《基业长青》阅读摘要

基业长青

再版导言：

《基业长青》成功的四个原因：

首先，建立一个伟大并长盛不衰的公司理念让人们倍感兴奋。这样的组织扎根一个永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存。第二，有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。

第三，本书提出的观点在不动摇一个威达公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。

第四，肯定本书的经营方法。

第十一章：构建愿景

【《四个四重奏》艾略特：我们将不停止探索，而我们一切探索的终点将是到达我们出发的地方，并且是平生第一遭知道这地方。】一个全球星高瞻远瞩的公司会把经营方法和商业谋略与永恒不变的其核心价值观和经久不衰的核心使命分开。

1、一个构思良好的远景包括：核心理念、未来前景。（注意：它与最根本的“保存核心，刺激进步”是直接对应的。）

它定义了不变的“我们代表什么和我们为什么存在”（核心理念），并提出需要重大改变和提高才能获得“我们渴望成为什么，达到什么境界，和创造出什么”（未来前景）。

2、核心价值观是公司的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。它对于公司内部的人拥有固有的价值和意义。

⏹一个持续伟大的公司是“出于自己的需要”决定什么价值才是核心的，而不是处于当时的环境、竞争需求或追崇管理

时尚。

⏹最关键的不是一个公司拥有什么样的核心价值观，而是它是否拥有自己的核心价值观。

⏹记住，真正的价值观必须可以经受时间的考验。（从组织提炼出核心价值观，需要保持绝对的自我诚实）

⏹当你初拟出一系列核心价值时，逐条地往下问：“如果环境改变，我们要为坚持这个核心价值付出代价，我们还会固守

这个核心价值吗？”

⏹谁应该负责决定公司的核心价值观取决于公司的规模、历史和地理分布。建议方法：“火星团队”。操作如下：假设现

在要求你去另一个星球，尽可能好的复制现在的组织，但是宇宙飞船上只有5到7个人的位置。你会派谁去？这些人应该对你们的核心价值观有深入地了解，能活的同事们最高的信任，并且有最强的能力。关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。

⏹那些负责阐明核心价值的人应该探讨这样的问题：①、你自己在工作中持有什么样的核心价值光——那是你始终追求

的，不管是否有益，你都会坚持？②、如果要你向你的孩子或其他亲人形容你在工作中持有什么样的核心价值观，并且希望在他们长大成人，出去工作时也坚守同样的价值观，你会怎么做？③、假设第二天一早醒来，你就拥有了一笔足够供你安度余生的钱，你还会继续坚守这样的核心价值观吗？④、你可以预见自己所坚持的核心价值观在100年后还会像今天一样的有意义吗？⑤、如果有人指出你坚持的核心价值观中有几点将使你在竞争中有所不利，你还会愿意坚持他们吗？⑥如果将来你要在一个全新的领域建立一个公司，你会为这个公司注入什么样的核心价值观，而无需考虑这个公司的从事的行业？④、⑤、⑥：尤其关键，它们从本质上区分了历史不变的核心价值观和应时而变的做法和谋略。

3、核心使命，是公司存在的基本原因。

【戴夫·帕卡德：我想很多人都会错误地认为，一个公司的存在只是为了赚钱。我们应该更加深入地需求我们存在的真正原因。】

⏹一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度——决定了他们的动机，而不仅仅是对产品和目标顾客的一种描述。

⏹尽管你可以达到一个目标或完成一项计划，你却不能完全实现自己的使命，使命就像是地平线上指引的恒星，可以永

远的追寻，却永远不可能达到。尽管使命本身不会变化，它却能激发改变。

⏹一种探索公司使命的强有力的做法是问“5个为什么”。

⏹要超越最大化股份财富的境界，发现企业的真正使命，可以通过一个叫做“随机公司连环杀手”的游戏。方法如下：

假设有人出高价买你的公司，并出了一个可以使公司内部和公司外部的人都十分满意的价格，另外你可以有一系列大胆的设想，比如，公司可以有很好的现金流。再假设，这个人可以使用同样的薪酬制度为所有的员工提供稳定的就业，但是不保证是在同一个行业。最后，假设这个人在购买了这家公司后要“杀死”这家公司，他要取消这家公司的产品或服务，关闭机构，把它的品牌永远的束之高阁不再使用等等。这家公司会在事实上消亡，完全从地球上消失。你还愿意被这个人购买你的公司吗？为什么不愿意或为什么愿意？如果公司不再存在，会有什么损失？为什么公司现在还

