管理学原理课件人大杨文士
管理学原理课件人大杨文士
第三节 计划工作的原理
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
限定因素原理
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的 因素，也就是说，在其他因素不变的情况 下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织 目标的实现程度。
限定因素原理有时又被形象地称做“木桶
原理”
主管人员越是能够了解对达到目标起
计划工作的方法
运筹学方法 ■建立问题的数学模型。 ■规定一个目标函数，作为对各种可能的
■ ■求解模型，找出使目标函数达到最大值 （或最小值）的最优解。
计划工作的方法
滚动式计划方法
■在已编制出的计划的基础上，每经过一 段固定的时期便根据变化了的环境条件和 计划的实际执行情况，从确保实现计划目 标出发对原计划进行调整。每次调整时， 保持原计划期限不变，而将计划期限顺序 向前推进一个滚动期。
主要限制作用的因素，就越能够有针
对性地、有效地拟定各种行动方案。
许诺原理
这一原理涉及计划期限的问题。
任何一项计划都是对完成 各项工作所做出的许诺， 因而许诺越大，实现许诺 的时间就越长，实现许诺 的可能性就越小。
灵活性原理
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况 时，有能力改变方向而不必花太大的代价。
计划工作的任务
做什么（What to do it）？ 为什么做（Why to do it）？ 何时做（When to do it）？ 何地做（Where to do it）？ 谁去做（Who to do it）？ 怎么做（How to do it）？
计划工作的性质
目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性
计划工作的方法
计划—规划—预算方法 ■计划开始时，首先由最高主管部门提出组织 的总目标和战略，并确定实现目标的项目。 ■其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资 源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序； ■然后，在编制预算时，是从目标出发按优先 次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时， 应保证排在前面的项目的需要； ■最后，根据各部门在实施项目中的职责和承 担的工作量，将预算落实到部门。
管理学杨文士第三版知识重点第一章
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个人业主制企业(Sole Proprietorship)
n 个人业主制企业又叫单一业主制企业。 它可由投资者一个人经营，也可由投资 者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。
n 这种企业，在法律上为“自然人”企业。 n 投资者对企业债务负有无限责任，即投
资者应以企业的全部财产和投资者的其 他私人财产来承担清偿债务的责任。
综合管理人员 专业管理人员
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管理者的层次分类与管理职能
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管理学杨文士第三版知识重点第一章
二 管理者的技能
罗伯特·卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者 需要具备三种基本的技能或者素质：
技术技能(technical skills)。指对于某种特定的 专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方 面的技能。
三．管理者的角色
n 明茨伯格认为，可以通过考察管理者在 工作中所扮演的角色来描述管理者究竟 是做什么的。
n 根据他对来自不同机构的五位总经理的 细致观察，明茨伯格构造了一个描述管 理者做什么的分类框架。
n 该框架指出，管理者实际上是在扮演10 种不同的但高度相关的角色(roles)，这 10种角色又可以进一步归纳为三个主要 的类别，即人际关系方面、信息方面和 决策方面。
1. 每一个组织都有其存在的目的； 2. 每一个组织都是由人所组成的； 3. 每一个组织都存在着一种系统性的结构，用
以规范、调节和限制组织成员的行为。
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管理学杨文士第三版知识重点第章
组织的系统观
n 组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由 包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、 目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个 复杂的适应性系统。
