6sigma水平的缺陷率
6σ
任鑫城
"差错率 的计算公式 差错率" 的计算公式: 差错率
不良数 差错率(DPM)= 差错率 ×100% 抽样总数× 抽样总数×造成不良机会数
百万机会缺陷数(DPMO): 百万机会缺陷数
DPMO=DPM×1000000
σ水平与百万机会缺陷数 水平与百万机会缺陷数(DPMO)对比 水平与百万机会缺陷数 对比
6sigema是什么?
【事例】举一个航空公司的例子,如果某一航班的预计到达 时间是下午五点,由于各种原因,真正在五点准时到达的情 况是极少的.假如我们允许在五点半之前到达都算准点到达, 一年里该航班共运营了200次,显然到达时间是个变量.如果 其中的55次超过五点半到达,从质量管理的角度来说,这就 是不良品,所以航空公司这一航班的合格品率为72.5%,大 约为2.1个西格玛.如果该航班的准点率达到六西格玛,这意 如果该航班的准点率达到六西格玛, 如果该航班的准点率达到六西格玛 味着每一百万次飞行中仅有3.4次超过五点半到达,如果该航 次超过五点半到达, 味着每一百万次飞行中仅有 次超过五点半到达 班每天运行一次,这相当于每805年才出现一次晚点到达的 班每天运行一次,这相当于每 年才出现一次晚点到达的 现象.所以六西格玛的业务流程几乎是完美的.对于制造性 现象.所以六西格玛的业务流程几乎是完美的 制造性 业务流程来说,在有均值漂移1.5σ的情况下六西格玛意味着 业务流程 每一百万次加工只有3.4个不良品.这个水平也叫做流程的长 期的西格玛值
σ水平与百万机会缺陷数 水平与百万机会缺陷数(DPMO)对比 水平与百万机会缺陷数 对比
σ水平 水平 DPMO(单位 单位:ppm) 单位
1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ 7σ
六个标准差(6 Sigma)
3σ 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三 個希格瑪的品質水平，此一水平今後已 經無法接受。試想，99.73%的良品率看 來已經相當完善，但就服務業而言，它 的績效水平卻是如下所述
5
3σ 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤 銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯 每年8.6小時的水電供應失常 在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事 每週有500次失敗的外科手術 每小時弄丟2,000份郵件
n
製程標準差 ( Pp 值 )
σ=
∑ (x
i =1
i
− x)
2
(n − 1)
3
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 σ 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 ) Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移 當製程的飄移在 1.5 σ (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
1
6 σ 的演進
3σ (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 σ ) PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM 6 σ (不良率 2 PPB)
2
σ 的計算
估計標準差 ( 有組數的觀念 ) σ = ( Cp 值 )
( xij − xi ) 2 ∑∑
23
顧客與 6σ
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠 家來生產，他們的質量水平分別是3 σ 與 6 σ ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們 交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無 庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力
24
六西格玛管理
备注：六西格玛战略实施过程的参与者包括绿带（Green Belt）、黑带 （Black Belt）、黑带大师（Master Black Belt）和倡导者 （Champion）。在倡导者的全力领导和支持下，黑带大师和黑带负责战 略的具体执行和实施。黑带大师指导黑带和绿带，帮助倡导者确认项目 的提升。黑带承担了顾问、辅导、培训和传授等方面的任务。黑带以下 为绿带和项目成员。
浅谈六西格玛管理 涵义及其在企业的 Nhomakorabea用六西格玛的由来及成效
