国美地产
国美地产专注于房地产开发和投资，致力于打造 优质的住宅、商业和综合体项目。
3
互联网+战略
国美将加强与互联网平台的合作，借助互联网的力量创新业务模式，提升经营效 益和用户体验。
总结
1 公司结构亮点
2 公司优势分析
国美组织结构灵活高效， 便于各部门协作和决策， 为公司发展提供有力支持。
国美凭借多元化的业务板 块和强大的资源实力，具 备抓住市场机遇和应对挑 战的能力。
3 未来发展趋势预测
国美组织结构
这是一份关于国美组织结构的PPT课件，旨在介绍公司的背景、组织结构、 领导班子、功能部门、业务板块、未来发展规划等内容。
背景介绍
国美是一家综合性零售企业，成立于1981年。经过多年发展，国美在中国的家电、消费电子、家居以及服务 行业取得了卓越的成绩。
组织结构分析
公司架构图
国美组织结构分析
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 2007 500 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
国美组织结构
连锁系统组织机构结构
地区分部。 二、 地区分部。 依照总部制订的各项经营管理制度和规定及 经营管理政策、指令，负责对本地区的各职能部 门、各门店实行二级业务经营及行政管理,并实施 对所属门店的监督、指导、服务、沟通等职能， 同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
连锁系统组织机构结构
门店。 三、 门店。 接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理， 依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本 门店实施日常经营管理（加盟店根据《国美电器加盟 连锁店特许经营合同书》负责本门店的日常经营管 理）。门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商 品及服务。基本职能是:商品销售、进货及存货管理。
国美管理组织结构
国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。 国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。 第一次调整发生在2002年下半年，主要是将采购、销售部门进行 分离，同时拆分A、B区形成两套相对独立运作的经营体系。那次调 整目的是在企业内部形成相互竞争机制，提高效率。 2003年国美电器再次变身：A、B区互相竞争显然让企业增加了 不必要的内耗，第二次调整合并了A、B区，但依然保留了采销分离 体系。 2004年8月，国美为实现宏伟的五年计划，再次对组织架构进行 调整，原有七大中心整合为五大中心，分别是营销中心、营运中心、 行政中心、财务中心、监察中心，五大中心负责人直接向黄光裕本人 汇报。 2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中 心进行专业化管理。据何阳青解释，这次架构调整是对员的工作进行考核和监控； (8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对 公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批； (9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同 书、报表与重要文件、资料； (10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员； (11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控； (12) 行使法定代表职权；
股权结构变动与公司治理的关系
股权结构变动与公司治理的关系作者：郭雅芝江晏时凌思真来源：《会计之友》2011年第23期【摘要】股权结构是公司治理结构的基础，股权结构的变动与公司治理密切相关，其中，大股东股权的变动对公司治理的影响尤为重要。
文章以国美电器为例，以国美大股东的股权变动为线索，分析“国美事件”产生的原因及其在公司治理方面的缺陷，并提出相关建议，为我国上市公司在公司治理过程中提供借鉴。
【关键词】大股东；股权结构；公司治理现代公司制度的产生，使企业在充分利用资本市场扩大公司规模、提高经营业绩的同时，也由于两权分离、股权多元化等带来了一系列的公司治理问题。
一个好的公司治理机制应当使公司在充分享受资本市场带来的规模效应的同时，合理地制衡利益相关者的权利与义务，使公司的价值最大化，否则就会引起相关者利益的冲突，影响公司的健康发展。
由于现代公司治理结构的复杂性，这种冲突是多方面的，主要包括大小股东、股东与管理层、股东与债权人等之间的利益冲突，其中作为公司创始人的股东影响尤为重要，其股权变动、在公司组织结构中地位作用的变化都会给公司治理带来很大的影响。
国美电器是中国家电零售业的巨头之一，在创始人黄光裕的领导经营下，国美电器控股有限公司于2004年在香港成功上市，至此，国美电器的企业性质由传统的家族式企业转变为现代公司制度的股份有限公司。
而随着公司上市后资本扩张、引入机构投资者以及一系列兼并扩张行为，创始人黄光裕家族的绝对控股地位已经悄然发生了变化，加之黄光裕涉及司法事件后，公司的董事会结构也随之发生了巨大的变化，这一系列变动最终导致2010年“国美事件”的发生。
针对国美事件，各方学者都对其股权控制之争、公司治理等方面进行了激烈的评论与探讨，但对其进行系统性研究分析的并不多。
因此，本文以国美电器控股有限公司大股东的股权变动为线索，探讨如何完善公司治理结构，使之与股权变动相结合，保护公司利益相关者的权益。
一、国美大股东股权结构的变动在国美电器上市之初，创始股东黄光裕家族掌握着国美电器控股有限公司绝对的控股权，黄光裕作为第一大股东拥有74.9%的股权。
国美组织架构
国美组织架构
国美集团是中国领先的家居电器综合消费零售企业，成立于1998年。
经过多年的发展，国美已经成为拥有成千上万家门店和员工的庞大企业集团。
国美集团的组织架构是由总部和各个分支机构组成的，下面我们来了解一下国美集团的组织结构。
总部组织
国美集团总部位于北京市朝阳区，是国美的决策中心。
总部负责管理集团经营和战略规划，包括运营、市场、人力资源、财务、法务、信息技术等各个部门，下面是总部的组织结构图。
总部职能部门
•董事会
•总裁办公室
•财务部
•市场推广部
•人力资源部
•法务部
•技术部
总部业务部门
•运营中心
•电商业务部
•生活服务中心
•家居装饰事业部
•家电事业部
•新零售事业部
分支机构
除了总部之外，国美集团还有各个分支机构负责具体的业务运营和管理。
下面是国美集团的分支机构组织结构图。
直营分支机构
•国美家电旗舰店
•国美生活广场