管理学杨文士第三版第01章管理管理者与组织61页PPT文档
管理的范围：
• 国家（我国的改革开放）； • 企业（人与工具的最佳结合，取得最大
生产效率）； • 个人（学生的学习、人际交往）。 • 总结：管理是每个人都会接触到的内容，
对人的一生都有重大帮助。
二、《管理学原理》课程介绍
•
管理学不仅是一门新兴学科，也是一
门发展迅速的学科。管理教育的发展为我
国社会经济发展和建设以及管理人才的培
管理是人类生活中最基本、最
重要的活动之一。
• 中国最早“管”是指内空、外圆的筒状物，“理” 是指平整土地、治理疾病的意思，两者合起来表 示理顺、主管的意思。后来人们不断的发展，对 管理的含义有了更深刻的认识。
• 中国古代儒家提出的“修身、齐家、治国、平天 下”的管理思想既表明了管理由近及远的层次， 也说明了管理的领域范围，小至个人，大到国家， 都需要管理。管就是管人、管财、管物、管目标， 理就是理体制、理关系，管和理密不可分，它渗 透在政治、经济、社会、军事、科技、文化和生 活等方方面面。
•
1992年7月，巨人公司实行战略转
移，将管理机构和开发基地由深圳迁往
珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高
科技集团公司，注册资金1.19亿元。史
玉柱任总裁，公司员工发展到100人、
12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡
年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，
实现纯利3500万元。年发展速度达500
％。
•
1993年1月、巨人集团在北京、深圳、
上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了
8家全资子公司，员工增至190人。12月，巨
人集团发展到290人，在全国各地成立了38家
全资子公司。集团在一年之内推出中文手写电
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学杨文士第三版第02章管理思想的演进
• 二、系统管理理论
• 系统管理理论是指应用系统理论的范畴、原理， 全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和 管理过程，重视对组织结构和模式的分析，并 建立起系统模型以进行分析。
• 主要论点：
– 企业是一个一体化系统 – 企业是由子系统组成的、开放的社会技术系统 – 运用系统观点考察管理的基本职能
• 第一阶段：科学管理阶段（古典管理理论阶段） • 时间：1911年----30年代 • 特点：大机器工业的发展带来了经济的繁荣，
人们对物资满足程度的追求成为社会发展的主 流。提高劳动生产率成为管理问题的核心。
• 理论解决的重点问题：单个人如何提高劳动生 产率。
• 代表人物：泰罗、法约尔、韦伯
• 第二阶段：人际关系、行为科学阶段
• 1、关于人的需要和动机的理论。 • 2、关于管理中的“人性”的理论。 • 3、关于领导方式的理论。 • 4、关于企业中非正式组织以及人与人
的关系的理论。
第4节 管理科学理论
• 管理科学理论产生于第二次世界大战时 期，是指以现代自然科学和技术科学的 最新成果为手段，运用数学模型，对管 理领域中的人、财、物和信息资源进行 系统的定量分析，并作出最优规划和决 策的理论。
优缺点P43
• 三、权变管理理论
• 形成于20世纪70年代
• 理论核心是力图研究组织的各子系统内 部和各子系统之间的相互联系，以及组 织和环境之间的相互联系，强调在管理 中根据组织所处的内外环境随机应变， 针对不同的具体条件寻求不同的最合适 的管理模式、方案或方法。
• 主要观点： • 环境是自变量，管理的观念和技术是因变量，
首先他对所有货品作了新的安排，以便使那 些需要快递的物品尽可能安置在最靠近装货码头 的那些仓库中。
管理学原理人大杨文士chPPT课件
当职权分裂的问题牵涉到许多管理者时，常常需 要通过会议来协调解决
组织中不可能完全避免职权分裂的现象，但如果 同一问题一再重复发生，则有可能就是授权不当 的征兆，这时可能就有必要进行一些组织上的变 革。
.
6
有效授权的态度
要有善于接受不同意见的态度 要有放手的态度 要允许别人犯错误 要善于信任下级 要善于适度控制
□第一步就是要将任务委派给接受授权的下属， 并明确应当取得的成果
□下一步是将完成任务所必需的职权授予下属
□第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成 果要求和职权的义务
.
5
组织中的职权分裂
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或 更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这 一问题的职权是分裂的
健全的指挥链存在着两条基本的要求 □统一指挥原则(unity of command) □连续分级（scalar）原则
.
3
第二节 授权
授权的概念与过程 组织中的职权分裂 有效授权的态度
.