• 六西格玛的由来及成效6Sigma(中文译名六西格玛)在 统计学上是指“标准差”,6sigma即意为“6倍标准 差”,在质量上表示每百万个产品的不良品率(PPM)少 于3.4,但是6sigma管理不仅仅是指产品质量,而是一整 套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程 中,6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误, 这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、 包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。 6sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中 的缺陷率少于3.4,这对企业来说是一个很高的目标。
•
最高管理层领导的亲力亲为并通过以身作则和奖惩激励措施带动全体 来一起推动则是最为关键的推动力。实施六西格玛首先就是要尽快地组 建起实施六西格玛所需的团队。倡导者通常是公司的管理者，一个优秀 的倡导者必须做到排除一切障碍，让下属明确地感觉到，他和他的上级 都统一地服从六西格玛的思想，承担六西格玛的工作。黑带候选人挑选 最优秀的人、来自关键职位、有目共睹的领导力表现、上级和同事一致 认可其黑带任职资格的人，该团队不但要具备实施六西格玛的能力，更 要有热爱变革、拥护高质量标准的价值观。
六西格玛管理与业务流程重组
/zclw2/8501.html
六西格玛水平计算
30
總缺陷率 = 低於下限的缺陷率 + 超出上限的缺陷率 = 0.29+0.01 = 0.30
查SIGMA水平表，得到與缺陷率0.30(或合格率0.70)相對應的Z值，Z = 0.52
20
計算業績指標的SIGMA水平 計算流程SIGMA水平
I Z值法
II DPMO方法
Ⅲ SIGMA水平累計
在範例中YF = 最終產量 = 85 = 0.850 輸入量 100
最終合格率計算了所有交付到顧客處的無缺陷部件,包括那些在流程中 被發現有缺陷並返工的部件.
28
用合格/不合格方法計算均一化合格率
一次合格率 範例: 供貨商
一次合格產量 = 90
100 P1
，注意：要求數據是連
16
雙邊規範限的Z值計算法
低於規範下 限的缺陷率
超出規範上 限的缺陷率
LSL
µ
ZLSL=（µ-LSL）/ σ
USL ZUSL=（USL-µ）/ σ
查SIGMA水平表， 得到下限缺陷率 總缺陷率 = 下限缺陷率 + 上限缺陷率
查SIGMA水平表， 得到上限缺陷率
查SIGMA水平計算表得到Z值
DPMO =
205 (10 )6 = 282,758
725×1
查SIGMA水平計算表，SIGMA水平為0.57。
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計算業績指標的SIGMA水平 計算流程SIGMA水平
I Z值法
II DPMO方法
Ⅲ SIGMA水平累計
選擇合適的方法
26
SIGMA水平累計
最終合格率
用合格/不合格方法計算均一化合格率
* 注意: 這張表沒有包括1.5 的偏移， 如果輸入長期數據到這張表,那 就得出長期西格瑪水平，如果輸 入短期數據到這張表,那就得出 短期西格瑪水平。
什么是六个∑
二、何谓6sigma管理
6sigma管理即要求企业在整个流程中（而不仅限于产品质量），每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
随着将近二十年来的应用发展，六西格玛已由原先摩托罗拉创建成型的质量管理战略上升到了一整套系统的使公司达到世界级的质量和竞争力的管理策略和技术手段。其实理解6Sigma不需要很深的统计学技术或背景，事实上，“6Sigma是什么”能以各种不同的方式回答。如果概括地回答的话，可以说6Sigma管理是：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”即：
人才是企业适应变革和竞争的核心力量。六西格玛不仅为企业提供必须的管理工具和操作技巧，更为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者。这些将帮助企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。
6西格玛＝3.4次失误／百万次操作
7西格玛＝0次失误／百万次操作
什么是6西格玛
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。
6Sigma
1.33
1.50 1.67
5.5
6
0.02
0.001
1.83
2.00
6SIGMA實施—人的作用
任何一項活動,都离不開人的參与.實施6 ơ中的關鍵 是最高管理者有深刻的認識和中層管理者的積极參 与
執行負責人(高層):起著總管的作用.精心地挑選公司中最有价值的
員工.并從中選出實施負責人(DEPLOYMENT CHAMPION) 和項目負責人 (PROJECT CHAMPION) 實施負責人:在6 ơ業務的實施全過程提供領導,參与項目并承擔責任.
