国美组织结构分析

源自文库 学习动物精神

12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管 该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。 在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。
学习动物精神

11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的， 新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。
学习动物精神

12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管 该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。 在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。
学习动物精神

12、善解人意的海豚：常常问自己：我是主管 该怎么办才能有助于更好的处理事情的方法。 在工作上善解人意， 会减轻主管、共 事者的负担，也 让你更具人缘。
学习动物精神

11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的， 新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。
该组织结构的优势



可以减轻公司总部的工作负荷, 同时也强化了 对各分公司的领导和有效管理. 这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的 适应性。 有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管 理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力 的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管 理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效 益。
国美组织结构分析
ppt制作者:孙雅 小组成员：张允、任爱娟、潘盈凤、 吴花燕、白雳、孙雅
国美简介


国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的 综合企业公司。公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。现任董事 会主席为张大中。 国美电器一直居于国内领先电器行业。来自中怡康的权威数 据显示， 2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会 2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一 直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中 国空调渠道的第一渠道。另外，国美集团率先在行业通过与上游 厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调 零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在 2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低 价位水平。
企业发展历程
• 1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营 各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。 • 目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中 国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企 业。同时国美位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上 海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多 个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万 名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销 商。在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中， 国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第 一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强 中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连 锁第一名，继续领跑中国家电零售业。2004年底，国美 电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同 时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实 现销售额1200亿元的目标。
经济理念

在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营 商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需 要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用 《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语， 每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了 广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说 服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合 作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费 者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求， 赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜， 使顾客能看、能摸，现场就能买到。
劣势



增加了需要配备的人员和支付的各项费用。 职能部门重复配置，管理成本上升 总部对经营的控制能力有所减弱 事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的 利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系 与沟通往往也被经济关系所替代 连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务 时，也要事业部支付咨询服务费
• 如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营 业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先， 成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全 球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快 速前进。 • 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联 合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五 十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十 七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国 购买者满意度第一品牌”中排名第5位。 • 2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右 门店。 • 2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市 企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯 一入选的家电零售品牌。[1]
国美的组织结构是超事业部制
组织结构图
总裁
行政中心 销售中心 采销中心 客服中心 财务中心
七大区
A分公司
B分公司
C分公司
学习动物精神

11、机智应变的猴子：工作的流程有时往往是一成不变的， 新人的优势在于不了解既有的做法，而能创造出新的创意 与点子。一味 地接受工作的交付， 只能学到工作方法 的皮毛，能思考应 变的人，才会学到 方法的精髓。

国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先” 的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新 的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提 供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国 广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共 生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家 电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作 伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最 大的经销商。
品牌意识

20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。 1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、 “亚华”、“恒基”等，统一为“国美”， 拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张 奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最 早有“品牌意识”者之一。
企业文化




国美使命：成就品质生活 国美愿景：在2015年前成为备受尊重的世界家电零 售行业第一 核心价值：企业利益高于一切 经营之道：创新 开放 合作 竞争 人才理念：品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 精神理念：待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责
竞争策略

在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。 在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家 采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的 经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之， 决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。 黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的 审时度势，居然在那个时代就采取了差别化 的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道 路。


各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而 增强企业活力，促进企业的全面发展。 各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理 和自我控制能有效的进行，在这样的条件下， 高层领导的管理幅度便可以适当扩大。



这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备 干部。 事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经 理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种 产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的 战略决策 按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济 规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识 在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于 提高劳动生产率和企业经济效益。
• 2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功 发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第 一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月国美电器在香港成功上市。在“2004 百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居 品牌影响力企业第二名。 • 在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形 成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了 “谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费 行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形 象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。