•国美电器专卖店
•国美电器连锁店
加盟分支机构
•国美加盟店
国美集团的直营分支机构主要以国美和国美电器为主，涵盖大型家电和小家电，同时还有国美生活广场等便利店等业态。
加盟分支机构则是由各个城市的加盟商组成，通过加盟方式开设国美专卖店。
组织架构变化
随着市场变化和公司战略调整，国美集团的组织架构也不断发生变化。
近年来，国美集团持续完善营销网络，大力发展在线上业务，深化线上线下一体化，这些变化也在一定程度上改变了集团的组织结构。
总之，国美集团作为中国家居电器消费巨头，其组织架构的合理性和完善性对
于公司未来的发展至关重要。
浅析中国公司治理结构——以国美控制权之争为例
到超越股东 的利益的时候 ，高管就有动力去实现高管利益
最大化。高管利益最大化的时候 ， 就是高管完成了对企业 的 实际控制。
浅析 中国公 司治理结构
以国美控制权之争为例
徐艳梅
（ 州大 学 商 学院 ，河 南 郑 州 郑
摘
４００） ５ ０ １
要 ： 司治理这一术语在 ２ 公 Ｏ世纪 ８ ０年代 正式出现在英 文文献 中。 二十 多年来 ， 它不仅在理论研 究中越来越重要， 而
且 还成 为 了 实务界 关 注 的 焦 点。 本 文从 国美案 例 入 手 ， 阐述 了公 司治 理 结构 的含 义 和基 本 类 型 的 基 础 上 ， 别 针 对 国 美 申 在 分 暴 露 的 中 国 家族 企 业 的 治理 模 式 和 中 国法 制环 境 下 的 公 司治理 结 构 以及 在 股 权 多元 化 条 件 下 中 国 家族 企 业的 发展 方 向上 进 行 了详 尽 阐述 。
家分析报告》 显示 ， ２ ０ 在 ０ ９年受访 的 ５ ０家民营企业 中 ， ０ 有 ６ ％的企业选 择“ 事会 ”３ ％的企业 选择“ ０ 董 ，３ 股东大会 ”合 ，
第 ３卷 第 ４期
２ １报 （科 学 教 育 版 ）
Ｊ ｕｎ ｌ ｆ ｉ ｎ ｉｅｓｔ ｓｉｎ ｅ＆ｅ ｕ ａｉｎ） ｏ ｒａ ｆ ｇＵｎｖ ｒｉ ｃｅ ｃ ｏ Ｃｈ ｅ ｙ（ ｄ ｃｔ ｏ
Ｖ０．３ Ｎｏ４ １ ．
Ａｐ ．０１１ ｔ２
来 ， 司 治 理 结 构是 股 东 ， 事 会 ， 管 ， 业 之 间 的相 互 制 公 董 高 企
篇公司治理与内部控制案例国美
目录
• 公司背景介绍 • 公司治理结构 • 内部控制体系 • 案例分析：国美电器控制权之争 • 改进建议与展望
01
公司背景介绍
Chapter
公司概况
国美电器成立于1987年，总部位于北京，是中国最大的 家电零售连锁企业之一。
公司以家电零售为主业，涵盖了家电、家居、家装等多 个领域，拥有全国性的销售网络和完善的供应链体系。
高管团队结构与职能
高管团队构成
国美的高管团队包括首席执行官、首 席运营官、首席财务官等高级管理人 员。
高管团队职责
高管团队负责公司的日常经营管理和 执行董事会决策，推动公司业务发展 ，实现经营目标。
03
内部控制体系
Chapter
内部控制环境
01
02
03
组织架构
国美的组织架构清晰，各 部门职责明确，有利于内 部控制的实施。
05
改进建议与展望
Chapter
优化公司治理结构
建立健全董事会制度
强化监事会作用
完善董事会组织架构，明确董事会职 责权限，确保董事会有效履行决策和 监督职能。
明确监事会职责，加强监事会建设， 提高监事会的独立性和监督能力。
优化股权结构
通过引入战略投资者、优化股东结构 等方式，实现股权多元化，提高公司 治理水平。
控制。
随后，陈晓接任国美电器主席 ，并开始对国美电器进行一系
列的改革。
2010年5月，黄光裕家族试图 收回对国美电器的控制权，引 发了国美ห้องสมุดไป่ตู้器控制权之争。
经过数月的斗争，黄光裕家族 最终未能成功收回控制权，陈 晓继续担任国美电器主席。
控制权争夺对公司治理的影响
国美组织结构.ppt
李梦宇 陈洁 金敏芬
主要内容
公司
组织 主要
结构 职位
控制
职能
权之
纷争
连锁系统组织机构结构
• 国美电器连锁系统组织机构为纵向设置， 分为三个层次。
一、 总部。
负责建章建制统一管理，实行经营方针、经营规划、 工作计划、人事、培训、采购、配送、企划、广告宣传、 促销、财务、保险、法律事务、店铺选择、设计及装修、 商品配置与陈列等工作的总体规划、服务、调控和发展 等各项管理职能。
(3) 检查董事会议决议的实施情况，并向董事会提出报告；
(4) 提议公司总经理和其它高层人员的聘用、升级、薪酬及解 聘，并报董事会批准和备案；
(5) 根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人 员的聘任、薪酬和解聘；
(6) 审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；
(7) 对公司总经理和高层人员的工作进行考核和监控； (8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对 公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；
六、聘任、解聘、调配集团公司副总经理及以下各阶层工作 人员。 七、拟订集团公司顾问、员工及参与公司事业人员的工资、 福利、奖惩和利益分配等制度、政策。 八、拟订集团公司财务预算、决策和利润分配、弥补亏损方 案；负责追究处理各类原因给企业造成的经济损失和不良影 响。 九、代表集团公司对外签订经济（事物）合同和处理业务。 十、开展企业文化建设和凝聚力工程，提高企业知名度； 加强班子团结，充分发挥团队作用。 十一、定期向股东会、集团公司高级管理人员提出经营和财 务状况报告。 十二、负责集团公司各项工作的组织实施、检查和绩效考核。 十三、履行集团公司企业章程授予的其它职权，完成董事会 赋予的其它任务。
国美管理制度手册
国美管理制度手册1.1 本手册是为了规范国美公司管理制度、优化公司内部管理，提高公司运作效率而制定。
1.2 本手册包括公司的组织结构、管理层级、公司规章制度、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、法律法规遵守等内容。
1.3 所有公司员工均应遵守本手册规定，不得有违反公司规定的行为。
第二章组织结构2.1 国美公司采用扁平化管理结构，分为总经理办公室、人力资源部、财务部、市场营销部、生产部等部门，总经理办公室为公司最高领导机构。
2.2 各部门根据公司业务需要设立相关职能岗位，明确工作职责和权限。
2.3 公司领导对各部门工作进行监督和指导，确保各项工作的顺利进行。
第三章管理层级3.1 公司管理层级分为总经理、副总经理、部门经理、主管、员工等。
3.2 各层级管理人员应当严格遵守公司规定，做出正确的管理决策，确保公司利益最大化。
3.3 各层级管理人员应当积极发挥带头作用，鼓励员工团结一致，共同努力，实现公司的发展目标。
第四章公司规章制度4.1 公司制定了一系列规章制度，包括员工行为准则、职务职责、工作安排、岗位责任等，旨在规范员工的工作行为，保障公司的正常运行。