沒有等待.停留或放置地完成所有過程所需的過程時間
3. 過程能力對周期時間的影響 在過程操作中,任何時間產生的不良均會在檢查.分析.測 試.修理上增加附加周期時間.因此同時,這些無附加值的 操作也需要設備.物料.人員和場地.所以,當缺陷上升,成 本上升.
6sigma与客戶/可靠性/周期時間/品質成本
DMADV方法 DMAIC方法
确定問題(Define) 測量(Measurement) 分析(Analysis) 設計(Design) 驗証(Verify)
确定問題(Define) 測量(Measurement) 分析(Analysis) 改善(Improvement) 控制(Control)
6SIGMA系統實施模式圖
6sigma的基礎-變量/數据/問題
2. 分析水平的确定 A: 只憑經驗進行分析,從不需數据 B: 收集數据,但只看數字大小 低
C: 收集數据并用其畫出控制圖
D: 用描述統計和調查數据 E: 用描述統計和推斷統計
高
6sigma的基礎-變量/數据/問題
三. 問題 1. 問題表述
解 決 問 題 的 可 能 性 問題表述的准确度
六西格玛阶段总结
六西格玛阶段总结引言六西格玛（Six Sigma）是一种管理方法论，旨在通过减少过程中的变异性，提高产品质量和组织绩效。
它强调以数据和事实为基础，通过项目管理的方式改进组织的业务过程。
本次文档将对六西格玛项目进行一个阶段总结，以评估项目进展和效果。
项目背景在介绍项目的阶段总结之前，首先需要了解项目的背景和目标。
本项目旨在改进某家制造公司的生产线效率，减少废品率和缺陷率，提高整体产品质量。
通过引入六西格玛方法论，我们团队设定了以下目标： 1. 降低废品率至每万件产品不超过50个； 2. 缺陷率降低至每万件产品不超过3个； 3. 提高生产线效率至每小时生产不低于100件产品。
阶段一：问题识别和项目定义在项目开始阶段，我们团队对当前生产线的问题进行了全面的识别和分析。
通过对生产数据的收集和分析，我们发现废品率高、缺陷率高和生产效率低的问题。
此阶段我们主要完成以下工作： 1. 收集了过去6个月的生产数据； 2. 分析了生产数据，确定了废品率、缺陷率和生产效率的问题； 3. 开展了小范围的数据收集和过程分析，确定了可能的问题原因； 4. 根据问题定位，明确了项目的关键目标和范围。
结果表明，废品率超过了每万件产品70个，缺陷率高达每万件产品5个，而生产线的实际生产效率只有每小时80件产品。
这些问题直接影响了产品质量和公司的利润。
阶段二：测量和数据分析在问题识别和项目定义阶段后，我们开始进行测量和数据分析的工作。
这一阶段的核心是收集更多的数据，以便更深入地了解问题的真正原因。
具体工作内容如下： 1. 进一步细化了关键问题，并明确了项目的测量指标和数据要求； 2. 开展了全面的数据收集，并建立了可靠的数据分析系统； 3. 使用六西格玛工具对数据进行了分析，包括直方图、散点图、因果图等； 4. 确定了废品率、缺陷率和生产效率的关键影响因素。
数据分析的结果表明，产品的质量问题主要集中在原材料的供应和生产线的制造过程中。
六西格玛绿带试题和参考答案解析
绿带考试试题 B姓名：单位：得分：一、填空题：(每题1分，10题，共10分)1.六西格玛是一套系统的、集成的业务改进方法体系，是旨在持续改进企业业务流程，实现客户满意的管理方法。
2.6σ在统计上表示一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现个缺陷。
3.质量管理的三个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。
4.西格玛水平(Z值)为零时对应的流程/产品的 DPMO是 5000005.六西格玛管理的改进流程DMAIC分别是定义、测量、分析、改善、控制。
6.6σ的核心概念有客户、流程、现有能力、应有能力、缺点、变异。
7.一个过程由三个工作步骤构成（如图所示），每个步骤相互独立，每个步骤的一次合格率FTY 分别是：FTY1 = 99% ；FTY2 = 97%；FTY3= 96%。
则整个过程的流通合格率为（ 92% ）8.问卷调查的三种调查方法是自填问卷法、电话调查法、访谈法9.QFD的作用是将顾客的期望转化成为技术要求。
10.排列图是建立在帕累托（Pareto）原则之上的，即80%的问题源于20%的因素。
11.流程图的类型有传统的流程图、商务流程图、特殊分析流程图、价值流程图。
12.影响流程波动的因素有普通原因的波动特殊原因的波动，六西格玛解决的是特殊原因的波动引起的波动。
13.制造业的七种浪费：纠正/返工、过量生产、运输、库存、不必要的动作、不必要的流程、等待。