4
授权的概念与过程
授权意味着在上下级之间建立起某种形式的职权 关系
授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担 转授给下属的过程
第一节 权力、职权与指挥链
权力的类型 指挥链
权力是指个人或群体影响其他的个人或 群体的行为或信仰的能力。
.
1
权力的类型
根据存在基础的不同 □制度权 □专长权或专家权 □个人影响权 □强制权 □奖赏权
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2
指挥链
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经 各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成 一条条由上至下的权力线。这种权力线通常被 称为“指挥链”(chain of command)。
管理学杨文士第三版
案例 海底捞的精彩世界
3
第Ⅱ篇 计划职能 第3章 计划职能概述 第1节 计划的含义与内容 第2节 使命、愿景与目标 第3节 预测 案例 上航假期的追梦之旅
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第4章 战略管理 第1节 战略管理的过程 第2节 战略分析 第3节 战略的制定 案例1 联想集团的光荣与梦想 案例2 海信集团的战略管理
43 43
第二节 管理者的分类与角色
1. 管理者及其分类 2. 管理者的技能 3. 管理者的角色
44 44
谁是管理者？
45 45
一.管理者的分类
（一）管理者的纵向分类
(1)高层管理人员 (2)中层管理人员 (3)基层管理人员
（二）管理者的横向分类
综合管理人员 专业管理人员
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管理者的层次分类与管理职能
管理学杨文士第三版
目录
第Ⅰ篇 绪论
第1章 管理、管理者与组织 第1节 管理的含义 第2节 管理者的分类与角色
第3节 组织与环境
第4节 企业与企业管理
第5节 组织的道德与社会责任
案例 杨总经理的一天
2
第2章 管理思想的演进
第1节 早期的管理实践与管理思想
第2节 古典管理理论
第3节 人际关系学说与行为科学 第4节 管理科学理论
概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的洞察、 分析、判断、抽象和概括的能力。
这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引 起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联 系的自然属性；
另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生 产关系、社会制度相联系的社会属性。
管理学杨文士三版部门划分与组织结构的类型PPT课件
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29
• （二）委员会管理的缺点 • 成本较高 • 妥协折中 • 优柔寡断 • 职责分离 • 一个人或少数人占支配地位
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• （三）成功地运用委员会
• 权限和范围要明确 • 规模要适当 • 选择委员 • 选择议题 • 主席的重要性 • 决议案的审校
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• 二、委员会制与个人负责制的比较
图P135
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6
（四）按顾客划分
按照特定的顾客类型来组合工作人员 每个部门负责制造(或服务)过程的特定 阶段。图P136
精品课件
7
• （六）按照时间划分
• 由于经济的、技术的或其他一些原因， 正常的工作日不能满足要求，必须采用 轮班的做法。
• （七）按照人数划分
• 最终成果仅仅取决于总的人数时。
精品课件
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三、部门划分的方法
（一）按职能划分
•
按照基本活动相似或技能相似，
分类设立专门的管理部门。
• 图P134
精品课件
4
（二） 按产品划分 按不同的产品(服务)领域划分部门，把
每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一 个部门管理。
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（三）按地域划分
管理学第5版（杨文士）
管理学第5版（杨文士）管理◆Q1简述管理二重性？管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产）社会属性（生产关系、社会制度）◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导艺术性：强调实践性管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。
管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。
因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制◆Q4核心：处理好人际关系。
为什么？答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。