4.2 员工应当严格遵守公司规定，不得有违反规定的言行举止。
4.3 公司管理层对员工违规行为应当及时处理，做出适当的处罚，以示公司管理的严肃性和公正性。
第五章人力资源管理5.1 人力资源部门负责公司员工的招聘、培训、考核、薪酬福利及员工关系管理等工作。
5.2 所有员工应当严格遵守公司的纪律规定，服从领导安排，做出出色的工作表现。
5.3 人力资源部门应当根据公司业务发展需要，合理安排员工工作，提供良好的职业发展空间。
第六章财务管理6.1 财务部门负责公司的财务预算、审计、资金管理等工作，确保公司的财务工作有序进行。
6.2 公司对财务部门的工作应当进行严格监督，杜绝财务风险，保障公司利益。
6.3 公司领导应当根据财务部门的工作情况及时做出决策，保障公司的正常运作。
实训四国美电器的供应链管理改善计划终稿4.doc
实训四国美电器的供应链管理改善方案终稿4《供应链管理》Supply Chain Management国美电器的供应链管理改善方案实训报告院系名称：商学院实训名称：国美电器的供应链管理改善方案班级／小组：物流管理2班第八组组长：陈超扬组员分工：洪秋萍陈青青蒋美霞陈松恒（具体分工见最后一页）指导教师：卜梅兰日期：2014 —2015年第二学期实训四国美电器的供应链管理改善方案1企业简介国美电器集团于1987年1月成立，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业，主营业务是电器及消费电子产品零售，目前是中国最大的家电连锁零售企业。
2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步。
2004年国美在香港上市，2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业，被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”。
国美电器从成立伊始就一直坚持“薄利多销、服务当先”的经营理念，国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略台作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的虽大的经销商。
伴随着国美电器凭借价格优势快速扩张的同时，家电制造商们因为利润空间不断受到挤压而与国美电器开始产生矛盾，从而对国荚长期稳定获利产生了极大的负面影响。
作为同一产业链上虽重要的两个环节，如何有效的解决这一问题，不仅可以促使国美电器和生产企业达到“双赢”的目标，而且对其他连锁零售商探索新模式和不断发展有很强的理论意义和现实意义。
2企业组成国美电器总部位于北京，其下由9个部门组成，分别为业务部、财务部、行政部、办公室、企划部、审计部、保卫部、加盟店管理部和资本运营部。
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• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
学习动物精神
12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管 该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。 在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。
学习动物精神
11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的， 新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。
竞争策略
在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。
劣势
增加了需要配备的人员和支付的各项费用。 职能部门重复配置，管理成本上升 总部对经营的控制能力有所减弱 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的 利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系 与沟通往往也被经济关系所替代 连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务 时，也要事业部支付咨询服务费
理念。当国营 商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需 要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用 《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语， 每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了 广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说 服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合 作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费 者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求， 赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜， 使顾客能看、能摸，现场就能买到。
品牌意识
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。 1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、 “亚华”、“恒基”等，统一为“国美”， 拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张 奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最 早有“品牌意识”者之一。
企业文化
国美使命：成就品质生活 国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零 售行业第一 核心价值：企业利益高于一切 经营之道：创新 开放 合作 竞争 人才理念：品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 精神理念：待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责
国美组织结构分析
ppt制作者:孙雅 小组成员：张允、任爱娟、潘盈凤、 吴花燕、白雳、孙雅
国美简介
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的 综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事 会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数 据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会 2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一 直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中 国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游 厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调 零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在 2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低 价位水平。
学习动物精神
12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管 该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。 在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先” 的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新 的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提 供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共 生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家 电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作 伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最 大的经销商。
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
• 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功 发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第 一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居 品牌影响力企业第二名。 • 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形 成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了 “谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费 行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形 象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
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12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管 该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。 在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。
学习动物精神
11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的， 新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。
各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而 增强企业活力，促进企业的全面发展。 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理 和自我控制能有效的进行，在这样的条件下， 高层领导的管理幅度便可以适当扩大。
这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经 理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种 产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的 战略决策 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济 规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识 在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于 提高劳动生产率和企业经济效益。
国美的组织结构是超事业部制
组织结构图
总裁
行政中心 销售中心 采销中心 客服中心 财务中心
七大区
A分公司
B分公司
C分公司
学习动物精神
11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的， 新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。
该组织结构的优势
可以减轻公司总部的工作负荷, 同时也强化了 对各分公司的领导和有效管理. 这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的 适应性。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管 理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管 理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效 益。