14.已知化纤布每匹长100 米，每匹布内的瑕疵点数服从均值为10 的Poisson 分布。
缝制一套工作服需要4 米化纤布。
问每套工作服上的瑕疵点数应该是：均值为（）的（Poisson 分布）15.产品流程包括人、机、料、法、环、测六个因素。
16.GageR&R 小于10% 时，表示测量系统可接受，GageR&R在10%~30% 时，表示测量系统也许可用，也许要改善。
GageR&R大于等于30% 时，表示测量系统完全不可用，数据不能用来分析。
6西格玛水平的缺陷率
6西格玛水平的缺陷率1. 什么是6西格玛？6西格玛（Six Sigma）是一种管理方法和质量管理体系，旨在通过减少缺陷和提高过程能力，不断改进产品和服务的质量。
它通过使用统计分析和数据驱动的方法，帮助组织识别并消除导致质量问题的根本原因，从而实现持续改进。
2. 缺陷率与6西格玛水平缺陷率是指在某个过程中出现缺陷的频率或比例。
在6西格玛中，我们将缺陷率定义为每百万个机会中出现的缺陷数量。
例如，如果一个过程每百万次操作中只有10次出现缺陷，那么它的缺陷率就是10/1000000=0.001%。
根据6西格玛体系，我们希望将缺陷率控制在每百万个机会中不超过3.4次。
这意味着我们要追求极高的质量水平，并确保产品或服务几乎没有任何缺陷。
3. 如何衡量6西格玛水平？为了衡量一个过程或组织的6西格玛水平，通常使用缺陷率指标和Sigma值（σ）。
Sigma值是一个统计指标，用于表示过程的质量水平。
它与缺陷率之间有以下对应关系：•Sigma值为6时，缺陷率约为3.4个/百万次机会•Sigma值为5时，缺陷率约为233个/百万次机会•Sigma值为4时，缺陷率约为6,210个/百万次机会•Sigma值为3时，缺陷率约为66,807个/百万次机会•Sigma值为2时，缺陷率约为308,537个/百万次机会通过测量和计算过程的Sigma值，我们可以了解其质量水平，并且可以比较不同过程之间的差异。
4. 实现6西格玛的步骤要实现6西格玛水平的缺陷率，以下是一些步骤和方法可以帮助组织达到这一目标：步骤1：定义首先，明确确定要改进的过程，并定义关键性能指标（KPIs），以便测量和评估改进的效果。
确保团队对目标有清晰的理解，并理解如何衡量成功。
步骤2：测量收集数据并进行分析，以了解当前过程的表现。
通过直接观察、问卷调查、统计数据等方式，收集各种信息。
使用统计工具和技术对数据进行分析，以找出问题的根本原因。
步骤3：分析在这一步骤中，使用统计分析方法来识别导致缺陷的关键因素。
质量专业相关知识习题及答案2
A.顾客
B.质量
C.产品
D.利润
【答案】A
【解析】以顾客为关注焦点，是质量管理的基本原则，也是现代营销管理的核心。
2.强制性标准要分为全文强制和( )两种形式。
A.部分强制
B.条文强制
要分为全文强制和( )两种形式。
A.部分强制
B.条文强制
C.条件强制
D.重点强制
【答案】B来源：考试大
【解析】强制性标准可分为全文强制和条文强制两种形式。条文强制形式是指标准中部分技术内容需要强制时的形式。
1.顾客习惯于把购买的产品和同类其他产品或以前的消费经验进行比较，这体现了顾客满意的( )。
A.主观性
B.层次性
C.相对性
D.阶段性
【答案】C
【解析】顾客满意的基本特性包括：主观性、层次性、相对性、阶段性。顾客对产品的技术指标和成本等经济指标通常不熟悉，他们习惯于把购买的产品和同类其他产品，或和以前的消费经验进行比较，由此得到的满意或不满意有相对性。来源：考试大
2.“质量”定义中的“特性”是( )。
A.固有的
B.赋予的
C.潜在的
D.明示的
【答案】A
【解析】质量是“一组固有特性满足要求的程度。”“固有的”是指某事或某物中本来就有的，尤其是指永久的特性。例如，螺栓的直径、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。来源：考试大
(1).下列各项属于电脑固有特性的是( )。
A.显示器分辨率
B.零售价
C.内存容量
D.交货期
【答案】AC
【解析】特性可以是固有的或赋予的。“固有的”是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。例如，螺栓的直径、机器的生产率或接通电话的时间等技术特性。
什么是6sigma