组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。
Q5管理存在的必要条件？1、组织的集体活动2、有各种资源管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长）中层（项目经理、办事处主任）基层（连锁餐馆店长）横向分类：综合管理者专业管理者管理者技能分类：技术技能人际技能概念技能基层人员：技术技能>人际技能>概念技能中层人员：↓= ↑高层人员：↓↑↑管理思想的演进古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模）亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则1、确立每项工作的科学工作方法2、合理选择工人、人适其事3、培训强化工人，使其按照科学方法工作4、管理当局与工作合作，共同承担责任亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分◆法约尔-管理过程之父—管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）—提出管理活动处于核心地位—14条管理原则◆马克斯韦伯—“理想的行政组织体系”理论—（组织理论之父）1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化用人4、职业管理人员5、遵守规则和纪律三种古典管理思想的共同之处。
管理学(人大出版社杨文士)第四版第10章领导职能概述
• 放学后，王友来到校长室准备挨骂。
• 可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你， 因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间 接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块 糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上 不砸了。”王友吃惊地瞪大眼睛，陶行知又掏出第三 块糖给王友：“我调查过了，你用小石块砸那个同学， 是因为他不守游戏规则，欺负女同学。”王友立即感 动地流着泪说自己不该砸同学。陶行知满意地笑了， 掏出第四块糖递过去说：“为你正确认识自己错误， 再奖励你一块!我的糖发完了。”
•二、 行为方式理论
•
40年代末 ~60年代初，研究者开始 把目光从领导者特质研究转向具体的 领导者表现出的行为身上。
•
•有效的领导者的行为是否有什么独
特之处？
（一）三种领导方式理论
• 美国管理学家勒温、怀特和里皮特的三种领导 方式理论是最具代表性的领导理论。 • 领导方式的基本类型 • 1、权威式(authoritarian)领导者 • 2、民主式(democratic)领导者 • 3、放任式(laissez-faine)领导者
（二）领导连续流
• 坦南鲍姆（R．Tannenbaum）和沃伦· 施密特 （Warren H. Schmidt）于1958年提出了领 导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定 何种行为（领导作风）最适合处理某一问题时 常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决 定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策 的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了 下面这个连续体模型。
第四篇
领导职能
（11-14章）
本篇重点
• 在管理的整个过程中，领导是连接计划、 组织和控制的纽带，是实现组织目标的 关键环节之一。 • 一、掌握领导工作的含义与原理； • 二、了解有关的领导理论； • 三、理解领导的工作内容，即沟通、激 励与领导方法等。
管理学杨文士10
10.1一、组织变革的动因：外部环境和内部条件对变革的认识：1.风平浪静观：将变革视为偶然发生的例外（解冻阶段，变革阶段，重新冻结阶段）2.激流险滩观：将变革视为一种自然的状态组织变革的领域：结构、技术和人员二、抵制变革的原因：对于不确定性的恐惧、对于可能失去个人利益的恐惧、不认为变革符合组织的最佳利益力场分析：动力>阻力处理文化阻力的例行规则：1.使受到变革影响的人们参与变革的计划与实施2.为人们接受变革提供足够的时间3.从小规模开始4.避免突然5.选择适当的时机6.变革方案应当避免超负荷7.做好文化领导者的工作8.尊重人们的尊严9.试图站在对方的位置考虑问题10.直接与阻力打交道三、一个组织必须有人从整体上思考，这是最高管理者责无旁贷的使命。
四、1．变革不会一蹴而就2．变革必须齐头并进，综合进行3．要使人们认识并体会到变革的收获10.2第二节面向过程的组织变革一纵向的职能碉堡的局限职能分工：1：传统上绝大多数的组织或企业组织活动的原则2：性质专业化的纵向分割的方式3：优势能有效的组织社会活动，能够发挥规模经济效益，有利于专门知识的积累，同行之间的交流和专业人才的培训4：划分【研究开发】【生产制造】【市场营销】【售后服务】5：缺点横向的协调性差，在顾客主导的变化无常而又竞争激烈的经济环境中难以适应二从过程的视角看组织1：企业活动可以定义为一系列相互关联的过程输入→【转换活动】→输出2：沃尔特休哈特提出过程控制的基本信条→戴明提出著名的计划-实施-检查-采取措施的PDCA工作循环→朱兰提出过程改进的概念→ISO9000过程定义→石川馨的过程模式3：过程（广泛）定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动4：综上得到过程的概念：为了实现预期目标或顾客满意所必须的活动，任务，工作和事情的集合5：过程的性质【多重性】【展开性】衡量过程的质量【考察过程的效果，效率和适应性】过程管理技术→导致→过程绩效不好恢复过程的效果效率和适应性↗三过程改进的典型方法论（一）从整体上把握构成组织的主要过程：描述组织整体的核心过程图对单个的过程加以剖析和描述：描述单个过程的流行图（二）六西格玛管理【质量的衡量与质量改进目标】【实现六西格玛目标的六步法：明确你所提供的产品或服务是什么，明确你的顾客是谁他们需要是什么，为了向顾客提供他们满意的产品和服务你需要什么，明确你的过程，纠正过程中的错误】实质：是一种持续的过程改进方法论，对既有的过程进行的改良性活动六西格玛的MAIC循环：测量→分析→改进→控制→测量(三）业务过程改造特点：1思维模式的彻底改变 