存在，和存在下去是重要的？

另一种方法，以下问题问“火星团队”的每一个成员：如果第二天你醒来，发现你拥有了足以让你不用再工作的财富，这时你将界定出什么样的公司使命，让你无论如何都会继续工作下去？是什么深层次的使命感激你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力？

4、核心理念的几个要点：

①、你不需要“创造”或“制定”核心理念。你只能去发现核心理念。理念的制定不是来自对外部环境的观察，而是来自于内在的审视。理念必须是真实可信的，你不能捏造一个核心理念，你只能“理智地分析”它。不要问“我们应该拥有什么核心理念”，而应该问“我们真正拥有什么核心理念”。人们必须带着强烈的热情，深层次的去理解拥有的核心价值和核心使命，否则拥有的就不是核心。②、核心理念起的作用是引导和激励，而不是作出区分。③、一个公司可以有很强烈的核心理念，但未必有正式的宣言。④、阐明核心价值观，核心使命不是一个文字游戏练习。一个公司可以在不同的时间用不同的宣言来描述核心理念。

5、未来前景，它包括两点：一个10~~~30年的胆大包天的目标（BHAG），和对公司完成胆大包天目标后会是怎样的生动描述。

6、一个未来10~~30年才能实现的胆大包天的目标，要考虑到公司现在的能力、当前环境趋势和动力、状况以外的因素。一个胆大包天的目标不应该是一个必胜的赌博，他应该大概只有50%~~70%陈宫的可能性，但公司必须相信“我们无论如何都能做到”。

7、树立一个愿景层次的BHAG，建议考虑以下4点：目标、常见对手、典型模范和内部转型。一个胆大包天的目标是具体的，有具体的时间限制，并且是可以到达的。

8、在把愿景从语言变成图画时，想象这样一种情形，想象一个人们脑海中可以形成的景象，这个过程叫做“用文字画图”。激情、情感和信念是生动描述的重要部分。

9、从对未来的生动描述开始，返回来描述他们胆大包天的目标，这种做法更加成功。这种方法一开始就问：“20年后我们坐在这里，我们看到什么？这家公司会是什么样的？这对于员工来说是什么样的？公司会达到什么程度？如果有人为一家著名的商业杂志写一篇关于这家公司未来20年的文章，他会怎么写？”

10、分析一个未来前景是否“理想”是没有意义的。愿景的任务是创造一个未来，而不是预测未来。

11、关于未来前景本质的问题应该是：“这会令我们活力四射吗？我们会觉得刺激吗？这会激发我们前进的动力吗？这会让人们行动起来吗？

12、创造协调性是我们持续工作的重要部分，他可以帮助公司转变成高瞻远瞩公司，其中包括两个过程：①、发展新的合作机制以保存核心，刺激进步。（第一部分是一个创造过程，要求创造新的机制、流程、策略，带出核心价值观和核心使命，并刺激通向未来前景的进步）②、减少偏差，即那些使公司背离核心理念，和那些阻碍公司向未来前景金发的因素。（合作机制的第二部分是一个分析过程，要求严格的分析这个组织的流程、结构、策略。）

第一章：翘楚中的翘楚

破除12个迷思：

迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。（事实上，有些公司创立时根本没有特别的构想，有几家一开始就错误连连。）

迷思二：高瞻远瞩的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。（绝对不需要此类领导者，事实上，对公司的长期发展可能有害。）迷思三：最成功的公司以追求最大的利润为首要目的。（不错，都追求利益，但是它们同样为一种核心理念指引。）

迷思四：高瞻远瞩公司拥有共同的“正确”价值观。（两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样高瞻远瞩。只问：“我们究竟实际珍视的是什么？”）

迷思五：唯一不变的是变动。（高瞻远瞩公司几乎都虔诚地维护核心理念，很少改变。）

迷思六：绩优公司实施谨慎。（高瞻远瞩公司巧妙的运用“胆大包天的目标”，刺激进步。）

迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地方。（只有切实合服高瞻远瞩公司核心理念和规范准则的人，才会发现那是他们绝佳的工作地点。高瞻远瞩公司根本不容忍那些不愿或不符合它们确切标准的人。）

迷思八：最成功公司的最佳行动都来是来自高明、复杂的战略规划。（高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、常识错误和机会主