什么是6sigma术语"sigma"源自于希腊的一个字母,现在用于统计技术来测量变异.6sigma最基本的目的是通过质量的持续改进来使顾客满意.6sigma是一个目标,来测量产品和生产过程的数量成熟度达到每百万件3.4个不良机会或百分之99.99966的合格.对于一个商务或者制造过程来说,6sigma是用来显示这些过程表现多么好的公认的指标,sigma的值越高越好.当我们说一个过程在6sigma下,我们说它是最好的.sigma测量过程的能力来实现无缺陷工作.一个任何的缺陷都将导致顾客的不满.使用6sigma的一个常用的测量指标是每件缺陷数,这里的每件可以是一个虚拟的任何事物,可以是一个部件,一件材料,一排编码,管理形式,时间方案,距离等等.sigma的值显示多久会出现缺陷.随着sigma的增长,成品和周期时间会降低而顾客的满意会提高.今天越来越多的企业使用了2和3sigma.3sigma与6sigma的不同3 sigma=93.32%=一本书中每页有1.5个拼写错误4 sigma=99.38%=一本书中每30页有1页拼写错误6 sigma=99.99966%=一个小型图书馆里的所有藏书中有一个拼写错误99%的合格意味着什么?每周有500个不正确的外科手术程序每小时有2000个丢失的邮件每100架降落的飞机有一架损坏6sigma与其它质量程序不同的原因这不是喊口号或是官僚和填写表格,它最终给我们一个途径来达到控制目的,这是在一个企业中最难作的事.-jack welch,CEO General Electric.6 sigma相比质量程序而言看上去更像是一个交易.使是一个6sigma的改进程序不会破坏其他任何已经存在的质量行为的数据.6sigma在一个企业的质量战略的进化,可以促进现存程序的功效。
6sigma充分调动了企业长期未充分利用的资产--智力资源。
自6sigma的利益可以用美元来测量以来,它就不再是个人的,而是整体的了。
六西格玛(6sigma)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、 把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、 检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、 找问题（Select a problem and describe it clearly）
六西格玛
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。
[编辑本段]6σ管理的人员组织结构
6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现。在过去，之所以有80％的全面质量管理（Total Quality Management，TQM）实施者失败，最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。 （一）6σ管理委员会 6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立6σ管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。 成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。6σ管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6σ管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。 （二）执行负责人 6σ管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。 （三）黑带 黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1％的员工被培训为黑带。 （四）黑带大师 这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的l／10。 （五）绿带 绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。
6σ质量标准
6σ质量标准6σ(Sigma)质量标准是摩托罗拉公司在八十年代质量管理策略的基础。
其思想是开发的生产过程很完善以至生产出无缺陷的产品。
其规定了6σ的过程变异落在产品的"公差"范围(允许规范)之内,如图1所示。
摩托罗拉公司把它的质量管理目标称为6σ质量标准,这里σ是正态分布的标准偏差。
而6σ质量标准意味着不合格品率是每百万件产品中有3件不合格。
换句话说,偏离分布均值超过6标准偏差分布的百分率是0.0003%!在某些公司看来,99%的合格率即每百件产品有一件不合格品已相当完美。
可是,让我们看看,在这一质量标准下,像美国邮政服务这样的大量业务每天将会丢失或读寄500万件寄邮件。