2以过程为中心进行系统改造 3创造性地应用信息技术 4顾客至上广泛授权等特点1、组织变革是指组织面对外部环境和内部条件的变化二惊醒改革和适应的过程。
管理学杨文士第三版共95页
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
5
第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
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第五章 预测
第一节 预测在计划工作中的地位 第二节 预测的程序和种类 第三节 预测方法
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5
第一节 预测在计划工作中的地位
计划工作的前提条件及其分类 预测的含义 预测的重要性
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计划工作的前提条件及其分类
计划工作的前提条件就是计划在实施过程中的预 期环境。它包括对经济的、技术的、社会的、政 治的和伦理的等外界环境因素，以及那些会影响 计划实施过程的内部条件。
目前，在长期经济预测和技术预测中使用得最多 的方法是专家调查法。
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选择预测方法应考虑的因素
预测的期限 数据的散布形式 模型的适用范围 预测费用 精确度 预测人员的素质
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17
谢谢观看！
按照所涉及的范围
■组织内部的和组织外部的
按照表现方式
■定性的和定量的
按照控制程度
■可控的和不可控的，以及部分可控的
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预测的含义
预测就是对未来环境进行的估计，具体说 来就是对未来事件或现在事件的未来后果 做出的估计。
预测与计划虽然都与未来有关，但预测不 同于计划。
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8
预测的重要性
预测既是计划工作的前提条件，又是计划工作的 一个重要组成部分。
单而常用的方法是指数平滑法。
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14
因果预测方法
回归分析方法 计量经济学方法 投入产出法
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定性预测方法
许多长期预测是不宜或根本无法采用定量预测方 法的，尤其是一些重大的技术预测，这种预测问 题有一个共同的特点，即预测对象的变化不是渐 进式的，而是突变式的。
定量预测方法与定性预测方法的区别不是绝对的， 在应用定量预测时，必要的判断、过滤数据及假 设是不可或缺的；而在应用定性预测方法时，必 要的统计分析同样是不可缺少的。
管理学原理（第二版）
杨文士 焦叔斌 张雁 李晓光 编著
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1
课程结构
第一篇 第二篇 第三篇 第四篇 第五篇 第六篇
绪论 计划工作 组织工作 人员配备工作 领导工作 控制工作
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2
第二篇 计划工作
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本篇结构
第三章 计划工作概述 第四章 目标和战略 第五章 预测 第六章 决策
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4
经济预测 技术预测 社会和政治预测
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第三节 预测方法
时序预测方法 因果预测方法 定性预测方法 选择预测方法应考虑的因素时序预测方法是根据历史统计数据的时间 序列，对未来的变化趋势进行预测。
预测时间序列中包含的变化趋势，是大多 数企业进行销售预测时的主要工作。这方 面简
预测有助于促使各级主管人员向前看，面向未来，
预测有助于发现目前存在的问题，从而集中力量
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第二节 预测的程序和种类
预测的程序 预测的种类
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预测的程序
提出课题和任务 调查、收集和整理资料 建立预测模型 进行预测 评价预测结果 将预测结果提交决策者或计划人员
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预测的种类