这还将意味着每一百个病人,将有一被误诊或被错误治疗,或处方开错口在摩托罗拉公司,6σ质量标准是公司努力追求的目标,实际的不合格品率目前比这要高。
但是,这一标准确实给我们一个暗示:无论质量水平有多高,总还有进一步改进的余地。
假定过程变异是高斯分布,分布尾端的面积可用来估计预期的缺陷。
例如,如果产品规范包括了±2s,则尾端的面积相当于4.5%的缺陷或每百万件中有45400件缺陷。
4.5%数字不算坏,但每百万中45400缺陷就不是很好。
对于(3s,缺陷率将小于0.27%或每百万件中有2700缺陷;对于±4s,其缺陷率为0.0063%或每百万件中有63件缺陷;对于±5s，缺陷率仅为每百万中0.57；而±6s,缺陷率仅为每百万中0.002。
超过5σ,其改进过程收益较少,然而,其优点是过程均值小的偏移实际上是可以允许的,而对缺陷率未有显著性地增加。
如图2所示,1.5σ偏倚或偏移在6σ过程中几乎未造成任何缺陷。
实际机率是可预见,即如下：*6σ过程每百万中3.4缺陷;*5σ过程每百万中233缺陷;*4σ过程每百万中6210缺陷;*3σ过程每百万中66，807缺陷;*2σ过程每百万中308,537缺陷;由于1.5s偏倚或偏移统计质量控制难以检出,6σ过程提供更好的保证,其生产的产品具有预期的质量规范并具有较低的缺陷率。
六西格玛六个标准差
n 製程標準差 ( Pp 值 )
六西格玛六个标准差
製程的飄移
當 Ca = 0 時，6 的不良率 = 2 PPB (PPB 十億分之一) (Ca = 0 表示製程正好對準中心 )
Ca = 0 的機率很小，正常來說都會有一 個飄移
當製程的飄移在 1.5 (由摩托羅拉提 出) ，其不良率 = 3.4 PPM
六西格玛六个标准差
Control 所應負有的五大功能
在GE的想法中Control至少要發揮五大功能， 這五大功能依序是： (1) 控制改善進度 (2) 衡量改善成效 (3) 落實改善績效 (4) 累積改善知識 (5) 分享改善成果
六西格玛六个标准差
2020/11/6
六西格玛六个标准差
課程內容
1.什麼是 6 2. 6 的優勢 3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
六西格玛六个标准差
什麼是 6
n 唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” n 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的
分散程度 n 對計量值而言，用 來度量與目標值的偏移
六西格玛六个标准差
6 在經營管理上的成效
市場佔有率的增加 顧客回頭率的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 産品/服務開發加快 企業文化改變
六西格玛六个标准差
6 的做法 -- MAIC
Measure ( 由感覺到事實 ) Analyze ( 由事實到分析 ) Improve ( 由分析到改善 ) Control ( 由改善到一流 )
六西格玛六个标准差
6 的演進
3 (不良率 2,700 PPM) (一個規格公差內含有正負3 )
PPM (百萬分之一) 日本廠商 10 PPM 日本豐田 TOYOTA 4 PPM
6西格玛质量
6西格玛质量6 Sigma质量定义6σ：新世纪的质量理念6σ首先，摩托罗拉将其作为一种质量概念和方法来组织1980年代的整体质量管理流程，以实现最佳性能。
这也是摩托罗拉（Motorola）的波多里奇（Baldrige）国家质量奖的第一位获得者。
西格玛”σ“这是希腊字母，用于统计数据，表示数据的分散程度。
对于连续可测量的质量特征：使用”σ“测量质量特征与目标值的总体偏差。
6Sigma质量意味着质量特性的分散仅占规格限制的一半。
高度满足客户要求。
通过缺陷率测量质量特征时：使用”σ“测量缺陷率。
6 sigma质量意味着每日特征缺陷率仅为3.4 ppm。
（PPM：百万分之一）Six Sigma是一种基于数据的质量管理方法，追求几乎完美的质量。
Sigma 是希腊字母σ中文音译，统计用于指示标准差，即数据的分散程度。
对于连续可测量的质量特征：使用”Σ“测量质量特征与目标值的总体偏差。
几个sigma是质量的统计量度。
任何工作程序或过程都可以用几个sigma来表示。
六个sigma可以解释为每百万机会发生错误的机会为3.4，即合格率为99.99966％。
三个西格玛的通过率仅为93.32％。
六西格码管理方法的重点是将所有工作视为一个过程，并使用定量方法来分析过程的质量。
找出最关键的因素进行改进，以达到更高的客户满意度。
从客户的角度来看六西格玛质量6σ质量对客户意味着什么？对于测量值的质量特性，可以使用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数来衡量其对客户的影响。
Taguchi先生指出，一旦质量特性偏离目标值，将会给客户造成损失；质量特性离目标值越远，给客户带来的损失就越大；客户的损失与质量特征和目标值之间的差的平方成正比（请参见下文）。
我们做出以下假设：•第一批产品的质量特征在规格限制内均匀分布，并且没有超出公差范围的产品（在主要用于控制产品质量的检查中，通常会发生这种分布）；•第二批产品的质量特征在规格限制内呈倒钟形分布（当对过程进行统计控制并且过程具有一定的质量保证能力时，将发生这种分布）；•第三批产品到达6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，并分布在目标值的中心1/2规格范围内（世界一流企业出版社6σ不断提高获得的质量的原则）；•对于相同的质量特征，它们给客户造成的平均损失为：12：4：1个。
6西格玛管理技术介绍
如果成功推动，6西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断问问题，并寻求更好的解决 方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。
6西格玛的推行人员
有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。正是他在GE的6西格玛管理中培 养了成千上万为企业创造财富的人才。他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿 带的人。这些人员来自于企业的各个岗位，经过6西格玛的专门培训，为6西格玛 管理提供组织上的保障。而专职从事6西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的 财富，很多黑带人员在结束了两年的6西格玛项目任期后，走上了企业的领导岗位。
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谢
谢！
分析 探究误差发生的根本原因。运用统计分析，检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所
运用的工具包含许多统计分析工具。
改善 找出最佳解决方案，然后拟定行动计划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥
效用，减少错误。
控制 确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，
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6西格玛的主要原则(三)
根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多 数企业仍然根据意见和假设来作决策。6西格玛的 首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做 哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分 析，了解公司表现距离目标有多少差距。
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6西格玛的主要原则(四)
"σ"是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。一般企 业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个 机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛 的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只 找得出3.4个瑕疪。
6西格玛管理
六西格玛管理战略1.为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的至理。
在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理便是六西格玛模式。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。